reacties_van_de_raad

9. Brief UR visie UR HRM beleid

Logo URaad UT

universiteitsraad

Griffie

Spiegel – kamer 500


Aan het College van Bestuur




Uw kenmerk


Telefoon

053 - 489 2027

Ons kenmerk

UR 06-408

Fax


Datum

7 december 2006

e-mail

j.ribberink-vanmiddelkoop@utwente.nl

Betreft: HRM Beleid



Geacht college,


In de overlegvergadering van 12 September 2006 hebben we met elkaar afgesproken om verder met elkaar in gesprek te blijven over personeelsbeleid en het vizier vooral op de toekomst te richten. Met deze brief willen we proberen een start te maken. Als uitgangspunt nemen we daarvoor twee tekstblokken over, de een uit het Instellingsplan 2005-2010 en de ander uit de Bestuurlijke Agenda 2006-2007.


Uit het Instellingsplan 2005-2010:


Vanuit het personeelsbeleid geldt dat loopbaanpaden zowel langs de gekoppelde onderwijs-onderzoek lijn als langs de afzonderlijke lijnen kunnen gaan lopen,waarbij gedifferentieerde prestaties in competenties en persoonlijke ontwikkelingsplannen gestalte zullen moeten krijgen. Waarbij nadrukkelijk aandacht wordt gevraagd voor een optimaal toegesneden HRM-beleid in tijden van toenemende (inter)nationale competitie. Een HRM-beleid dat niet alleen een wenkend toekomstperspectief biedt voor wetenschappers, maar evenzeer voor de ondersteunende medewerkers. Want slechts in gezamenlijkheid kunnen maximale prestaties worden geleverd. Wil de Universiteit Twente zich als werkgever op de competitieve hoger onderwijsmarkt de komende jaren staande kunnen houden, dan is een modern, op competenties gericht HRM beleid dat individuele ontplooiingsmogelijkheden biedt en topprestaties evenredig beloont onontbeerlijk.


Uit dit citaat wordt duidelijk dat we moeten inzetten op de ontwikkelingsmogelijkheden voor al onze medewerkers, om ze steeds voldoende toekomstperspectief te kunnen bieden. In de Bestuurlijke Agenda 2006-2007 is de volgende passage opgenomen:


Het College wil daarnaast sterk inzetten op professionalisering van het personeelsbeleid. Concreet denken wij daarbij aan ontwikkeling van jong talent, zowel in de diensten als faculteiten, leeftijdsbewust personeelsbeleid, management development en leiderschap, meer aandacht voor diversiteitbeleid en instroom van vrouwen in hoge (wetenschappelijke) functies.


Het lijkt erop, als we kijken naar de verschillende notities die u de afgelopen vergadercycli hebt aangeboden, dat we alleen maar praten over deelnota’s die gaan over aparte doelgroepen en instrumenten die voor die doelgroepen ingezet kunnen worden. Wat we missen is een nota waarin personeelsbeleid in den brede wordt uitgewerkt, waarna natuurlijk specifieke doelgroepen een nadere eigen uitwerking kunnen krijgen.


Bij die brede uitwerking is het voor de raad van belang dat men zich een beeld kan vormen over de gestelde doelen, het gebruikte instrumentarium, wie het gaat uitvoeren, de kosten en de manier waarop we met elkaar zullen vaststellen of we resultaat geboekt hebben. Een dergelijke benadering kan uitgewerkt worden tot een “format” waarin de eventuele deelnota’s kunnen worden aangeboden. Het is belangrijk dat voor alle genoemde aspecten duidelijkheid wordt gegeven. Als we volstaan met het benoemen van doelgroep en bijbehorend doel, dan is er een grote kans dat we blijven steken in goede bedoelingen. Met name onduidelijkheid over de uitvoering en de bekostiging kan ertoe leiden dat het uitgezette beleid niet tot uitvoering komt. Of we daar ooit achter zullen komen hangt weer af van de manier waarop we een en ander wensen te evalueren.


In feite zijn we op een aantal punten die hierboven worden genoemd al eens met elkaar in gesprek geweest en hebben we de indruk gekregen daar niet fundamenteel van mening over te verschillen. Wel is er af en toe een groot verschil van inzicht als het gaat om de interpretatie van wetgeving over de medezeggenschap op dit punt. Het ware beter als we de energie die we in deze discussie stoppen zouden aanwenden in een inhoudelijke discussie over beleidsvoornemens en in te zetten instrumenten op het gebied van HRM. Naar ons idee raken de discussies over inhoud en procedures verstrengeld op het moment dat we als UR constateren dat er geen integrale nota personeelsbeleid is. Er zijn slechts deelnota’s en over de inhoud van die deelnota’s zijn we het niet eens principieel oneens. Het ontbreken van een integrale nota personeelsbeleid heeft tot gevolg dat rapportage over onze inspanningen en resultaten op het gebied van personeelsbeleid niet op de juiste manier tegen het licht gehouden kunnen worden.


Hierboven is eerder betoogd dat een integrale nota ook beschrijft hoe het beleid tot uitvoering moet komen en hoe we voortdurend de vinger aan de pols moeten houden om te zorgen dat we op de goede weg blijven. Uiteraard bevat een dergelijke nota ook bekende principes uit het HRM-veld die we niet opnieuw hoeven uit te vinden. De kracht van onze nota zou moeten zijn dat we de academische wereld, met zowel de wetenschappers als de ondersteuners een richting geven waardoor we juist als universiteit het HRM-beleid voeren dat nodig is voor het realiseren van onze doelstellingen. Een academische gemeenschap bestaat voor een groot deel uit zogeheten “professionals”. Dat zijn mensen die een beroep uitoefenen waarbij het uitoefenen van het beroep, het op de hoogte blijven van vakinhoudelijke zaken en het organiseren van wat nodig is voor optimaal kunnen werken, voornamelijk door henzelf wordt geregeld. Buiten de universiteit worden bijvoorbeeld artsen, advocaten, consultants etc aangemerkt als typische professionals. Professionals gaan bij hun beroepsbroeders te rade wanneer ze een probleem tegenkomen dat ze niet onmiddellijk kunnen tackelen. Een professional is assertief, intelligent en weet heel goed hoe hij of zij carrière moet maken. Op onze universiteit treffen we veel van deze professionals aan en het is zaak om hen alle ruimte te bieden om hun academische loopbaan optimaal vorm te kunnen geven. Het is zeker zo dat onze vrouwelijke professionals best een extra duwtje in de rug kunnen gebruiken om ook hun ambities waar te kunnen maken. In dit licht bezien zijn de inzet van Tenure Tracks en de instrumenten die worden genoemd in de deelnota “doorstroom vrouwen naar hogere posities” prima initiatieven.


Maar naast deze professionals kennen we ook nog een grote groep medewerkers die hun beroep uitoefenen op een uitstekende wijze, maar niet als een professional . Dat zijn de medewerkers die hun vakbekwaamheid inzetten om de onderwijs- en onderzoekprocessen goed te laten verlopen. Het zijn mensen met een UFO-profiel, een daaraan gekoppeld salaris en een baas. Van al deze (vak)mensen mag je niet zondermeer verwachten, dat ze voortdurend assertief genoeg zijn om de groei en veranderingen in hun vakgebied op juiste manier aan te wenden voor eigen carrière. Het is voorstelbaar dat iemand zich zo verdiept in zijn vakgebied dat hij of zij oog verliest voor de ontwikkelingen in zijn directe omgeving en daardoor op een zeker moment tot de ontdekking komt dat zijn vakkennis niet meer, of in onvoldoende mate aansluit op hetgeen nodig is binnen de onderwijs- en onderzoeksprogramma’s. Wij vinden dat daar ook een verantwoordelijkheid ligt van de werkgever om tijdig te signaleren dat een medewerker op een dood spoor dreigt te geraken en hem of haar te stimuleren om maatregelen te nemen om dat te voorkomen. Daarbij moet uiteraard helder zijn wie die rol van stimulator vervult en van welke mogelijkheden men dan gebruik kan maken. Dit is bij uitstek een rol die de P-adviseur zou kunnen vervullen, omdat die onafhankelijk en van buitenaf kan proberen in kaart te brengen wat de carrièremogelijkheden van de medewerker zijn. Het idee om een medewerker bij te scholen en over te plaatsen naar een andere beheerseenheid komt bij de directe chef van de medewerker misschien niet direct op.

Een heel pragmatisch punt bij de medewerker uit de laatst genoemde groep is het gebruik van ICT middelen voor het uitvoeren van taken. Men moet niet de fout maken om gebruik van deze middelen als simpel of als vanzelfsprekend te zien. Als het gebruik van deze middelen voor onze onderwijs- en onderzoeksprocessen essentieel is, dan moeten we er voor zorgen dat onze medewerkers voldoende geschoold zijn of worden om deze middelen ook optimaal te gebruiken. Het is zeker nog niet zo ver dat we mogen aannemen dat iedereen dat wel in zijn of haar middelbare schooltijd heeft geleerd en we aan die basisvaardigheden niets meer hoeven toe te voegen.


Als het gaat om prioriteiten dan zou de raad graag de nadruk willen leggen op de volgende onderdelen van HRM-beleid


Werving en selectie

Internationalisering is zeer belangrijk voor onze universiteit. Het in dienst nemen van buitenlandse medewerkers op alle niveaus binnen de organisatie kan het gevoel dat we een internationale instelling zijn, versterken. Bij de werving en selectie van nieuw personeel zou hierop gestuurd kunnen worden, met als doelstelling dat over een aantal jaren een bepaald percentage van de medewerkers van buitenlandse afkomst is.

Bij het invullen van de leiderschapsposities is een belangrijke afweging of dit bij voorkeur gebeurd met mensen uit de eigen gelederen, of dat meer gezocht wordt buiten de universiteit naar geschikte personen. Een keuze tussen geleidelijke veranderingen waarbij de nadruk ligt op het binnen houden van kennis en ervaring tegenover het verwerven van externe “brainpower” met de mogelijkheid dat er accentverschuivingen zullen optreden in benadering en aanpak van onderwijs en onderzoek. Een voorkeur voor een van beide moet bij de werving en selectie worden meegenomen.


Loopbaanontwikkeling/POP’s

Zoals eerder aangegeven dient de ontwikkeling van medewerkers steeds centraal te staan. Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP) zijn hierbij een goed bruikbaar instrument, mits op juiste wijze toegepast. Belangrijke aspecten daarbij zijn:

Loopbaanpaden voor OBP en WP moeten gezien worden als kanspaden. Realisatie van een carrièrestap is niet alleen afhankelijk van voorwaarden die op enig moment voor die stap aan betrokkene worden gesteld, maar ook afhankelijk van ontwikkelingen op het betreffende wetenschapsgebied of dienstverleningsterrein, alsmede de financiële randvoorwaarden waarbinnen een eenheid zijn doelen dient te verwezenlijken. De dynamiek in het wetenschappelijk onderwijs en onderzoek is in de afgelopen jaren sterk toegenomen. De kansen en onzekerheden, die deze ontwikkelingen met zich meebrengen, dienen weerspiegeld te worden in de afspraken met personeelsleden over hun carrièrestappen.

In principe dienen vacatures via open procedures vervuld te worden, om de meest geschikte personen op de juiste plaats te krijgen. Een goed voorbeeld is de vorming van een managementpool voor veelbelovend ondersteunend personeel: een goede zaak, maar dat zou niet mogen betekenen dat betrokken personeelsleden op voorhand wel, en anderen niet, in aanmerking komen voor een vrijkomende managementvacature

De gelijkstelling van de primaire taken onderwijs en onderzoek dient vertaald te worden in meer aandacht voor didactische competenties van docenten. Daarbij wordt met name gedacht aan een verplichtend en adequaat didactisch inwerktraject voor nieuwe docenten, aan het trekken van duidelijke consequenties uit onderwijsevaluaties en een (daadwerkelijk) gelijkwaardige positie van de taakvelden onderwijs en onderzoek bij het beoordelen en bevorderen van docenten.

Expliciete aandacht is er nodig voor de competentieontwikkeling bij het OBP: daarbij wordt niet alleen gedacht aan eenvoudige vaardigheden t.b.v. het uitvoeren van functies maar meer algemene competenties, zoals inzicht verwerven in het gehele dienstverleningsproces waarvan zij onderdeel uitmaken en in ontwikkelingen in het werkveld van de afnemers van diensten.

In de faculteiten is een volumebeleid ten aanzien van hogere wetenschappelijke functies noodzakelijk. Daaronder vallen zeker ook aantal en criteria voor “persoonsgebonden leerstoel”-benoemingen.

In het kader van het UFO dienen de indelingscriteria, waar nodig, van een heldere interpretatie voor de UT, dan wel voor de faculteit/dienst te worden voorzien.


Vaste dienst of tijdelijk

Een medewerker met een vast dienstverband moet zich voortdurend kunnen ontwikkelen om zich steeds optimaal in te kunnen zetten binnen zijn of haar werkgebied. Daarvoor zal het POP als leidraad dienen. Maar ook medewerkers die slechts tijdelijk aan onze universiteit zijn verbonden, moeten we ondersteunen en stimuleren, waardoor ook hun bijdrage wordt geoptimaliseerd. Aandachtspunten hierbij zijn:


Promovendi zijn volwaardige werknemers en dienen dus ook de rechtspositie te hebben van volwaardige werknemers met de daarbijbehorende arbeidsvoorwaarden. Recente ontwikkelingen rondom het verschijnsel “beurspromovendi” achten wij niet wenselijk.


Een goede mogelijkheid om optimaal gebruik te maken van de diensten van een medewerker is het verlengen van aio/postdocs posities. Deze mensen zijn op het eind van contract het meest productief en we zouden hen ieder geval de mogelijkheid moeten kunnen bieden om die productiviteit nog een tijd lang binnen de UT te houden.


Aan de andere kant moeten we oppassen dat het werken met tijdelijke contracten niet leidt tot discontinuïteit in dienstverlening binnen bijvoorbeeld de vakgroepen. Een bekwaam en goed ingewerkte technicus wil je graag behouden voor de vakgroep, maar dan moet wel gekozen (kunnen) worden voor vast dienstverband.


Gericht taakbelasting beleid

Bij onderzoeken (arbeidssatisfactie onderzoek, minorevaluatie, klankbordgesprekken over het personeelsbeleid) blijkt dat personeel veelvuldig melding maakt van een hoge werkdruk en een gebrek aan aandacht hiervoor vanuit het management bij het opstellen en uitvoeren van beleid. De aandacht hiervoor dient zich niet te beperken tot “het leren omgaan met” en “als compensatie bedoelde” GSW-activiteiten. Voor verschillende (leeftijds)groepen dient een passend taakbelastingbeleid ontwikkeld te worden. Enige voorbeelden:

Voor jong WP dient expliciet ruimte in hun takenpakket geoormerkt te worden om onderwijs- en onderzoeksvaardigheden te ontwikkelen. Scholing en congresbezoek zijn daarbij vanzelfsprekende faciliteiten.

Voor meer ervaren personeelsleden is ontwikkeling binnen de functie van groot belang. Educatief verlof/sabbatical/levensloopfaciliteiten moeten kunnen worden aangewend om periodiek de “accu op te laden” dan wel een heroriëntatie op het werkterrein te bewerkstelligen.

De groep oudere werknemers (55+) moet kunnen kiezen voor een lagere taakbelasting en er dienen concrete afspraken over passende taken (passend bij een lagere taakbelasting en de ervaring van betrokkene) te worden gemaakt.


We moeten er als Universiteit voor waken dat onze medewerkers uitgerangeerd raken, omdat ze zich onvoldoende hebben ontwikkeld en daardoor bij een organisatiewijziging buiten de boot vallen. Dat betekent dat we de professionals binnen ons personeelsbestand alle ruimte moeten bieden om hun carrièrepad te kunnen volgen, maar dat we ook oog moeten hebben voor de minder assertieve medewerker die wellicht zo af en toe geprikkeld moet worden om over zijn toekomstperspectief na te denken, maar die ook aan zijn/haar ontwikkeling moet werken.

Daarbij moeten we ons niet alleen richten op de kwaliteit van het door ons uitgevoerde onderzoek, maar ook op de didactische vaardigheden voor het verzorgen van goed onderwijs en het vakmanschap dat nodig is om de ondersteunende dienstverlening op niveau te houden. Onder die voorwaarden kunnen we werken in, en aan een voortdurend veranderende organisatie, die inspeelt op de wetenschappelijke en maatschappelijke ontwikkelingen van deze tijd.


Met vriendelijke groet,

namens de Universiteitsraad,



ir. T.M.J. Meijer

voorzitter