Waarom nemen we niet meer risico’s? Omdat je anders wordt afgerekend?
Risicomanagement wordt in Nederland nog te veel gezien als beheersing, terwijl de andere kant van de medaille –risico’s nemen– vergeten lijkt te worden, aldus Robert ’t Hart, kerndocent bij het incompany programma Risicomanagement aan de Universiteit Twente. ‘Het gaat veel meer om het gesprek met elkaar aangaan over hoe je als organisatie omgaat met de balans tussen risico’s nemen en beheersen.’
Het feit is dat risico’s steeds gewoner worden en bedrijven moeten wennen aan onzekerheid. Ze moeten ervoor zorgen dat ze weerbaar zijn en tegen een stootje kunnen, vertelt Robert ’t Hart. ‘Er zijn verschillende risico’s te onderscheiden. Denk bijvoorbeeld aan een bedrijfsongeval, een verkeerde IT-implementatie of een belangrijke medewerker die opstapt. Maar er zijn in deze tijd ook veel externe risico’s die een behoorlijke impact hebben op de organisatiestrategie. Denk hierbij aan nieuwe technologieën, social media, een versplinterde wetgeving, complexe ketens en netwerken.’
Gesprek risico's aangaan
In Nederland wordt risicomanagement behoorlijk als negatief bestempeld en kennen organisaties een sterk risicomijdende cultuur, stelt ’t Hart. ‘Met name in de publieke sector heerst de opvatting dat er niets mag misgaan. Maar dat is een gedachte die niet realistisch is en die niet bijdraagt aan de publieke waarde. Je kunt niet alles onder controle hebben en ondervangen met regelgeving. Er zullen altijd dingen misgaan, dat moet je als organisatie erkennen. Wat je wel kunt doen is een echt gesprek met elkaar aangaan over hoe je als organisatie omgaat met onzekerheden die de organisatiedoelen in gevaar kunnen brengen.’
Risicodialoog
Risicomanagement wordt ook wel ‘the talking cure’ oftewel het praatmedicijn genoemd. Met een goede dialoog over risico’s kom je tot de kern, krijg je begrip voor elkaars standpunten, leer je elkaar beter kennen. Een gesprek dat gevoerd moet worden door de gehele organisatie, vertelt ’t Hart. ‘Nog te vaak is risicomanagement vooral een “controllerding”. Het is iets wat je moet verantwoorden en waarvoor je een checklist kunt afvinken. Maar het moet een vanzelfsprekend thema binnen de organisatie zijn. Een thema waarvan de urgentie van binnenuit wordt gevoeld en niet van bovenaf wordt opgelegd.
Deze urgentie kan komen vanuit de wens om als organisatie te leren, te veranderen en sterker te worden. Maak er tijd en ruimte voor binnen je organisatie: reflectie is geen natuurlijke menselijke eigenschap en daarom is het van groot belang dat het continu op de agenda staat.’
Stappen zetten risicomanagement
‘Wil je stappen zetten met risicomanagement dan doe je dit niet alleen vanaf papier. Je zult risico’s moeten nemen, tegenspreken en een tegengeluid moeten laten horen’, aldus ’t Hart. ‘Het tegenspreken is best lastig als je met bestuurders te maken hebt die lang op hun positie zitten en ook nog eens heel succesvol zijn. Als iemand lang aan de top zit en veel applaus heeft ontvangen, krijgt hij iets onoverwinnelijks. Dat is een bewezen psychologisch winnaarseffect. Daar schuilt een enorm risico in, want te vaak zie je topbestuurders juist dan misstappen maken. Fascinerend en boeiend hoe dit soort processen verlopen. Des te meer bewijs ook dat topfuncties niet te lang door dezelfde persoon moeten worden vervuld. Het is goed om af en toe onzeker over iets te zijn. Daardoor blijf je denken en vragen; het houd je scherp.’
Risico kwartiermaken
In het incompany traject Risicomanagement leert ’t Hart onder meer hoe professionals signalen binnen de organisatie kunnen herkennen, een risicoprofiel kunnen opstellen en een risicodialoog in de organisatie kunnen opzetten. ‘Les één is: maak het niet jouw probleem, maar zie het als een bewustwordingsproces dat je in de organisatie in gang zet. Je bent geen probleemeigenaar, maar kwartiermaker. Het is belangrijk dat je jouw organisatie haar eigen veters leert strikken. Zie het als een gezamenlijk avontuur waarbij onderweg veel keuzes zijn te maken: stel je eerst beleid op of niet? Formeer je een kernteam of stuurgroep? Er is niet één goede weg, maar het moet wel een gezamenlijke weg zijn.’