8. Tussenrapportage F-kolom

Inleiding

In het najaar van 2006 zijn de opdrachten verstrekt om antwoorden te vinden op vragen op welke wijze te komen tot een Efficiënte, Moderne Bedrijfsvoering. Een van de opdrachten is de ‘Inrichting en werkwijze F-kolom’. Het doel van de opdracht is om te komen tot een advies op de heroverweging om de stafdienst FEZ onder te brengen in de nieuw te vormen concernstaf met behoud van de samenhang in de F-kolom. Hierbij wordt de concerncontroller toegevoegd aan FEZ en zal hij/zij nauwe contacten onderhouden met Institutional Research (IR) ten behoeve van de managementinformatie.

Vanwege de beoogde transparantie en zorgvuldigheid in combinatie met resultaatgerichtheid en het maken en uitvoeren van eenduidige afspraken zal de gehele planning en control cyclus worden verbeterd en uitgebreid. Het College vraagt van FEZ en IR bijzondere inzet om de cyclus te optimaliseren en te verrijken met kwalitatieve en kwantitatieve monitoring en stuurinformatie.

Doelstellingen:

-standaardiseren van de uitvoering van het f-beleid in de eenheden

-versterken van de managementinformatie en de control functie

-invloed van de eenheden op beleidsvoorbereiding en uitvoering

-verlagen uitvoeringskosten

-taakstelling M€ 0,1 door digitalisering

Producten op te leveren per 1 december 2006:

•Huidige financiële functie, zowel in personele als materiele zin

•Ontwerpregels voor de inrichting van de organisatie.

•Samenhang met beleidstaken van de beleidsgroep van de concernstaf

•Invulling van de managementtaken binnen de concerndirecties

•Overwegingen over een keuze voor de inrichting van de f-kolom (is opsplitsing van beleid en uitvoering gewenst?

•Een organigram met toelichting (incl. kerntaken van de f-functie)

•Op welke wijze wordt de verbinding tussen de concerndirectie en de faculteiten ingevuld en gewaarborgd.

•Organisatorische inbedding (relatie met personele functie binnen concerndirecties)

•Implementatietraject.

Aanpak van de opdracht

Het CvB wil de bedrijfsvoering optimaliseren door een andere inrichting, verbetering van het serviceniveau en standaardisatie en gemeenschappelijkheid. De ‘Projectgroep F-kolom’ presenteert hierbij haar plan om te komen tot een programma (roadmap, zie figuur 1) om optimalisatie in de f-kolom te realiseren.

Het programma voor de F-kolom moet leiden tot standaardisatie van de uitvoering, versterken van management informatie en het versterken van de invloed van de eenheden op f-gebied.

Figuur 1. Voorbeeld van een ‘roadmap’ voor optimalisatie f-kolom.

De stappen om te komen tot een ‘roadmap’ zijn als volgt:

1.Inventarisatie van ‘the best there is’ op het gebied van financiële processen en management informatie op centraal en decentraal niveau. Dit is van toepassing op de begroting, budgetrapportages en jaarrekening. Dit leidt tot inzicht in verschillende (interne)begrotingsmodellen, (interne)verdeelmodellen, bekostigingsparameters en ondersteuning van diverse processen.

2.De inzichten in de verschillen en overeenkomsten (de zogenaamde knelpunten) van de diverse eenheden leiden tot een prioritering waar direct actie op gewenst is.

3.De inzichten over de processen, beschikbare managementinformatie en knelpunten leiden tot de vraag: welke noodzakelijke managementinformatie (ook non-financial) ontbreekt nog om te kunnen sturen. De antwoorden leiden tot uitgangspunten voor een dashboard en aanbevelingen voor verbetering van de processen voor managementinformatie.

4.Als de strategie is om te komen tot optimalisatie van de f-kolom, in relatie tot haar omgeving, volgt daar de verdeling van verantwoordelijkheden als vanzelf uit.

De aanpak om te komen tot de ‘roadmap’ is gebaseerd op de 80/20 regel, eenvoud en het gezamenlijk bouwen aan de toekomst. Hiervoor zal het projectteam de direct betrokken zoals de controllers en klanten direct informeren over de status van inzichten en ontwikkelingen.

Beoogde resultaten van de opdracht

Huidige financiële functie

Huidige financiële functie ondersteunt het primaire proces van onderwijs en onderzoek door beheersing en uitvoering van de administratieve processen.

Decentraal wordt het primaire proces ondersteunt door uitwerking van de begroting, budgetbewaking- en –rapportage, projectrapportage, afsluiting in het kader van de jaarrekening en de financiële administratie met betrekking tot verwerking van declaraties, inkoopfacturen, doorberekeningen, urenadministratie en kasmutaties. Dit zelfde wordt gedaan in het secundair proces door centrale diensten w.o. ITBE, FB en Disc.

Op centraal niveau worden gemeenschappelijke thema’s uitgevoerd zoals de beleidsadvisering en uitvoering van middelenverdeling (verdeelmodel), centrale begroting, budgetrapportage en jaarrekening alsmede de inrichting van de administratieve organisatie, grootboekadministratie, debiteuren- en crediteurenbeheer, betalingsverkeer, interne controle, treasury, belastingen en verzekeringen. Daarnaast is de voorziening van het Accounting House opgenomen.

Ontwerpregels voor de financiële functie

De ontwerpregels voor de F-kolom zijn tweeërlei,

-procesbeheersing van de planning en control cyclus.

-personele beheersing

Notie: De F-kolom heeft een adviserende en faciliterende functie naar het management

van het primaire proces van onderwijs en onderzoek.

Hier is het UFO-profiel leidend als het gaat om de rol vervulling. De plaats (structuur en hiërarchie) binnen de decentrale organisatie zijn niet bepalend. In de praktijk blijkt dat de rolinvulling van cruciaal belang is en niet de ‘ophanging’ in de organisatie.

Vanuit de F-kolom wordt zeer gewenst om binnen de onderdelen een ‘front-office’ te hebben die voeling heeft met het primair proces van de eenheden terwijl de eenvoudige werkzaamheden of bulk processen in de zogenaamde ‘back-office’ kunnen worden afgehandeld. Voor de regie van de ‘back-office’ neemt het Accountinghouse een vooraanstaande rol in. Het Accountinghouse zal op korte termijn zeker onder de concernstaf blijven gepositioneerd.

Vanuit het principe dat de controller, dus ook de concerncontroller, verantwoordelijk is voor managementinformatie zal een directe relatie met Institutional Research op zijn plaats zijn.

De bijdrage van de F-kolom als beleidsondersteuning en adviserend aan het primaire proces wordt een zwaardere positie toegedicht. De reden daarvoor is dat met het zicht op de voorliggende beheersingsvraagstukken zoals middelenverdeling, integrale kosten, kostprijsmodel en tijdschrijven een directe relatie van de controller met de bestuurder op zijn plaats is.

Standaardisatie in de planning en control cyclus

In de planning en control cyclus wordt goed gebruik gemaakt van de bestaande en aangeleverde kaders voor ondermeer begrotingen tussen centraal en decentraal. In de planning en control cyclus in brede zin is er verbetering mogelijk door het beschikbaar stellen van centrale en eenduidige informatie. Tijdigheid wordt niet als een knelpunt ervaren.

Tussen de verschillende eenheden bestaat een grote verscheidenheid van verwerking voor zowel de totstandkoming van de begroting als de budgetrapportages. In dat opzicht zijn er bij de verschillende eenheden wel ‘best practices’ die door andere eenheden zouden kunnen worden overgenomen. Hiermee ontstaat ook coherentie van verwerking en potentiële uitwisselbaarheid tussen verschillende functionarissen. Deze verhouding is wederkerig: mobiliteit gaat uniformering bevorderen en standaardisatie gaat mobiliteit bevorderen.

De belangrijkste schaalvoordelen zijn te behalen in de gestandaardiseerde en geüniformeerde verwerking van de 2^e en 3^e geldstroomprojecten middels de invoering van de module ‘Oracle Projects Werk voor Derden’ en realisering van een (virtueel)kenniscentrum subsidies waar in samenwerking met decentraal in het kader van de administratieve ondersteuning een eenduidige interpretatie van subsidievoorwaarden, uniforme calculaties en prijzen aangeboden worden. Daarnaast zal door de digitalisering van de administratieve processen interne doorberekening, buitenlandse reisdeclaraties en overige declaraties de standaardisatie verder worden bevorderd.

Management en stuurinformatie

Er is binnen de eenheden en bij verschillende stafafdelingen een diversiteit aan management- en detailinformatie beschikbaarheid. Deze verscheidenheid aan management informatie leidt in de praktijk tot discussie over ‘juistheid’ van getallen. Dit bevordert geenszins de fundamentele dialoog over voorliggende besturingsvraagstukken. Hier is sterke uniformering gewenst al was het alleen maar de beschikbaarheid van centrale en actuele informatie over basisinformatie als personele bezetting en studenten aantallen.

Daarnaast blijkt dat veel managementrapportages worden weergegeven in tabellen en daar waar noodzakelijk ondersteund met detail informatie. Er is sterke behoefte aan visuele overzichten van kengetallen (personeel student ratio’s) en trends waar te kunnen nemen.

Er blijkt overigens wel voldoende instrumentarium voor het verstrekken van management-informatie voorhanden, zoals daar zijn Oracle HRM, Business Objects, Oracle Financial. Op verschillende plaatsen blijkt er voor ondermeer budgetuitputting op projecten een standaard te zijn voor projectleiders.

Betreffende stuurinformatie wordt veel informatie gegenereerd zowel voor financiële als niet financiële informatie. Het proces om daartoe te komen is een arbeidsintensief proces, waarbij de discussie blijft over relevantie, juistheid en eenduidigheid. Hier wordt veelal de vraag gesteld ‘hoe wordt er met betreffende informatie om gegaan en hoe wordt deze informatie gebruikt? Op enkele plaatsen in de organisatie is hiervoor reeds een eenduidig proces ingericht om nodeloze discussies over relevantie en eenduidigheid te voorkomen.

Samenhang met beleidstaken van de beleidsgroep van de concernstaf

Het verdient de voorkeur om alle beleidsmedewerkers binnen de concernstaf, in een multidisciplinair overleg samen te brengen. Beleidsvraagstukken in specifieke kolommen dienen te worden opgelost met de betrokkenheid van de eenheden (de filosofie van samen bouwen dient te worden toegepast, waardoor ook adoptie van werkmodellen en procedures in de eenheden kan worden gerealiseerd. Een goed voorbeeld hiervan is de beleidsvoorbereiding voor het ‘Handboek Werk voor Derden’. Dit kan ook voor andere beleidsterreinen in de F-kolom worden toegepast als het ontwikkelen van een generiek kostprijs-model voor budgettering van projecten etc.

Invulling van de managementtaken binnen de concerndirecties

De concerndirectie Financiële Economische Zaken (FEZ) heeft een concerndirecteur (cD-FEZ). Dit kan direct worden ingevuld door de huidige directeur FEZ. Deze participeert in het concerndirectieoverleg.

(On-)wenselijke splitsing tussen beleid en uitvoering in de F-kolom

(Overwegingen over een keuze voor de inrichting van de f-kolom (is opsplitsing van beleid en uitvoering gewenst?)

De splitsing tussen beleid en uitvoering is ongewenst. De vraag is namelijk wat levert splitsing op en de tweede vraag is waarom ligt er meteen de vraag om de eenheden bij het beleid te betrekken. In de praktijk dient in beleidsvraagstukken de uitvoering betrokken te zijn (actieve participatie van de uitvoering) om de beleidscyclus ‘klein’ te houden.

Een organigram met toelichting

Uitgaande van procesbeheersing kunnen de huidige structuren in de eenheden worden gehandhaafd. Met het eindperspectief voor ogen zal in de toekomst de controller in een positie komen die direct verantwoording is verschuldigd aan de decaan van de faculteit en de wetenschappelijk directeur. De controller is nevengeschikt aan de Directeur Bedrijfsvoering. Het leidend principe is procesbeheersing en niet de organisatorische ophanging.

Voor de diensten heeft het de voorkeur om een controller aan te stellen die alleen de diensten in zijn portefeuille heeft en direct aan de concerncontroller verantwoording aflegt.

Verbinding tussen de concerndirectie en de faculteiten

De invulling van de verbinding tussen concerndirectie en de eenheden kan als volgt worden ingevuld en gewaarborgd:

De faculteiten hebben een controller met direct gerelateerde front-office. De controllers van de faculteiten hebben een functionele relatie met de concerncontroller. De diensten ter ondersteuning van het primair proces hebben een eigen dienstencontroller en deze staat direct onder leiding van de concerncontroller.

Deze filosofie sluit ook direct aan bij de wijze waarop de diensten - waaronder de ICT-functie - centraal wordt georganiseerd.

De controllers hebben een eigen controllers-overleg. Voorgezeten door de concerncontroller wordt direct verantwoording afgelegd aan de portefeuillehouder middelen en bedrijfsvoering in het College.

Organisatorische inbedding (relatie met personele functie binnen concerndirecties)

De inbedding behoeft verder geen toelichting, omdat voorgaande toelichting niet hoeft worden herhaald.

Implementatie

De implementatie van de plannen wordt gerealiseerd middels een groeiscenario.