Column docent

Veerkrachtig omgaan met onzekerheden

effectief omgaan met onzekerheden

Dat we in een dynamische en lastig te voorspellen wereld werken, dat weten we inmiddels wel. Maar hoe gaan we in onze organisaties om met de vele onzekerheden, die zomaar kunnen uitgroeien tot forse veiligheidsrisico’s? Hoe organiseren we daarvoor benodigde betrouwbaarheid en veerkracht? Een Amerikaanse autoriteit op dit gebied geeft concrete oplossingen.  

Het onverwachte gebeurt als je dat het minst verwacht.Professor Kathleen Sutcliffe, Johns Hopkins University

Oplossing omgaan nieuwe risico's

De Universiteit Twente organiseerde het eerste Risk & Resilience Festival. Het begrip risico kunnen we wel plaatsen. Het woord resilience is minder ingeburgerd. Veerkracht is de letterlijke vertaling ervan. Een veerkrachtige organisatie is in staat om onverwachte gebeurtenissen op te vangen, zonder langdurige verstoring. Denk aan cyberaanvallen, we kennen de gevolgen inmiddels. Het is geen verrassing dat veerkrachtige organisaties dito leidinggevenden, teams en medewerkers nodig hebben.

Ontwikkeling van veerkracht kan dus wel eens dé strategische uitdaging voor de komende jaren wordenProfessor Kathleen Sutcliffe, Johns Hopkins University

Ontwikkeling van veerkracht kan dus wel eens dé strategische uitdaging voor de komende jaren worden, zowel voor organisaties als voor individuen. Geen toeval dus, dat resilience de basis is van de ISO-norm SO 22316:2017, Security and resilience. En dat het ontwikkelen van resilience nadrukkelijk wordt genoemd als de oplossingsrichting voor omgaan met nieuwe risico’s in The Global Risks Report 2016 van het World Economic Forum.

Risk & Resilience festival

Professor Kathleen Sutcliffe is wereldwijd een autoriteit op het gebied van het zogenoemde hoog betrouwbaar organiseren, waarbij het ontwikkelen van veerkracht de laatste jaren centraal komt te staan. Genoeg redenen dus, om haar als keynote speaker voor het genoemde kennisfestival uit te nodigen. Dat bood tevens een unieke gelegenheid om haar te ontmoeten en wat prikkelende vragen te stellen. 

Het concept van hoog betrouwbaar organiseren

Om te beginnen, het concept van hoog betrouwbaar organiseren is al in de jaren 1980 ontwikkeld. Waarom is het nog steeds, of misschien wel meer dan ooit, actueel? Prof. Sutcliffe is daar heel helder over: “Risico’s zijn overal en het wordt er daardoor niet eenvoudiger op. Risico’s worden ook nog eens gecompliceerder en meer ambigue. Daarbij worden organisaties dagelijks opnieuw gevormd. Het zijn geen stabiele entiteiten, die je ontwerpt en dan precies zo blijven. Vanwege die risico’s, en het feit dat onze eigen organisaties ook al niet stabiel zijn, is hoog betrouwbaar organiseren uiterst actueel.”

Vanwege die risico’s, en het feit dat onze eigen organisaties ook al niet stabiel zijn, is hoog betrouwbaar organiseren uiterst actueel.Professor Kathleen Sutcliffe
Wie is Professor Kathleen Sutcliffe?

Prof. dr. Kathleen M. Sutcliffe is hoogleraar Business and Medicine aan de Johns Hopkins University in Baltimore, Verenigde Staten. Haar onderzoek richt zich op hoe leidinggevenden en medewerkers in organisaties kunnen omgaan met onzekerheid en onverwachte gebeurtenissen. Met als belangrijke vraag hoe organisaties zo kunnen worden ontworpen, dat ze betrouwbaarder en veerkrachtiger worden. Ze is één van de ontwikkelaars van het concept van High Reliability Organizing (HRO), ofwel hoog betrouwbaar organiseren. Samen met prof. dr. Karl Weick schreef ze hier een bestseller over, in het Nederlands verschenen onder de titel Management van het onverwachte.

Het ontwikkelen van veerkracht

Tijdens haar keynote lecture vertelde ze dat er vele benaderingen voor het ontwikkelen van resilience in omloop zijn, vanuit allerlei vakgebieden. In de meeste staan aspecten als karakter, persoonlijke vaardigheden en de beschikbaarheid van voldoende middelen centraal. Ook gaan veel benaderingen ervan uit dat veerkracht pas nodig is nadat een risico is opgetreden en er een crisissituatie is. Prof. Sutcliffe ziet dat heel anders: "Een nieuwe manier om veerkracht te zien is die vanuit een procesbenadering. Veerkracht ontstaat door menselijke interactie, met focus op de micro-dynamiek al voor, tijdens en na het optreden van tegenspoed."

Een nieuwe manier om veerkracht te zien is die vanuit een procesbenadering.Professor Kathleen Sutcliffe

Collectieve mindfulness

“Onze dagelijkse activiteiten kunnen we bewust en alert doen, of onbewust en zonder aandacht. Met collectieve mindfulness bedoel ik dat we gezamenlijk onbevooroordeeld en alert de actuele situatie waarnemen. Dat wil zeggen in het moment en vrij oordelen uit het verleden. Het continue waarnemen en begrijpen van wat er om ons heen gebeurd is een kritische voorwaarde voor het ontwikkelen veerkracht. Een andere voorwaarde is het vermijden van het zogenoemde normaliseren van zwakke signalen, die op een afwijking duiden. Je weet dat er een afwijking van het gangbare is, maar gaat die voor het gemak toch als normaal beschouwen. Dat vormt de kiem van een risico. 

Dé remedie is leiderschap tonen.Professor Kathleen Sutcliffe, Johns Hopkins University

Dé remedie is leiderschap tonen, om teams te stimuleren om afwijkingen toch serieus te nemen. Natuurlijk kost dat tijd en die wordt vaak niet genomen. Teams die door hun leiders worden gestimuleerd om die tijd toch te nemen, dus om de afwijkingen te begrijpen en er naar te handelen, presteren beter. Dit blijkt uit recent onderzoek naar team-effectiviteit onder 600 brandweerlieden.”  

Hoe wordt een organisatie veerkrachtig?

Betekent dit dat veerkracht dus gewoon is te ontwikkelen? Prof. Sutcliffe: “Ja, veerkracht kan in organisaties worden ontwikkeld door daarvoor benodigde gewoonten en praktijken bij medewerkers te ontwikkelen. En dit is overigens helemaal niet nieuw. Zo heeft Toyota (waar de inmiddels ook in Nederland populaire lean methode is ontwikkeld – MvS) veel kenmerken van een hoog betrouwbare en veerkrachtige organisatie. Medewerkers zijn daar continue alert op het leren van fouten en zijn daarom open over afwijkingen. Hiervoor is wel een specifieke organisatiecultuur nodig, met respect voor en tussen mensen. Evenals je veilig kunnen uitspreken en je kunnen verplaatsen in het perspectief van een ander.”

Een veiligheidscultuur ontstaat in belangrijke mate door wat leiders zeggen én doen.Professor Kathleen Sutcliffe, Johns Hopkins University

Wat betekent dit alles eigenlijk voor leiderschap?

“In elk geval de noodzaak voor consistentie tussen wat je als leider zegt en daadwerkelijk doet. Een veiligheidscultuur ontstaat in belangrijke mate door wat leiders zeggen én doen. Tevens helpen dergelijke leiders met het beschikbaar stellen van de juiste technologie en informatiesystemen. En ook door wie ze promotie geven of opleidingen laten volgen, en wie niet.” Zit het hem dan dus louter in het juiste formele leiderschap tonen bij het ontwikkelen van betrouwbare en veerkrachtige situaties? Nee dus. “Het zit hem natuurlijk ook in het gedrag van mensen in de primaire werkprocessen, in de frontlinie van organisaties. Alleen zullen zij hun eigen gedrag en gewoonten in belangrijke mate laten bepalen door wat hun leidinggevenden doen of laten.”

hedendaagse risicomanagement  

Dan nog een ander heikel punt: het hedendaagse risicomanagement. Velen zien dit als een soort papieren tijger. In hoeverre helpt het gangbare risicomanagement bij het ontwikkelen van veerkrachtige organisaties? Prof. Sutcliffe haast zich te zeggen dat ze zichzelf niet als risicomanagement specialist beschouwd. Dat gezegd hebbende heeft ze er wel degelijk een scherpe opinie over: “Mijn waarneming is, waarbij ik het helemaal verkeerd kan zien, dat velen in dat risicovakgebied door een hele rationele en traditionele lens kijken. Ze kijken vooral naar buiten, waar ze de risico’s zien die ze willen beheersen. Ik heb een andere filosofie, namelijk dat wijzelf constant risico’s groter of kleiner maken, als gevolg van hoe wijzelf de wereld zien en daarop handelen.

Mensen moeten leren om risico’s te zien.Professor Kathleen Sutcliffe, Johns Hopkins University

Grote drama's, kleine oorzaak

Het is dus een interactief proces: the small stuff triggers big things.” We moeten dus meer op deze kleine verschijnselen letten, wat dan ook een belangrijk onderzoeksgebied voor hoog betrouwbaar organiseren is. Prof. Sutcliffe: “De grote drama’s starten vrijwel altijd met kleine oorzaken die mensen over het hoofd zien. Met dagelijkse gewoonten kunnen we hier alertheid op ontwikkelen, bijvoorbeeld met gerichte briefings voordat je met iets begint.” Dit doet sterk denken aan toolbox meetings in de Nederlandse bouw- en infrasector, die worden gehouden voordat bijvoorbeeld een leidingsleuf wordt gegraven. “Een ander voorbeeld is opmerken hoe over veiligheid wordt gesproken in overleggen. Ook dat helpt bij het ontwikkelen van risicobewustzijn. Mensen moeten leren om risico’s te zien.” 

praktische tip: menselijke interactie

Tot slot geeft prof. Sutcliffe nog een praktische tip. Iets om eens goed over na te denken: “Een zwak signaal staat niet automatisch gelijk aan een zwakke kracht. Sterker nog, een zwak signaal kan een hele sterke kracht vertegenwoordigen. Om die zwakke signalen op waarde te kunnen schatten, en er tijdig naar te kunnen handelen, zullen we meer en werkelijk contact met elkaar moeten maken. Elkaar face to face ontmoeten dus, in plaats van hoofdzakelijk digitaal.” Voor velen is dit vast een onverwachte wending voor het ontwikkelen van veerkracht. Een ontwikkeling die o zo nodig is voor effectief omgaan met onzekerheden in onze dynamische wereld. 

Hoe veerkrachtig bent u?
Kom naar het Risk & Resilience Festival!
direct aanmelden

5 principes van beheersen en controle

Hoezo het managen van het onverwachte? Dit is een paradox. Management gaat immers over beheersen en controle. Hoe is iets te beheersen, dat nog niet eens bekend of voorspeld is? Toch blijkt dat te kunnen, op basis van de volgende vijf principes:

1. Gerichtheid op verstoringen: afwijkingen worden als normaal beschouwd. Het vermijden van escalatie als gevolg van afwijkingen heeft de aandacht.

2. Terughoudendheid tot simplificeren: dit gaat in tegen de heersende management opinie van ‘alles op één A4’tje'.

3. Gevoeligheid voor de uitvoering: concentratie op het primaire werkproces op de werkvloer. Dáár gebeurt het, of niet.

4. Toewijding aan veerkracht: de metafoor van de bamboeorganisatie, tegen een stootje kunnen. Geen 'anorexia-organisaties', waarbij er structureel te weinig capaciteit is en bijvoorbeeld één onverwacht ziektegeval al tot grote problemen leidt.

5. Respect voor expertise: mandaat voor besluitvorming ligt bij de inhoudelijk experts, zoals technici, in plaats van hiërarchisch bij managers.

Interview en tekst: dr. ir. Martin van Staveren
Dit interview met prof. Sutcliffe is eerder verschenen in een uitgave van Vakmedia.