Zeger van der Wal is hoogleraar aan de Universiteit van Leiden en universitair hoofddocent aan de National University of Singapore. Hij reist als internationaal expert in overheidsmanagement de wereld rond om landen en practices te vergelijken. Als kerndocent van de Masterclass 21e eeuw Publieke Manager aan de Universiteit Twente vertelt hij in een tweeluik over de uitdagingen waar publieke managers mee kampen. Dit tweede deel gaat over de eisen aan moderne publieke organisaties en wat die eisen betekenen voor managers.
Voorlopers
Overheidsorganisaties kampen nog steeds met het hardnekkige vooroordeel dat ze log en bureaucratisch zijn. Dat ze wel willen innoveren, maar vaak niet verder komen dan goede bedoelingen. In hoeverre is dat terecht? “Kijk”, opent Van der Wal na een korte stilte, “sommige gemeenten lopen voorop, waar andere afwachtend zijn. Eén van de gemeenten die altijd in het rijtje voorlopers staat, is Hollands Kroon. Gouda is ook zo’n voorbeeld. De meeste gemeenten proberen, meestal samen met externe consultants, dingen echt wel anders te doen. Dat lukt alleen niet altijd.”
Veeleisende omgeving
“De lat ligt ook hoog”, vervolgt Van der Wal. “Inwoners willen met de overheid communiceren zoals met Apple of Ziggo bijvoorbeeld. Alsof het één bedrijf is dat alle vragen snel en correct afhandelt. Dat is bij die bedrijven ook niet altijd zo, maar de verwachtingen zijn hooggespannen. Als Apple ieder jaar een nieuwe iPhone op de markt brengt, waarom moet het dan tientallen jaren duren voordat de Amsterdamse Noord-Zuid lijn af is? Dat is natuurlijk geen eerlijke vergelijking. Maar de druk van buitenaf op overheden om te innoveren en de dienstverlening te verbeteren is veel hoger dan vroeger. Dat vraagt om krachtige leiders die weten welke innovaties ze wel en niet kunnen waarmaken.”
Tri-sector athletes
“Wat ik zelf een enorm goede ontwikkeling vind als antwoord hierop, is wat heet tri-sector athletes. Managers die ervaring en een netwerk hebben in alle drie de sectoren; overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld. Ze zijn niet vies van geld verdienen maar hebben ook een maatschappelijke drive. Doordat ze verschillende posities en rollen kennen, hebben ze contextuele intelligentie. Dat helpt om samenwerking tussen sectoren van de grond te krijgen.
Neem de energietransitie. Daar heb je behoefte aan mensen die voor het ministerie van I&W werkten, maar ook binnen de muren van Shell en Greenpeace hebben gekeken. Mensen die de verschillende facetten kennen en weten hoe alle stakeholders erover denken. En mensen die deze stakeholders met elkaar verbinden. Als ze terugkomen bij de overheid nemen ze een schat aan ervaring mee. Dat gebeurt al wel, maar mag nog veel meer. Dat kan in de vorm van stages, werkplekruil of traineeships. Door te zeggen: je hebt maatschappelijke impact én je mag uitstapjes maken naar andere organisaties heb je een mooie propositie om toptalent aan te trekken en te behouden.”
Reverse mentoring
“Het is een uitdaging om al deze ontwikkelingen als manager in goede banen te leiden”, beaamt Van der Wal. “Zelf vind ik het een interessante vraag hoe je verschillenden generaties met elkaar laat samenwerken en iedereen aan boord houdt. We hebben het over het aantrekken van jonge, flexibele mensen. Maar tegelijkertijd moeten we allemaal langer doorwerken.
Over een tijdje krijgen we pas op ons 71e AOW. Dat betekent dat 25- en 70-jarigen het binnen een afdeling met elkaar moeten zien te rooien. Dat biedt juist kansen als we in staat zijn voorbij generatieconflicten te denken. Een publieke manager van 32 is met technologie opgegroeid, die kent de ins en outs daarvan beter dan één van 58. De oudere manager heeft veel meer politieke ervaring. Maar allemaal kennen ze de dilemma’s. Een mogelijk antwoord daarop is reverse mentoring.
De senioren leggen dan uit hoe je met een lastige wethouder omgaat. En andersom leren jongeren hoe je een beleidscampagne op twitter lanceert of hoe je nieuwe stakeholders bereikt. Onderzoek laat zien dat beide groepen zich door zo’n aanpak gewaardeerd en gestimuleerd voelen. Daar ligt een enorme kans voor overheidsorganisaties.”
Waardering en rugdekking
Van der Wal noemt nog meer mogelijkheden om een hele organisatie mee te nemen in een veranderingsproces. “Prijsvragen uitschrijven voor nieuwe ideeën is er een.
Maar ook branden en markten waarbij je een medewerker van de maand aanwijst. Wij kennen dat hier hoofdzakelijk van McDonalds. Maar het is eigenlijk vooral een manier om waardering naar medewerkers te uiten. Daarnaast geef je intern en extern aan welk gedrag je graag ziet door juist dat gedrag te belonen. Een ander belangrijk punt in dit soort transformaties is dat je als leidinggevende achter je medewerkers blijft staan als iets mislukt. Mensen moeten vertrouwen voelen om te kunnen en mogen experimenteren. Binnen grenzen uiteraard, maar bange medewerkers die vrezen dat ze hangen wanneer ze een fout maken, proberen niks.”