Zie Blog & Podcast

De mens achter de zorgbestuurder in risicovolle tijden

Alle informatie overzichtelijk en bij de hand.

‘Goh jongens, ik heb op een hele andere baan gesolliciteerd.’ Albert Hilvers was nog geen vijf dagen bestuurder bij Zorggroep Oude en Nieuwe Land toen de coronacrisis uitbrak. Hoe balanceer je dan tussen risico's beheersen én risico’s nemen? Hoe doe je dat, als mens achter de bestuurder?

Albert Hilvers (Arnhem, 59) is gepokt en gemazeld door een lange loopbaan in de zorg. Hij begon als fysiotherapeut, deed onderzoek en vervulde managementfuncties, onder andere in de psychiatrie en de gehandicaptenzorg. Naast een MBA-opleiding en psychologie van organisatieverandering volgde hij de opleiding risicomanagement in de publieke sector. ’Ik ben ontzettend blij dat ik die opleiding gedaan heb. Toen ik hier solliciteerde als bestuurder was dat een van de argumenten om met me in gesprek te gaan.’ Dat was het voor mij ook. Midden in de tweede lockdown spreken we elkaar telefonisch.   

Je was als nieuwe bestuurder net enkele dagen begonnen bij Zorggroep Oude en Nieuwe Land, toen de coronacrisis losbarstte. Weet je nog wanneer die zich aan je openbaarde?

‘Ik ben op maandag 2 maart gestart. De twee weken daarvoor was ik met m’n vrouw op vakantie, in Limburg. Toen hebben we nog op het carnavalsterrein gelopen. Ik kwam al met enige schrik in de benen binnen, omdat later bleek dat tijdens carnaval mogelijk veel besmettingen zijn opgelopen. Hét moment dat we ons gingen beseffen dat het echt heftig zou worden was tijdens een bijeenkomst met het net ingerichte ‘actieteam corona’, op vrijdag diezelfde week. We zaten met een paar mensen aan tafel en ik zie ons nog zitten. Ik kende die mensen nog niet, ik kende de nog organisatie niet.’

Albert sluit dat gesprek af met de samenvattende,  verstrekkende conclusie: ‘Beste mensen, we zijn vanaf nu dus een crisisteam.’ Nog geen week binnen moest de nieuwe bestuurder een complexe organisatie met 1800 medewerkers door een ongekende de crisis zien te loodsen. Met alle risico’s van dien.  

Wat ging er toen door je heen?

Albert Hilvers
“Het was heel confronterend. Ik was een onbeschreven blad in de organisatie en was ineens in een crisis beland.”
Bestuurder Zorggroep Oude en Nieuwe Land

Niet dat een crisissituatie nieuw voor Albert was. Als directeur intensieve zorg bij zijn vorige werkgever had hij al veel ervaring met crisismanagement opgedaan. Dat verklaart waarschijnlijk zijn nuchtere reactie op het doorgebroken crisisbesef: ‘Bij mij werkt het zo dat ik dan in actie kom. Ik neem de regie.’

Wat was je eerste zorg?

‘Continuïteit van zorg was m’n eerste zorg. Die moesten we uitwerken op basis van heel weinig informatie, omdat we de impact van corona toen nauwelijks konden bevatten.’ Vanuit het team is door diverse leden daarom snel contact gelegd met zorgorganisaties in Brabant, die enkele weken voor liepen in de crisis: ‘Die hebben ons de ogen geopend over wat ons te wachten stond.’

Heb je daarbij, achteraf gezien, grote risico’s genomen?

‘Als nieuwe bestuurder binnen de organisatie kende ik de cultuur en de platgetreden paden niet. Daardoor ging ik onbevooroordeeld aan de slag, met besluiten die ik nu niet meer zou nemen. Zoals de Covid-unit in de polder, die we al na twee weken zijn gestart. Achteraf heel risicovol, zowel financieel als inhoudelijk. Met de kennis van vandaag, had ik me toen wel tien keer bedacht. En toch ben ik wél blij dat we het gedaan hebben.’ 

Wanneer was kiezen tussen een risico beheersen of juist nemen een dilemma?

‘Dat was het besluit van de overheid dat alle verpleeghuizen dicht moesten. Dat besluit hebben we gevolgd, maar wel als een van de laatsten.’ Het was ook de laatste keer. ‘Wij gaan niet meer blind mee met sluiten van huizen, wij gaan voor maatwerk. Ik neem mijn bestuurlijke verantwoordelijkheid op basis van inschattingen van risico’s. En ja, hierbij nemen we een risico. Dit heeft te maken met afweging tussen menselijkheid en veiligheid. Wij kiezen dan voor menselijkheid naast veiligheid, omdat we het belangrijk vinden dat bewoners hun contacten kunnen houden. We zijn er wel verantwoordelijk voor om het zo veilig mogelijk te doen.’

Hoe ben je intussen al bijna een jaar lang overeind gebleven? 

‘Ik heb coachgesprekken gehad, heb ervaren dat het fijn is om met een ervaren team samen te werken binnen het crisisteam. De contacten met mijn Raad van Toezicht waren stimulerend en aanvullend. Daarnaast heb ik  veel aan de collegiale samenwerking met de collega-bestuurders’. Hier zijn hele bijzondere samenwerkingen uit gekomen. 

En verder, meer persoonlijk? 

‘Wat ook goed werkt zijn lange wandelingen met m’n vrouw, mijn manier om weer tot mezelf te komen. De afspraak in ons crisisteam was dat iedereen elke week een time out moment koos, een paar uur niet bereikbaar was. Is mij trouwens niet helemaal gelukt. Ik bleef altijd bereikbaar. Verder heb ik verhalen gedeeld. Inmiddels heb ik in de organisatie bijna veertig blogs gepubliceerd. Niet alleen succesverhalen, ook de strijd en de last. Voor mij was het een opschoning van m’n hoofd. En omdat ik fysiek niet in de gebouwen kon zijn, moest ik op een andere manier zichtbaar zijn.’

Terugblikkend: ‘Dit is wel een avontuur, he? Na een paar maanden zei ik tegen m’n Raad van Toezicht: ‘’Goh jongens, ik heb op een hele andere baan gesolliciteerd.’’ Dat konden ze wel waarderen ’.

Geschreven door: Martin van Staveren.

Meer informatie over de Masterclass Risicomanagement in de Publieke sector?
Klik hier!