Proefschrift van Mirjam Koehorst (verdedigd op 11 December 2020)
De creatieve sector is één van de negen topsectoren die speciale aandacht geniet van de Nederlandse overheid. Onder andere door de focus op export draagt deze sector bij aan de economische significantie van Nederland. Daarnaast dragen creatieve oplossingen en innovaties bij aan het oplossen van sociale problemen. De creatieve sector is een kennisintensieve sector waar veel hoogopgeleide professionals werken. De werkzaamheden die zij verrichten vragen naast vakspecifieke kennis en vaardigheden om cognitieve vaardigheden zoals communicatie, kritisch denken en creativiteit. Deze cognitieve vaardigheden worden vaak gezien als onontbeerlijk in de 21e-eeuw. Dit geldt niet alleen tijdens het werk, maar ook in het dagelijks leven. Daarnaast zijn vaardigheden gerelateerd aan het gebruik van informatie- en communicatietechnologieën (ICTs), en het internet de laatste decennia in belang toegenomen. Er zijn vele raamwerken ontwikkeld waarin digitale vaardigheden los van cognitieve vaardigheden worden genoemd. De vaardigheden in deze raamwerken worden vaak 21e-eeuwse vaardigheden genoemd en zijn belangrijk voor iedereen die mee wil kunnen doen in de huidige maatschappij. Echter, ICTs zijn zo’n integraal onderdeel geworden van onze dagelijkse leven en werk, dat digitale vaardigheden niet meer los gezien kunnen worden van cognitieve vaardigheden. Online zijn vaardigheden zoals communicatie en kritisch denken tenslotte minstens zo belangrijk als offline, maar het vraagt wel om andere competenties. Ondanks het belang van de combinatie van deze vaardigheden, juist in de vooruitstrevende creatieve sector, is het bewustzijn met betrekking tot deze skills onder managers en leidinggevenden gering. Dit is problematisch gezien het feit dat zij een gedeelde verantwoordelijkheid hebben met hun werknemers om vaardigheden te ontwikkelen die een belangrijke invloed hebben op de uitvoering van hun werk. Daarom wordt er in dit proefschrift gekeken naar welke vaardigheden belangrijk zijn voor kenniswerkers, en wat organisaties in de creatieve sector kunnen doen om deze vaardigheden te helpen ontwikkelen.
In hoofdstuk 2 wordt de context van dit proefschrift beschreven en gedefinieerd met behulp van een procesmodel; enerzijds om participanten te kunnen selecteren voor vervolgonderzoek, en anderzijds om later gerichte aanbevelingen te kunnen doen. In Europa ervaart de creatieve sector een groei die ver boven het gemiddelde van de totale economische groei van de EU uitstijgt. Toch is er geen consensus over hoe deze sector afgebakend moet worden. Elk land houdt hier dan ook zijn eigen manier op na. Gehanteerde definities zijn vaak gebaseerd op industriële lijnen of op basis van beroepen, maar in een sector die op de voorgrond van innovatie staat zijn deze scheidslijnen voortdurend aan verandering onderhevig. Op basis 185 Samenvatting (Summary) van bevindingen uit de literatuur en 23 interviews onder belangrijke spelers in de creatieve sector is een procesmodel ontwikkeld met zes fasen, namelijk (1) probleem analyse, (2) concept ontwikkeling, (3) voorlopig ontwerp, (4) definitief ontwerp, (5) productie/uitvoering en (6) product introductie. Het procesmodel is vervolgens aangevuld met verschillende beroepen die passen bij de zes fasen:
De meerwaarde van deze aanvulling is dat op deze manier zowel beroepen die in de kern creatief zijn (zoals ontwerpers) als ondersteunende beroepen (zoals projectmanagers) kunnen worden gekoppeld aan het procesmodel. Hierdoor worden alle beroepen die als onmisbaar worden beschouwd opgenomen. Doordat het procesmodel en de gekoppelde functies los staan van de sub-sector waarin ontwikkeling plaats vindt, kan deze helpen bij het identificeren en begrijpen van de meest belangrijke aspecten van de creatieve sector met betrekking tot hoe producten en services worden ontwikkeld. In hoofdstuk 3 ligt de focus op 21e-eeuwse digitale vaardigheden. In het 21e-eeuwse digitale vaardigheden raamwerk zijn de meest voorkomende vaardigheden – genoemd in meerdere raamwerken met betrekking tot 21e-eeuwse vaardigheden en de academische literatuur – geoperationaliseerd met een digitale component (Van Laar, Van Deursen, Van Dijk, & De Haan, 2017). De vaardigheden die gebruikt worden in het proefschrift zijn operationele vaardigheden, informatie management, communicatie, samenwerken, creativiteit, kritisch denken en probleemoplossend vermogen. Deze vaardigheden kunnen gekoppeld worden aan het procesmodel dat is beschreven in hoofdstuk 2. Door dit te doen kunnen inspanningen om 21e-eeuwse digitale vaardigheden van professionals in de creatieve sector te verbeteren gerichter worden ingezet. Het spreekt voor zich dat alle vaardigheden in meer of mindere mate belangrijk zijn voor alle professionals in elke fase van het 186 10 procesmodel. Echter, op basis van de interviews uit hoofdstuk 2 en de literatuur komt met name het volgende naar voren:
Met behulp van een systematische literatuur review wordt in hoofdstuk 4 een overzicht gegeven van de actuele staat van academisch onderzoek. Hierbij wordt gekeken welke organisatorische factoren van invloed zijn op het niveau van 21e-eeuwse vaardigheden van de individuele professional in de creatieve industrie. Aangezien onderzoek naar 21e-eeuwse digitale vaardigheden nog in de kinderschoenen staat, is er gekozen om te focussen op determinanten van 21e-eeuwse vaardigheden.
Op basis van de resultaten uit peer-reviewed artikelen gepubliceerd tussen 2005 en 2016 met empirische, kwantitatieve data zijn de geïdentificeerde factoren onder te verdelen in drie hoofdcategorieën; leiderschap-karakteristieken, functiegerelateerde karakteristieken en organisatorische karakteristieken. Over de gehele review genomen is transformational leadership de factor die het meest naar voren komt in de academische literatuur. Tijdens het uitvoeren van de review werd er veelal onderzoek gevonden met output op het niveau van de organisatie. Hiermee is een duidelijk hiaat aan het licht gekomen met betrekking tot onderzoek naar organisatorische factoren die invloed hebben op het niveau van vaardigheden van individuele werknemers. Daarnaast waren de onderzoeken in de zoekresultaten bijna alleen maar gericht op creativiteit. Desalniettemin kunnen de resultaten aanzienlijke implicaties hebben wanneer er gekeken wordt hoe de vaardigheden van werknemers verbeterd kunnen worden door aanpassingen te doen binnen 187 Samenvatting (Summary) een organisatie. De resultaten kunnen helpen gerichte acties ter verbetering van de vaardigheden van individuele werknemer te ondernemen.
In hoofdstuk 5 worden de resultaten van eerdere hoofdstukken gecombineerd. Door middel van een survey onder 510 werknemers in de creatieve industrie is gekeken of de organisatorische factoren uit hoofdstuk 4 van invloed zijn op de verschillende 21e-eeuwse digitale vaardigheden. Hierbij is gekeken naar organisatiecultuur, transformerend leiderschap, beloningen, autonomie, persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden, team variatie en ICT-vooruitstrevendheid. De resultaten laten zien dat elk van deze factoren, met uitzondering van een ad hoc organisatiecultuur, op tenminste één van de 21e-eeuwse digital skills componenten van invloed is. Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat om de ontwikkeling van 21e-eeuwse digitale vaardigheden in een organisatie te ondersteunen onder andere rekening gehouden moet worden met de samenstelling van het team, ervoor te zorgen dat er voldoende digitale middelen aanwezig zijn in combinatie met een ondersteunend HR-beleid, en dat er op een motiverende en transformationele manier leiding wordt gegeven.
Om een dieper inzicht te krijgen hoe de gevonden organisatorische factoren van invloed zijn op het niveau van vaardigheden van medewerkers, is in hoofdstuk 6 een serie interviews uitgevoerd met managers in de creatieve industrie. Daarnaast is onderzocht wat organisaties in de creatieve sector op het moment doen aan ontwikkeling van medewerkers in het algemeen, en van 21e-eeuwse digital vaardigheden in het bijzonder. Tevens is aan de participanten gevraagd welke vaardigheden zij belangrijk vinden voor hun werknemers. Hierbij werden de vaardigheden communicatie, klantgerichtheid en samenwerking het meest genoemd. Daarnaast hebben de interviews kunnen bijdragen aan de validatie van het 21e-eeuwse digital vaardigheden raamwerk. Wat betreft de ontwikkeling van vaardigheden is naar voren gekomen dat volgens participanten de verantwoordelijkheid hiervoor zowel bij de organisatie als bij de werknemer ligt. Hierin speelt de motivatie van de werknemer een grote rol. Organisaties hebben vele mogelijkheden voor werknemers om zich te ontwikkelen. Daarnaast ondernemen ze actie om een cultuur, werkomgeving en leiderschap te stimuleren die ontwikkeling aanmoedigen. Organisatorische factoren zoals autonomie en beloningen hangen nauw samen met de cultuur van een organisatie. Bijna alle participanten waren van mening dat autonomie belangrijk is om een creatieve professional goed werk te kunnen laten doen. Daarnaast past een individuele beloning niet bij het belang van teamwerk wat voor zulke organisaties zo belangrijk is. 188 10 Voorbeelden van verschillende ontwikkelingsmogelijkheden zijn (in volgorde van relevantie): ontwikkeling tijdens het werk, training, (interne) kennisuitwisseling, software specifieke training, online zelfstudie, en beurzen/conferenties. Daarnaast is door de participanten onderschreven dat een gevarieerd team grote invloed kan hebben op de ontwikkeling van vaardigheden van medewerkers. Ondanks het feit dat het belang van 21e-eeuwse digitale vaardigheden direct en indirect is onderschreven door de participanten, worstelen velen nog om digitale vaardigheden niet los te zien van 21e-eeuwse vaardigheden. Door het tekort aan begrip is het voor organisaties dan ook lastig om gericht te focussen op de ontwikkeling van 21e-eeuwse digitale vaardigheden.
Ten slotte worden in hoofdstuk 7 alle bevindingen aan elkaar gekoppeld en worden een aantal aanbevelingen gedaan voor organisaties en beleidsmakers. In Nederland ontvangt de creatieve sector extra middelen om het een competitieve speler in een internationale markt te maken. Hiermee hoopt de overheid de Nederlandse economie in zijn totaliteit te stimuleren. Met behulp van het procesmodel en het hieraan koppelen van functiegroepen kan de focus verschoven worden van de professional of organisatie als losstaande entiteit naar hoe professionals interacteren binnen de sector. In veel gevallen vinden deze interacties plaats over de grenzen van organisaties heen. Aangezien het niet alleen de creatieve individu is, maar een team van professionals die de uitvoering of introductie van een product tot een succes maken kan het procesmodel gebruikt worden om dit te benaderen vanuit een hoger niveau van efficiëntie of effectiviteit. Tenslotte zijn dit de elementen die bepalen in hoeverre een organisatie in staat is de productiviteit te verbeteren en competitief te blijven. Door vervolgens de vaardigheden die in hoofdstuk 3 zijn besproken te koppelen aan het procesmodel – op basis van literatuur en de interviews besproken in hoofdstuk 2 – ontstaat een overlap van de meest prominent gevraagde vaardigheden en functiegroepen. Dit geeft een duidelijk beeld van welke vaardigheden de meeste aandacht verdienen met betrekking tot de ontwikkeling van medewerkers binnen deze functiegroepen. Door gebruikt te maken van de kennis opgedaan in hoofdstukken 4, 5 en 6 kunnen deze ontwikkelingen gericht plaatsvinden binnen organisaties.
De creatieve sector is één van de negen topsectoren die speciale aandacht geniet van de overheid in de hoop de Nederlandse economie te stimuleren. De Roadmap Human Capital Topsectoren 2020-2023 is een samenwerkingsverband tussen deze negen topsectoren die als doel heeft om de impact van de individuele human capital agenda’s te vergroten onder andere voor het ontwikkelen en assimileren van kennis. De gerichte aanbevelingen uit het laatste hoofdstuk in dit proefschrift kunnen hier zeker een bijdrage aan leveren.
