Het doel van dit onderzoek was middels interviews vaststellen hoe zogenaamde 21e-eeuwse digitale vaardigheden worden opgevat, ingezet en ontwikkeld, met het oog op beleidsaanbevelingen voor de creatieve industrie. In interviews met oprichters en CEO's zijn de verschillende soorten digitale vaardigheden en vaardigheidsontwikkelingspraktijken van het personeel besproken.
Wat betreft de betekenis van digitaal vaardig zijn, gaven deelnemers aan dat een onderscheidend kenmerk van een digitaal vaardig persoon het vermogen is om vaardigheden te hercontextualiseren - ze in te zetten in nieuwe en veranderende contexten (Evans en Guile 2012; Hager en Hodkinson 2009). Het idee van veerkracht in het licht van veranderende technologie wordt beschouwd als de sleutel tot digitale vaardigheid. De meeste deelnemers lijken echter een beperkte kijk te hebben op het concept van 21e-eeuwse digitale vaardigheden zelf, terwijl definities in de literatuur een reeks inhoudelijke informatieve, sociale en creatieve vaardigheden om technologie te gebruiken duiden (Scheerder, van Deursen en van Dijk 2017). De deelnemers leken het moeilijk te vinden om af te wijken van het beschrijven van meer technische vaardigheden. Zij zien digitale vaardigheden vooral als het vermogen om gemakkelijk te kunnen werken met verschillende digitale technologieën en online platforms in verschillende contexten. Nadat de interviewer het onderscheid tussen technische en inhoudelijke aspecten van digitale vaardigheden uitlegde, gaven de gesprekspartners gaandeweg meer voorbeelden over de betekenis van een bredere set van digitale vaardigheden binnen hun werkzaamheden. Het lijkt er in ieder geval op dat digitale vaardigheden vooral als routine in de dagelijkse werkzaamheden worden beschouwd; ze zien het als een natuurlijke basis.
21e-eeuwse digitale vaardigheden
Ook bij het niveau van 21e-eeuwse digitale vaardigheden van medewerkers, refereren geintervieuwden vooral aan technische vaardigheden. De technische notie is dan beperkt in hoe flexibele vaardigheden kunnen worden ingezet in verschillende functies. De vaardigheden die op deze manier worden aangeleerd, hebben grote kans snel achterhaald te zijn naarmate de technologie vooruitgaat en praktische toepassingen steeds meer substantiële vaardigheden gaan vereisen (van Dijk en van Deursen, 2014). Verschillende wetenschappers stellen dat de focus op technische operaties veel te beperkt is (zie bijvoorbeeld van Deursen en van Dijk 2011; Claro et al. 2012). Desalniettemin hebben deelnemers de neiging om technische vaardigheden als referentiepunt te gebruiken; als zodanig wordt het hele scala aan digitale vaardigheden niet in aanmerking genomen en mogelijk over het hoofd gezien of verwaarloosd. Deels komt dit doordat deelnemers geloven dat hun medewerkers zelfredzaam zijn en vertrouwen hebben in het gebruik van digitale technologie, omdat dit deel uitmaakt van hun core business. Een andere reden is dat ze vaak uitgaan van de veronderstelling dat een jonge beroepsbevolking voldoende digitaal vaardig is. Dit is zorgwekkend omdat eerdere prestatiemetingen grote verschillen laten zien voor informatie en strategische digitale vaardigheidsniveaus tussen volwassenen en jongvolwassenen (van Deursen en van Dijk, 2011).
Bij confrontatie met eerdere resultaten is een aantal deelnemers kritischer op het niveau van de meer inhoudelijke vaardigheden van hun medewerkers. Ze legden uit dat zij moeite hebben met digitale vaardigheden zoals online expressiviteit, interpretatie van informatie en het overwegen van meerdere oplossingen. In lijn met Hennekam en Bennett (2017) kwam de behoefte aan zogenaamde generieke vaardigheden zoals communicatie en probleemoplossed vermogen sterk naar voren in relatie tot de CI-praktijk. Wat opvalt is dat de meeste deelnemers geen vaardigheidsontwikkelingsbeleid lijken te hebben rond 21e-eeuwse digitale vaardigheden. De eerste prioriteit hierbij zou moeten zijn om het management van organisaties bewust te maken van de noodzaak. Omdat oprichters en ceo's aangeven dat er verschillen zijn in het vaardigheidsniveau van medewerkers, kunnen ze niet opereren vanuit de veronderstelling dat iedereen van nature over voldoende niveau van 21e-eeuwse digitale vaardigheden beschikt of deze spontaan ontwikkelt. De bevindingen tonen aan dat het niet voldoende is er gewoon vanuit te gaan de juiste kandidaten te selecteren of de ontwikkeling van vaardigheden als een individuele verantwoordelijkheid te beschouwen.
Het ontwikkelen van vaardigheden
Wat betreft de rol van organisaties met betrekking tot de ontwikkeling van vaardigheden, wijst de kern van de opvattingen van deelnemers op informele leercontexten als standaardpraktijk. Het belang van on-the-job coaching, mentoring en training kwam naar voren. Een beleidsaanbeveling voor organisaties is om samenwerking tussen peers te faciliteren en de huidige informele hulp te structureren. Om digitalisering verder te stimuleren in de organisatie, kunnen zij mensen identificeren die er enthousiast en open voor staan. Zulke mensen kunnen tot op zekere hoogte digitalisering bevorderen en besluitvormings- en kennisoverdrachtsprocessen versnellen (Kohnke 2017; Kotter 2014). Organisaties kunnen het delen van kennis ook faciliteren door presentaties of workshops te plannen. Dit leren van anderen stelt individuen in staat de leerkeuzes te begrijpen die door anderen zijn overwogen. Formele leercontexten, die bestaan uit geplande leeractiviteiten, worden minder vaak overwogen. Training en ontwikkeling zijn meestal ad hoc en in reactie op een specifieke behoefte aan vaardigheden. Organisaties zouden een meer geplande benadering van leren kunnen hanteren. Een beleidsaanbeveling is om zich te concentreren op gerichte praktijken voor het ontwikkelen van vaardigheden. Dit kan door medewerkers te stimuleren om onder begeleiding te onderzoeken in welke richting zij zich verder willen ontwikkelen. Gepersonaliseerde begeleiding blijft cruciaal voor de ontwikkeling van digitale vaardigheden (Margaryan, Littlejohn en Vojt 2011). Niet alle medewerkers maken gebruik van de beschikbare opties om hun leren te ondersteunen, zelfs als ze actief worden aangeboden. Door middel van regelmatige gesprekken kunnen medewerkers hun behoefte aan vaardigheidsontwikkeling kenbaar maken of ondersteuning krijgen bij het vaststellen van hun leerdoelen.
Belangrijk om op te merken is dat de kosten en tijd die gepaard gaan met het ontwikkelen van vaardigheden naar voren komen als opvallende barrières. Commerciële druk zorgt er soms voor dat kansen voor het ontwikkelen van vaardigheden worden verwaarloosd (Norman en Jerrard 2015), vooral omdat veel van het werk binnen de CI's projectmatig is. Bovendien voegt de snelle technologische verandering een extra laag complexiteit toe aan professioneel leren (Hennekam en Bennett 2017). Voor de meeste organisaties is de vraag niet langer of ze moeten investeren in de ontwikkeling van vaardigheden, maar veeleer hoe en waar ze moeten investeren voor de beste resultaten. Een beleidsaanbeveling is om werknemers gestructureerde leermogelijkheden te bieden om de nodige digitale vaardigheden van de 21e eeuw op te bouwen. Door digitale technologieën in zo'n risicovrije setting te gebruiken, kunnen ze experimenteren met nieuwe manieren van werken (Kohnke 2017). Gezien het gebrek aan regulering van normen binnen de CI's, is het voor een groot deel de verantwoordelijkheid van het individu om jezelf op de hoogte te houden van de snel veranderende technologie (Daniel, Fleischmann en Welters 2017). De bevindingen ondersteunen de theorie van Billett en Choy (2013) dat leren door dagelijkse praktijk waarschijnlijk onvoldoende is voor de dynamische werkplek van de CI's. Een kans voor organisaties is om de noodzakelijke voorwaarden te scheppen om leren op het werk te stimuleren.
Samenvattend moeten medewerkers een realistische inschatting maken van hun digitale vaardigheden en van de waarde die zij toevoegen aan de organisatie. Ze kunnen proactief op zoek gaan naar nieuwe kennis en hiaten in hun kennis signaleren. Informele vormen van leren door te doen met behulp van de sociale omgeving worden steeds belangrijker (Selwyn, Gorard en Furlong 2006). Organisaties kunnen hun activiteiten en behoeften in een bepaalde richting sturen; het is echter aan de werknemer om de geboden kansen te benutten. Van individuele werknemers wordt verwacht dat zij actief omgaan met hun inzetbaarheid.
Praktische implicaties
Dit onderzoek benadrukt de noodzaak voor de academische wereld en de industrie om een voortdurende dialoog te onderhouden over het soort digitale vaardigheden dat precies vereist is en hoe ze proactief kunnen worden verfijnd. De diepgaande perspectieven van oprichters en directeuren van organisaties die binnen de CI's werken, bieden een basis om te onderzoeken hoe digitale vaardigheden van de 21e eeuw kunnen worden ontwikkeld, ondersteund en onderhouden. Samenvattend zijn de belangrijkste beleidsconclusies die uit onze bevindingen kunnen worden getrokken de volgende:
Vanuit een organisatorisch perspectief:
- Besef dat digitale vaardigheden van de 21e eeuw belangrijk zijn, misschien zelfs belangrijker dan digitale vaardigheden zoals die worden waargenomen door oprichters en directeuren
- Houd er rekening mee dat digitale vaardigheden van de 21e eeuw zich niet altijd vanzelf of spontaan op eigen initiatief van de medewerker ontwikkelen
- Systematisch leren en de ontwikkeling van vaardigheden op de werkplek structureren
Vanuit een individueel perspectief:
- Besef dat de vereiste om te leren een levenslange noodzaak is
- Houd er rekening mee dat het ontwikkelen van vaardigheden deel uitmaakt van het werk en besteed veel tijd aan leren op het werk
- Kritisch identificeren welke vaardigheden nodig zijn om waarde toe te voegen aan de organisatie of zelfs aan de arbeidsmarkt van de toekomst
