Agendapunten

5. Verwondernotitie Flierman

Een nazomer in Twente


Inleiding

De eerste weken en maanden in een nieuwe baan vallen je dingen op: de routine van het oude werk is nog niet vergeten, nieuwe routines moeten zich nog ontwikkelen, alles wat afwijkt van het vertrouwde valt op. Die confrontatie van het oude en het nieuwe leidt tot bewondering, verwondering, verbazing en misschien wel eens verbijstering. Zeker in de omgeving van een wetenschappelijke organisatie zoals een universiteit is verwondering gewoon, en behoort scherp observeren, en nadenken over waarnemingen tot de dagelijkse praktijk. In die zin is deze verwondernotitie niets bijzonders.

De eerste weken en maanden in een nieuwe functie heb je bovendien extra ruimte om vragen te stellen en zaken ter discussie te stellen. Je bent vanuit continuïteitsoverwegingen wel bestuurlijk, maar nog niet in persoonlijke zin medeverantwoordelijk voor de gegroeide situatie. Ook voorstellen om veranderingen door te voeren kunnen in dat opzicht nog in alle onbevangenheid worden gedaan.


Vanuit die twee perspectieven – confrontatie en ruimte - heb ik de gewoonte ontwikkeld om na de eerste drie-vier maanden in een ‘verwondernotitie’ voor mijzelf en mijn omgeving op te schrijven wat me opvalt, in positieve, neutrale en eventueel negatieve zin, en wat ik daar aan denk te gaan doen. Het helpt mijzelf met het formuleren van een agenda, het daagt de omgeving uit tot reactie en reflectie en maakt die omgeving duidelijk waar je voor staat – en voor gaat, om het in het moderne taalgebruik te vatten.


Toen ik bij de universiteit Maastricht begon heb ik mij onder andere verwonderd over de ingewikkelde structuren, de focus op financiële stimulansen, en het geringe gevoel voor besturingsprocessen. Dat is in Twente niet anders, en ik verbaas mij er niet meer over. Daar gaat deze notitie dus niet over.


Deze notitie schetst de specifiek Twentse aspecten die ik – tijdens de prachtige nazomer van 2005 bij de Universiteit Twente, op de campus en in de omgeving heb waargenomen. Deze notitie is c.q. wordt ter kennisgeving gestuurd aan CvB, UMT, Raad van Toezicht, Universiteitsraad, met naaste medewerkers, in een aantal ronde tafelgesprekken, en verder met iedereen die daartoe aanleiding ziet. Zover het college vervolg wil geven aan deze notitie is dit verwerkt in de bestuurlijke agenda 2006-2007.


Een warme ontvangst

Hartverwarmend - dat is misschien nog wel de beste omschrijving van de manier waarop ik ben ontvangen door de universiteit en haar omgeving. Prachtig weer, een prachtige campus, een hartelijke ontvangst van mij en mijn echtgenote door collega’s en medewerkers, en in de regio, dat was een eerste aangename verrassing.

De campus is een unieke verworvenheid van de UT; het is en blijft de enige echte campusuniversiteit in Nederland, en daar kunnen we in ons streven naar verdere internationalisering nog veel plezier van hebben. Een universiteit in een dergelijke, bijzondere, groene omgeving heeft net zoveel charme als een universiteit in een oude binnenstad. Welke collegevoorzitter ziet nog fazanten en konijnen onder zijn raam? De faciliteiten voor het opvangen van grotere aantallen buitenlandse studenten zijn er. Deze lof neemt niet weg dat een reflectie op het prachtige, maar ook zeer royale aanbod aan voorzieningen wel denkbaar is: menige gemeente van zeg 40.000 inwoners is jaloers op het sport- cultuur- en horeca aanbod van de UT.

De kwaliteit van de naaste medewerkers van het College is bijzonder hoog. Secretariaat en staf opereren professioneel en toegewijd. Dat geldt in z’n algemeenheid; dat geldt zeker in de manier waarop men mij op allerlei manieren ondersteunt. Er wordt actief mee- en vooruitgedacht, en gezocht naar mogelijkheden om de voornemens en plannen van de nieuwe voorzitter en het nieuwe college te realiseren.

Het college van bestuur ontwikkelt zich tot een hecht team. Er is welbewust voor gekozen om vanaf de eerste dagen te investeren in het ontwikkelen van een inhoudelijke visie op de dingen die ons te doen staan – de bestuurlijke agenda van de UT – maar ook in de onderlinge verhoudingen. Wil het college als team goed kunnen functioneren dan is dat laatste van het grootste belang. Hoe gaan we met elkaar om, hoe worden wij ondersteund, hoe vaak praten we over strategie, hoe informeren we elkaar, wat zijn de do’s en don’t’s in de verhoudingen waarbinnen we werken, en, houden we ons aan die spelregels. Ik heb genoeg bestuurlijke colleges van nabij meegemaakt om te weten dat het een groot voorrecht en een belangrijke succesvoorwaarde is als een college functioneert zoals het huidige CvB van de UT.

Een laatste element is de ontvangst in de regio, bij overheden en bedrijfsleven. De universiteit Maastricht is goed verankerd in Limburg, maar de UT wordt nog veel meer ‘op handen gedragen’ door haar omgeving. De UT wordt een sleutelrol toegedacht bij allerlei regionale ontwikkelingen, en daarom is men ook in brede kring bereid de UT te steunen. Dat geldt voor kamerleden uit de regio, regionale politici, bestuurders en ondernemers.

Die hechte verankering is een groot goed, tegelijkertijd scheppen deze steun en verwachtingen natuurlijk verplichtingen: wij moeten onze verantwoordelijkheid naar de Twentse samenleving en het bedrijfsleven, inclusief met MUB, wel waar maken. Wij zijn van – en voor de regio. We hebben de regio niet voor niets in de bestuurlijke agenda als onderdeel van strategische samenwerking nadrukkelijk een eigen plaats gegeven.


Persoonlijke fascinatie

De overstap naar Twente en naar de voorzittersrol heeft mij ook zelf gebracht in een andere positie, een andere, nieuwe rol, die overigens goed bevalt. Meer nog dan anders letten op je woorden, knopen doorhakken, extern optreden namens de UT, de regie houden enzovoorts. Daarnaast is de voorzitter de teamleider: in het bijzonder in het CvB en in het UMT. In het college is inmiddels het begrip ‘dienend’ of ‘faciliterend’ leiderschap gemunt. Het gaat immers niet om de bestuurders, maar primair om onderwijs en onderzoek: om wetenschappers en studenten. Zij staan centraal in de organisatie. Juist dan is het van belang en bij uitstek een taak van de voorzitter, om te investeren in de kwaliteit en samenwerking in CvB, UMT en CCB. Gaat het daar goed, dan kan er veel worden bereikt. Loop het daar vast, dan schiet het niet op. Daarom is inmiddels een aantal acties in deze gremia, niet alleen gericht op de inhoud, maar ook op de samenwerking, in gang gezet.


Een tweede verwondering betreft de techniek. Het is fascinerend wat wij allemaal kunnen. Natuurlijk volg je ontwikkelingen, en ook in Maastricht waren de neuropsychologen en medici bij voorbeeld tot bijzondere hoogstandjes in staat, maar de techniek van de UT is fascinerend. Bouwen met atomen, de bubble-puzzels van Spinozaprijswinnaar Lohse, de stromingen op de Noordzeebodem, het is allemaal even bijzonder. Mijn rondgang langs de UT faculteiten en individuele hoogleraren is iedere keer weer een ontdekkingsreis. Omringd door zee… Die contacten zijn pure ontspanning.

Ook opmerkelijk, en van belang in de rol als voorzitter: het enorme netwerk dat in en om Den Haag bestaat met organisaties op het gebied van de bèta en technische wetenschappen. Vanuit Maastricht en eerder kende ik de ministeries, de Kamer en natuurlijk de KNAW en NWO, maar dat netwerk dient fors te worden uitgebreid, onder andere met FOM, STW, AWT, KIVI, TNO, en daar wordt aan gewerkt.


Dit gezegd zijnde zijn er drie punten waar ik zorg over heb en die de komende tijd bijzondere aandacht behoeven: focus, cultuur en governance. En er is ook wel een zeker verband tussen deze drie.


Focus

Er gebeurt veel op de UT, hoogwaardig onderzoek, valorisatie, goede opleidingen, interessante initiatieven in het studenten- en academisch leven. Dynamiek is er volop. Toch mist er volgens mij iets, en dat valt wellicht het beste te omschrijving als gefocusseerde collectieve ambitie ten aanzien van onze core-business. Wat willen wij met elkaar op het gebied van valorisatie van kennis, onderwijs en onderzoek nu echt bereikt hebben, over een aantal jaren, met elkaar? En, ‘gaan we daar ook echt voor’? En dan niet alleen voor de eigen eenheid, maar voor de UT als collectief. De energie is er wel, maar wordt vaak te verstrooid of verkokerd ingezet. Men is (te) zeer gericht op organisatorische vraagstukken (kanteling, hoeveel faculteiten en instituten etc.) en het spel daaromheen. Binnen de onderzoeksinstituten is die focus er wel, maar overigens meen ik ten aanzien van de core-business, en met name het onderwijs bij tijd en wijle een combinatie van zelfgenoegzaamheid, ‘ieder voor zich’ en ‘laissez-faire’ te bespeuren. Dat is riskant want onze omgeving staat niet stil. De UT doet het heel goed, zeker op een aantal onderzoeksterreinen en in valorisatie, maar onze reputatie is geen gegeven.

Om onze positie te behouden is een focussering en bundeling van energie noodzakelijk. Keuzes maken, focus op kwaliteit en kwaliteitszorg, in het bijzonder in onderwijs, stroomlijning van onderwijsprocessen, op een efficiënte ondersteuning, op goede, vernieuwende en discipline-overstijgende brede onderzoeks- en onderwijsprogramma’s enzovoorts is noodzakelijk. Daartoe dient de bestuurlijke agenda, en niet voor niets hebben we kwaliteitszorg hoog op die agenda gezet.


Cultuur

Het is een ongrijpbaar begrip: de cultuur in de organisatie, en zeker in een zo rationele omgeving als een technische universiteit wordt het begrip niet gauw c.q. met enige aarzeling gehanteerd. Niettemin blijkt uit veel onderzoek dat de cultuur in de organisatie een uitermate belangrijke factor in het succes is: commitment en toewijding van hoog tot laag aan de zelfde doelen, en werkwijzen blijkt van onschatbare waarde.

In dit opzicht is er bij de UT reden tot zorg. Naast enthousiasme, ambitie, gedrevenheid en trots op de UT, kom ik ook negatieve cultuuraspecten tegen. Cynisme, verzuring, verkokering, wantrouwen, het is er allemaal, ook op centrale posities in de organisatie. Ontstaan uit de combinatie van trots en teleurstelling in beloftes, ambities en mogelijkheden, lijkt het. Mensen in leidinggevende posities dragen deze attitude bewust of onbewust over op hun omgeving, met alle nadelen vandien. Deze situatie doet af aan werkplezier, verklaart mede het hiervoor genoemde gebrek aan focus, en bemoeilijkt onze kansen op succes.

Het is niet zo interessant wat de achtergronden van deze houding zijn; het gaat erom dat we investeren in andere verhoudingen. Daarom heb ik ‘trust’, ‘vertrouwen’ welbewust bij de opening van het academisch jaar op een centrale plaats gezet. Naast vertrouwen zijn wat mij betreft ambitie, respect, openheid en samenwerkingsbereidheid de centrale waarden van de UT. Natuurlijk zijn die begrippen niet van de ene op de andere dag van kracht; daar zal in geïnvesteerd moeten worden. Via veel gesprekken, maar vooral door te doen en het voorbeeld te geven. Beginnen bij de leiding van de organisatie: het college, decanen, wetenschappelijk directeuren, faculteits- en dienstdirecteuren, alleen en collectief, en kan het zijn ook de Universiteitsraad en andere medezeggenschapsorganen.




Governance

Het laatste aandachtspunt in dit verband is de verbetering van de interne governance van de UT. Ik mis in sommige opzichten transparantie, en ook een zekere mate van precisie of zorgvuldigheid. Er gaat gelukkig niets ernstigs mis, maar er zijn wel verbeteringen denkbaar en ook noodzakelijk. Ook hier geldt dat we ons zelf in problemen brengen als we niet kritisch over de huidige gang van zaken nadenken, en verbeteringen aanbrengen. Ik onderscheid binnen de governance van de UT gemakshalve de structuur (formele organisatie en processen/procedures) en bestuurlijke cultuur.

Als het gaat om structuur valt op dat er geen eenduidige organisatiestructuur is: sommige faculteiten kennen wel een directeur, andere niet; de rol van de controller loopt uiteen en de relatie in de functionele disciplines (P, F enz.) is niet altijd helder. Er is sprake van een behoorlijke versnippering, onder meer in het ICT-beheer. Een adequate meerjarenraming is er wel op UT niveau, maar niet van de individuele beheerseenheden. Er zijn veel, soms te veel, overlegfora, maar hun rol is niet altijd helder. Op andere punten mis ik een overlegstructuur waar die wel zinvol zou zijn. Een kritische heroverweging van functie en frequentie van stuur-, werk- en adviesgroepen is op zijn plaats. Dat geldt ook het UMT, dat overigens in mijn ogen, net als de Uraad, gelet op zijn rol en taak, vaker – maar korter – formeel zou moeten vergaderen. Taken, bevoegdheden en mandaten zijn niet altijd scherp gedefinieerd en in andere gevallen handelt men er niet naar.

Als het gaat om processen valt mij op dat soms zaken die m.i. in het CvB thuishoren, ongemerkt voorbij dreigen te gaan. Belangrijke voorstellen en initiatieven, zoals strategische plannen van faculteiten of instituten, krijgen niet altijd de gewenste bestuurlijke behandeling, inclusief bij voorbeeld overleg met indieners. Anderzijds word je overspoeld met informatie, kopieën (per e-mail en op papier), en te paraferen stukken, lang niet altijd even zinvol. Ook bij de UT prevaleert ‘nice to know’ boven ‘need to know’. Daar hoort ook een praatcultuur bij, inherent aan professionele organisaties, maar met uitwassen waarbij men ook over vertrouwelijke zaken betrekkelijk vrijmoedig praat. Dat kan natuurlijk niet. Tenslotte is er de neiging wel afspraken te maken. Maar de follow-up schiet te kort. Met het maken van de afspraak wordt de zaak ten onrechte als afgedaan beschouwd.

Voor wat betreft de bestuurlijke cultuur valt mij verder op dat bestuurlijke rollen en bestuurlijke procedures niet altijd goed worden ingevuld. Veel zaken worden wel informeel aangekaart en besproken, maar dat wordt lang niet altijd door een formele standpuntbepaling over en weer gevolgd. Vaak is niet duidelijk is wat de status van documenten of gesprekken is, en zo kan er ook al snel misverstand over de reactie ontstaan: was dat een persoonlijke mening, of een officieel standpunt. Er gebeurt veel via de ‘binnenlijn’ in plaats van langs de koninklijke weg. Overigens signaleer ik in de omgeving van de UT soortgelijke ‘verwarring’. Op verschillende plaatsen en momenten haalt men rollen door elkaar (bestuurder, medewerker, toezichthouder, oud-medewerker), worden stukken ‘alvast’ informeel toegestuurd, en menigeen realiseert zich bij tijd en wijle niet in welke rol hij/zij wel of niet optreedt.

Dit alles mag formeel klinken, toch is het nodig erbij stil staan. Het gaat me er niet om de UT via regelzucht en proceduredrift lam te leggen, in tegendeel. ‘Good governance’ en ‘due procedure’ zijn echter tegenwoordig ook in professionele organisaties als de universiteit van essentiële betekenis. Daar horen overigens naast transparantie, rolvastheid en correcte en zorgvuldige procedures ook begrippen als flexibiliteit, benaderbaarheid en oplossingsgerichtheid bij. Zorgvuldige governance in deze moderne zin van het woord kan een organisatie een hoop leed besparen.





En overigens, valt mij nog op…

- dat het aantal vrouwen in hogere functie bij de UT bedroevend laag is. Dat geldt voor het WP ( 8 vrouwelijke hoogleraren op een totaal van 137 = 6 % ) maar ook voor het OBP, waar we boven schaal 12 nog slechts 6 vrouwen tegenover 43 mannen ( 15 %) tegen komen.

- dat wij welbewust streven naar verbindingen tussen de drie UT-domeinen, maar dat die verbindingen in onderzoek en onderwijs nog flink kunnen worden uitgebouwd, en dat het academisch debat over die relaties ook wel een flinke impuls kan gebruiken.


En nu verder…

Deze notitie is voor een deel kritisch. Dat doet er niet aan af dat er op de UT gelukkig elke dag weer heel veel, heel goed werk wordt verzet, mooie dingen gebeuren, in onderwijs onderzoek en valorisatie. Mensen zijn toegewijd aan hun werk, hun groep en instituut, hun onderzoek en opleiding. Dat moeten we vooral behouden. De kritische kanttekeningen bij al dit moois zijn bedoeld om de organisatie, en natuurlijk met name de bestuurlijke en ambtelijke top, een spiegel voor te houden. Met als uiteindelijk oogmerk een verdere uitbouw en versterking van de UT, en alle mooie en inspirerende dingen die de mensen daar bezig houden. Zodat er met nog meer plezier en ambitie gewerkt kan worden, en de onmiskenbare successen bestendigd en uitgebouwd kunnen worden.

Zo’n kritische reflectie is een voorrecht dat een bestuursvoorzitter zich alleen bij zijn aantreden voluit kan permitteren. En vervolgens rijst onmiddellijk de vraag: wat doe je er aan?

Welnu, de activiteiten die het College van Bestuur in zijn bestuurlijke agenda heeft benoemd, zijn niet in de laatste plaats het antwoord op mijn bespiegelingen. Focus op kwaliteit, gezonde en moderne bedrijfsvoering (w.o. HRM-beleid, met aandacht voor cultuur en de stroomlijning van de organisatie), regionale inbedding, het is allemaal benoemd als thema. Daarnaast zal het college zo veel mogelijk samen met het UMT en het CCB de komende tijd intensief investeren in enkele hier genoemde thema’s: cultuur, focussering, governance en vrouwen in hogere functies.


Anne Flierman

Enschede, december 2005