Het financieel gezond krijgen en houden van de UT vanuit een scherpe visie voor de toekomst, met onze krachtige waarden als uitgangspunt, heeft momenteel grote prioriteit. De opeenstapeling van uitdagingen met financiële gevolgen – stagnerende groei van studentenaantallen, de internationaliseringsdiscussie, rijksbezuinigingen en stijgende kosten – maken een stevige aanpassing van onze koers noodzakelijk. Daarvoor hebben we reeds diverse maatregelen genomen en zullen we ook in de komende periode verdere acties moeten ondernemen om maatschappelijk impact te kunnen blijven maken vanuit een financieel gezonde organisatie. We delen graag een update over de laatste stand van zaken met jullie. Deze hebben we ook vanochtend met de Universiteitsraad besproken.
In deze update gaan we in op de volgende thema’s:
- Onze visie op de toekomst
- De voortgang van de bezuinigingsmaatregelen in dit jaar
- Eerste inzichten begroting voor 2025
- Grip op en sturing van de organisatieontwikkeling
- Gezamenlijke opgave: we are in it together
Onze visie op de toekomst
De aanpak van de financiële uitdagingen van de UT vraagt om een heldere visie op waar we naar toe willen: de stip op de horizon. Eerder al concludeerden we dat het missiestatement van Shaping2030 om een update vroeg. Deze hebben we eerder dit jaar, na brede consultatie, vastgesteld. Gedurende de afgelopen maanden kwamen we tot de conclusie dat we ook op andere punten behoefte hadden aan meer scherpte. We zijn blij met de eerste opbrengst uit het Strategisch Beraad, waarin het College van Bestuur, de decanen en wetenschappelijk directeuren van de instituten vertegenwoordigd zijn. Zij kwamen met een position paper met daarin hun hun gedachten en ideeën, die we de komende periode moeten vertalen naar concrete stappen. Dit paper biedt goede ingrediënten en perspectief voor waar we als UT naar toe willen en wat we willen behouden.
In Reinventing the UT wordt helder uiteengezet waar onze kracht ligt, welke uitdagingen op ons pad liggen en wat dat betekent voor onderwijs, onderzoek en valorisatie-activiteiten van de toekomst.
Hoewel het document geen formele status heeft als visiedocument van de UT, heeft het wel een belangrijke rol in de ontwikkelingen voor de komende periode. De inhoud zal benut worden in het schrijven van het instellingsplan 2025-2030 waarmee we later dit jaar aan de slag gaan. Maar ook in alle meer urgente keuzes die we (moeten) maken, hanteren we de gedachten in de position paper als richtinggevend.
Vanuit de Universiteitsraad is aangegeven dat we onze kracht en uniciteit nog scherper moeten articuleren met elkaar. Het is fijn dat de leden van de UR hier vanuit hun betrokkenheid en deskundigheid graag in meedenken.
Voortgang van de bezuinigingsmaatregelen in dit jaar
Zowel vorig jaar als dit jaar hebben we acute maatregelen ingesteld die moeten helpen om ons begrotingstekort te beperken. Denk daarbij aan het instellen van een stop op externe inhuur en het kritisch beoordelen van alle vacatures, maar ook het beperken van de inzet van studentbanen.
De meest recente managementrapportage – die over de periode van 1 januari tot 1 september – laat zien dat we financiële besparingen realiseren. Echter, het effect is nog niet zo groot als beoogd: de prognose is op dit moment dat we 4 miljoen van de beoogde 12 miljoen euro aan besparingen zullen realiseren in 2024.
Daardoor is het verwacht operationeel resultaat voor 2024 13,4 miljoen euro negatief Dat is weliswaar beter dan in 2023, maar nog wel minder goed dan begroot: we hadden voor 2024 een negatief resultaat van 7,5 miljoen euro begroot. We zien wel dat er sprake is van een cultuurverandering binnen de organisatie: overal zijn medewerkers kritischer op de noodzaak van uitgaven. Dat is van groot belang om in de komende maanden verdere besparingen te realiseren.
Eerste inzichten begroting voor 2025
In de afgelopen maanden hebben we de diensten en faculteiten gewerkt aan hun begroting voor 2025. Om de financiële positie van de UT op peil te houden, is het noodzakelijk dat het tekort komend jaar beperkt blijft tot maximaal één procent negatief. De directies van de diensten en besturen van de faculteit zijn met die opdracht aan de slag gegaan.
Dat proces liet zien hoe moeilijk het is voor de eenheden om extra besparingsmaatregelen te vinden zonder grote – en soms moeilijke en pijnlijke – keuzes te maken. Daarvoor moeten de building blocks – hierover meer later in dit bericht – belangrijke input gaan leveren. Denk bijvoorbeeld aan het efficiënter inrichten van het onderwijs en het vergroten van inkomsten uit tweede en derde geldstroom.
Sommige Building Blocks zullen niet van vandaag op morgen financieel effect hebben, omdat ze omvangrijk zijn en grote aanpassingen vragen. Deze verder uitwerken en implementeren vraagt om een zorgvuldige overwogen aanpak die tot structureel lagere kosten moet leiden.
De meeste eenheden laten zien dat het mogelijk is om binnen de financiële kaders te blijven. Gedurende het begrotingsproces kwam de faculteit TNW tot de conclusie dat, na de verliezen van de afgelopen jaren, ook het halen van de financiële kaders voor 2025 niet lukt en een reorganisatie nodig is. Daarover informeerde het faculteitsbestuur de medewerkers vorige maand. In afstemming met de medezeggenschap kijkt het faculteitsbestuur wat er nodig is voor een financieel gezonde bedrijfsvoering.
Grip op en sturing van organisatieontwikkeling
Om er in de komende periode voor te zorgen dat we succesvol zijn in het adresseren van het financiële vraagstuk, is het van groot belang om in control te zijn: alleen dan kunnen we de transformatie doormaken die noodzakelijk is en tegelijkertijd ervoor zorgen dat we de kwaliteit van ons onderwijs, onderzoek en valorisatie op peil houden. Dat vraagt bijvoorbeeld of realisme bij het begroten en deze gedisciplineerd volgen.
Eerder formuleerden we twintig building blocks met zowel strategische als operationele opgaven. Inmiddels zijn we enkele maanden verder, en zien we dat een aantal building blocks gerealiseerd is of in de reguliere organisatie is opgenomen. De resterende building blocks hebben we nu geclusterd tot logische clusters, om maximale synergie te realiseren. Meer over die clustering lees je in een eerder bericht op de serviceportal.
Vorige maand is Karin Bax als programmamanager organisatieverandering van start gegaan. We zijn blij met haar ervaring aan boord. In de komende periode zal zij een belangrijke verbindende rol spelen en samen met een team van UT’ers de veranderingen coördineren, begeleiden en waar mogelijk versnellen. In het programmateam zijn de verschillende expertises goed vertegenwoordigd en ook wordt er een klankbordgroep ingericht met vertegenwoordigers uit de diverse geledingen binnen de organisatie.
We hebben er alle vertrouwen in dat we met deze organisatie de juiste stappen vooruit kunnen nemen.
Gezamenlijke opgave: we are in it together
We realiseren ons als CvB hoe ingrijpend de situatie voor onze medewerkers en ook voor onze studenten is. Dat horen we ook in de gesprekken die we als CvB-leden in de afgelopen periode op diverse plekken in de organisatie met vele medewerkers hebben gevoerd.. Ook in de komende periode blijven we die gesprekken voeren. Er is tegelijkertijd grote betrokkenheid en bereidheid tot meedenken en meedoen. Dit werd ook duidelijk in het gesprek met de Universiteitsraad vanochtend.
Verandering brengt onzekerheid met zich mee, en we proberen vragen zo goed mogelijk te beantwoorden. Soms hebben we niet direct een antwoord op alle vragen. Hoewel we een stip op de horizon hebben, is het pad daar naar toe niet altijd een geëffende en voorspelbare weg.
We proberen iedereen zo goed mogelijk te informeren, bijvoorbeeld op de serviceportal, en weten dat de faculteitsbesturen en de dienstdirecteuren dat ook zo goed mogelijk proberen te doen. Ook met de Student Union vindt regelmatig afstemming plaats.
Spreek erover met je leidinggevende als je vragen hebt, ergens mee zit of ideeën hebt waar we als UT iets mee kunnen. Maar voel je ook vrij om ons te benaderen, bijvoorbeeld tijdens één van de bijeenkomsten die we in de komende periode in onze verschillende eenheden zullen bijwonen.
Er staat ons een grote opgave te doen. Maar, we are in it together: we hebben er alle vertrouwen in dat we met onze innovatiekracht en doenersmentaliteit deze opgave samen kunnen volbrengen.
Vinod Subramaniam, Tom Veldkamp, Machteld Roos
College van Bestuur
