Verandering is de enige constante in de wereld, daar is geen twijfel over. Vandaag meer dan ooit, moeten bedrijven de snelheid van complexe veranderingen bij zien te houden. Ook binnen de UT hebben we te maken met veranderingen als (strategie)implementatietrajecten, reorganisaties, (onderwijs)vernieuwing of verhuizingen. Goede interne communicatie is essentieel voor het succesvol doorvoeren van een organisatieverandering. Het draagt via informatie overdracht, dialoog, instructie en overtuigen o.a. bij aan het creëren van vertrouwen en betrokkenheid (draagvlak) als ook het in beweging krijgen van mensen; het beïnvloeden van kennis, houding en gedrag.
Wat kun je als trekker van een verandering zelf aan communicatie doen?
Wanneer je als leidinggevende of trekker voor een veranderopgave staat volgt er automatisch een communicatieverantwoordelijkheid bij deze rol. Maar hoe pak je deze rol en waar moet je aan denken? Hieronder enkele algemene tips voor wanneer je een verandering leidt:
- Wees je bewust van de grote rol van communicatie gedurende het gehele verandertraject, en niet alleen bij de implementatie!
- Wees positief en eerlijk; wek niet de indruk dat alles bij het oude blijft wanneer je dit niet kunt garanderen. Liever transparant en eerlijk zeggen waar het op staat dan dat er achteraf verrassingen uit de hoge hoed komen.
- Wees helder en duidelijk en zo concreet mogelijk; geen wollige taal of abstracte verhalen.
- Breng impactvolle veranderingen liever persoonlijk dan per mail
- Wees duidelijk wat nog ter discussie staat en wat niet; wanneer een besluit van bovenaf is opgelegd is het “ ter informatie” en is er (doorgaans) weinig ruimte voor inspraak. Wees hier open over.
- Wees duidelijk over welke rol medewerkers tijdens (onderdelen van) het traject hebben; met welk doel vraag je medewerkers om input (advies, meedenken, meebeslissen), en koppel ook terug wat je gedaan hebt met de ontvangen input.
- Ga veelvuldig in gesprek met medewerkers door de hele organisatie heen; voorkom dat (verkeerde) geruchten de boventoon gaan voeren. Wees je ervan bewust dat wat vanuit de optiek van de aanjager van een verandering een kleine verandering lijkt voor medewerkers vanuit beleving en emotie toch een grote impact op hen kan hebben.
- Een verandering is mogelijk wanneer er bij de spelers motivatie om te willen of kunnen veranderen aanwezig is, er capaciteit is om te kunnen veranderen en er de gelegenheid gecreëerd wordt om de verandering te realiseren. Als trekker van een verandertraject kun je hier o.a. een faciliterende rol in spelen.
- Vertrouwen in leiders gaat gepaard met consistente communicatie: zeggen wat je doen en doen wat je zegt. Wees je hierbij bewust van impliciete boodschappen: communicatie is niet alleen wat we expliciet zeggen maar ook wat we impliciet aan signalen uitstralen. Het start al bij bijvoorbeeld de samenstelling van een projectteam of stuurgroep. Wie benader je hiervoor en wie ((on-)bewust) niet?
Hieronder enkele voorbeelden om impliciete communicatie te verhelderen:
Vb. Nieuw beleid van een organisatie is gericht op duurzaamheid, alle medewerkers wordt gevraagd hier een bijdrage aan te leveren. De directeur blijft echter wel rijden in een brandstof slurpende SUV. Impliciet geeft de directeur hiermee aan dat hij het duurzaamheidsbeleid niet belangrijk vindt en de regels niet voor hem gelden. Medewerkers hechten meer geloof aan dat het impliciete signaal dan aan de officiële boodschap.
Vb. “De deur staat altijd open”..(maar nu even niet).
Vb. Het nieuwe werken wordt gepromoot, iedereen moet voortaan flexwerken. Behalve de directie, die behouden hun eigen kantoor.
Vb. Interne samenwerking tussen afdelingen wordt belangrijk gevonden, maar ze liggen 5 verdiepingen uit elkaar en er is ook geen overlegruimte of koffiehoek.
Waar kan MC bij helpen?
Verandertrajecten wisselen in mate van impact en door de dynamiek in een organisatie is iedere verandering anders, dit maakt een volledige standaard (communicatie)aanpak niet mogelijk. Afdeling MC Communicatie adviseert en ondersteunt leidinggevenden bij verandercommunicatie. Denk bijvoorbeeld aan het meedenken over communicatiedoelen, strategie, participatie, boodschap, ontwikkelen van tools, communicatiemiddelen, training en coaching. Hoe eerder MC in het proces betrokken is, hoe meer ze kan betekenen.
Neem voor advies en ondersteuning contact op met het MC- aanspreekpunt voor jouw eenheid.
Full list of contacts per unit
EEMCS faculty team
MC-EEMCS intranet
Resarch institute teams
General contacts:
CES
CFM
FIN
EB and SP
GA
HR
LISA
There are no specific contacts at MC for LISA employees. For communication support, please contact your LISA colleagues Heleen Melching or Frank Westerveld for Digital Compentence Centre.
MC
SBD
Pre-U
Mate van impact | Kenmerken | Waar kan M&C bij helpen? |
|---|---|---|
Low impact Verandering zonder personele (rechtspositionele) gevolgen en zonder ingrijpende verandering voor de omgeving.
|
| MC denkt mee over de communicatiestrategie, het formuleren van de boodschap, in te zetten communicatiemiddelen, een op de spelers in de verandering afgestemde middelenplanning. Er wordt in afstemming besproken wie de uitvoering op zich neemt. |
Medium impact Verandering zonder personele (rechtspositionele?) gevolgen, met gematigde impact op de interne UT omgeving.
|
| MC sluit als adviseur aan bij de trekker(s) van de verandering en adviseert vanuit een door MC gemaakte analyse over de te volgen communicatiestrategie, formulering van de boodschap, in te zetten communicatiemiddelen, en middelenplanning. Daarbij zorgt de MC adviseur er voor dat de spelers in de verandering hun (communicatie) rol kunnen pakken, zorgt deze voor procescommunicatie en houdt de MC adviseur de consistentie van communicatie in de gaten en spiegelt dit bij de trekker(s).
|
High impact Verandering met personele (rechtspositionele) gevolgen en/of aanzienlijke impact op de omgeving en/of werkwijze van betrokkenen zowel in- als extern.
|
| MC sluit als adviseur aan bij de trekker(s) van de verandering en adviseert vanuit een gemaakt analyse over de volgen communicatiestrategie, formulering van de boodschap, in te zetten communicatiemiddelen, en middelenplanning. Daarbij zorgt de MC adviseur er voor dat de spelers in de verandering hun (communicatie) rol kunnen pakken en houdt de MC adviseur de consistentie van communicatie in de gaten en spiegelt dit bij de trekker(s). Waar wenselijk kan de communicatieadviseur een procesbegeleidersrol pakken. Opschaling naar bredere communicatiedisciplines als externe communicatie/ pers is wenselijk. |