agenda onderwerpen

14. Nota personeelsbeleid: een update

Nota personeelsbeleid: een update



Inleiding

Bij de vaststelling van de nota personeelsbeleid is afgesproken om de hoofdlijnen van personeelsbeleid opnieuw ter instemming aan de universiteitsraad voor te leggen. Deze notitie geeft uitvoering aan deze afspraak. De notitie bestaat uit twee delen, het eerste deel betreft een terugblik en het tweede deel is een vooruitblik. In de terugblik staan we stil bij de geboekte resultaten, maar ook bij nieuwe inzichten. In de vooruitblik worden nadere concretiseringen aangegeven.



Terugblik

In de nota personeelsbeleid is een aantal projecten geformuleerd. Vanwege onderbezetting binnen de dienst PA&O is de voortgang van een aantal projecten gestagneerd. Bij de vooruitblik staan wij stil bij deze projecten. Binnen andere projecten is wel voortgang geboekt. Over deze voortgang gaat deze terugblik. Allereerst noemen wij het project ouderenbeleid. Om te komen tot een afgewogen ouderenbeleid is in 2004 een enquête gehouden onder alle UT-medewerkers van 50 jaar en ouder. De enquête had als doel inzicht te krijgen in de motieven die een rol spelen bij de keuze om wel of niet langer door te willen werken en onderzoek te doen naar de behoeftes voor ouderenbeleid. Op basis van de uitkomsten van de enquête kunnen vijf categorieën maatregelen worden ontwikkeld: uitdaging & ontwikkeling, werkdruk, werktijden, werken in deeltijd en leidinggeven. Deze categorieën zijn uitgewerkt in de notitie Leeftijdsbewust Personeelsbeleid. Omdat uit de enquête onder meer bleek dat zowel wetenschappelijk personeel als ondersteunend- en beheerspersoneel veel belang hechten aan een kortere werkweek voor ouderen zijn op dat terrein de eerste maatregelen ontwikkeld. Deze maatregelen heeft het College van Bestuur in samenspraak met het lokaal overleg vastgesteld in de Seniorenregeling UT 2005. De regeling bevat maatregelen die het oudere medewerkers mogelijk maken langer te kunnen en willen blijven werken op de UT. Naar verwachting zal deze regeling midden 2005 in werking treden. Aan de overige maatregelen wordt in 2005 verder gewerkt.


Onderdeel van het ouderenbeleid is het emeritibeleid. Door uitstroom van wetenschappers vanwege pensionering dreigt een verlies van deskundigheid. Regelmatig worden signalen opgevangen dat hoogleraren na hun pensionering actief betrokken willen blijven bij de UT. Faculteiten geven daar op uiteenlopende wijze invulling aan. Mede reden voor om meer systematisch in de komende jaren emeriti in de gelegenheid te stellen om hun betrokkenheid bij de UT vorm te geven. Om die reden is een Notitie Emeriti Hoogleraren gemaakt. Hoofdlijn daarin is dat voor het behoud van inzet van oud-hoogleraren op zijn minst afspraken nodig zijn over faciliteiten.

Afgesproken is een studie te doen met als doel het in kaart brengen van faciliteiten voor uitstroom. Deze studie is afgerond en heeft geleid tot een notitie waarin diverse aanbevelingen worden gedaan. Deze aanbevelingen liggen op het vlak van ontwikkeling van managers en van medewerkers. Bij de vooruitblik komen we nader terug op dit onderwerp. Onderdeel van de aanbevelingen is stelselmatige aandacht voor benutting en ontwikkeling van kennis, kunde, ervaring, aanleg en motivatie. De afspraken die hierover worden gemaakt in functioneringsgesprekken moeten systematisch worden vastgelegd. Hiertoe is een nieuw format functioneringsgesprekken ontwikkeld. Onderdeel van dit format zijn de resultaatgebieden die van toepassing zijn op de functie van de medewerker. Inmiddels is het nieuwe format in een aantal eenheden gebruikt. Er wordt nu geëvalueerd of het nieuwe format aan de verwachtingen voldoet. Na evaluatie zal het format ook via het web beschikbaar zijn.


In de nota personeelsbeleid gaven we aan onderzoek te zullen doen naar de beoordeling van het werkklimaat door medewerkers. Daarom is eind 2004 onder alle UT-medewerkers het medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. 55% van de UT medewerkers heeft de vragenlijst ingevuld. Het onderzoek schetst een redelijk positief beeld van het welzijn van de UT-medewerkers. Zij gaan met plezier naar het werk, ervaren veel vrijheid en afwisseling in het werk en hebben slechts in beperkte mate last van werkdruk en werkstress. De belangrijkste knelpunten die uit het onderzoek naar voren komen zijn gebrek aan (loopbaan)ontwikkeling, communicatie op alle niveau’s, kwaliteit van decentrale leiding en direct leidinggevende, lage waardering onderwijs en het financieringsmodel. Op dit moment wordt gewerkt aan een plan van aanpak voor knelpunten die UT-breed spelen. Vanwege de uitkomst van het medewerkerstevredenheidsonderzoek verwijzen onderdelen uit het plan van aanpak naar projecten uit de nota personeelsbeleid 2003. Vooral de projecten loopbaanontwikkeling en managementontwikkeling worden veelvuldig genoemd. Deze projecten sluiten aan bij de kern van de nota personeelsbeleid, namelijk het concept ontwikkeling.


In de nota personeelsbeleid 2003 ligt wat betreft loopbaanontwikkeling het accent op het aanbieden van loopbaanpaden en het bieden van loopbaanperspectief. Deze gedachte is nu verlaten omdat wij veel belang hechten aan het wekken van reële verwachtingen. Het is wel mogelijk om een eventueel loopbaanpad te schetsen (een kanspad), maar gezien de omvang van de UT en de steeds veranderende omgeving is het niet mogelijk om lange termijn toezeggingen te doen. We hebben nu gekozen voor een bredere aanpak, niet uitsluitend gericht op loopbaanontwikkeling, maar ook op ontwikkeling binnen de functie en van gedrag. Doel van het project loopbaanontwikkeling (of beter gezegd personeelsontwikkeling) is het bewerkstelligen van een gedragsverandering. We willen naar een situatie waarbij het normaal is dat zowel medewerkers als leidinggevenden nadenken over ontwikkeling en daar actief aan werken. Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker om aan ontwikkeling te werken en de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om dit te stimuleren en te ondersteunen. Op de facilitering bij de realisatie van het doel van het project zal onder de vooruitblik nader worden ingegaan.


De bedoeling was een managementpool te vormen. Zoals hierboven aangegeven, willen we reële verwachtingen wekken. Deelname aan een managementpool wekt de verwachting dat deelnemers kunnen doorstromen naar een managementpositie. Gezien de omvang van de UT is dat niet reëel. Om die reden hebben we besloten geen managementpool op te zetten. Wel willen we een pool opzetten voor talentvol ondersteunend personeel. Die pool is ook gericht op het ontwikkelen van managementcapaciteiten, maar is breder van opzet. Het gaat om het verbreden van ervaring en het verder ontwikkelen van competenties. De bredere ervaring wordt verkregen door de inzet op (tijdelijke) projecten bij andere eenheden dan de werkeenheden van de deelnemers.


Zoals aangegeven in de nota personeelsbeleid 2003 zal op UT niveau aandacht worden besteed aan mobiliteit. Mobiliteit heeft een tweeledig doel, enerzijds het stimuleren van ontwikkeling van medewerkers en anderzijds het effectiever maken van de organisatie doordat een groter aantal medewerkers bij verschillende eenheden heeft gewerkt. Hiertoe zullen we functieroulatie stimuleren. In eerste instantie richten we ons op het ondersteunend personeel. Momenteel wordt bekeken in hoeverre externe partijen hierbij kunnen worden betrokken. Afhankelijk van de resultaten zal worden bezien of mobiliteitsprogramma’s voor wetenschappelijk personeel ook een reële optie is.


Managementontwikkeling is de tweede pijler van het concept ontwikkeling. De leidinggevenden zijn de sleutelfiguren, van wie het afhangt of de talenten van de medewerkers voldoende tot ontplooiing komen en op de juiste wijze worden ingezet. Leidinggevenden kunnen medewerkers stimuleren om gezamenlijk aan de UT doelstellingen te werken. Het recent gehouden medewerkerstevredenheidsonderzoek onderstreept nog eens dat de vaardigheden van leidinggevenden binnen de UT verder dienen te worden ontwikkeld. Hieronder wordt uiteengezet op welke wijze de ontwikkeling van leidinggevenden wordt gefaciliteerd.



Vooruitblik



Zoals hierboven aangegeven is het doel van het project loopbaanontwikkeling het bewerkstelligen van een gedragsverandering zodat het normaal wordt dat medewerkers en leidinggevenden nadenken over ontwikkeling en daar actief aan werken.


Om medewerkers ondersteuning te bieden bij het nadenken over hun loopbaan worden op UT niveau cursussen loopbaanoriëntatie en loopbaanadviesgesprekken aangeboden. In het najaar wordt gestart met workshops loopbaanoriëntatie. Deze workshops zijn bedoeld voor medewerkers die aan het begin van hun loopbaan staan, zoals promovendi, jonge (tijdelijke) wetenschappers. De workshops zijn een oriëntatie op het vervolg van de loopbaan. Daarnaast wordt de mogelijkheid geboden voor een midcareer consult. Dat consult bestaat uit maximaal drie gesprekken, eventueel met een vervolgtraject. Het is bedoeld voor medewerkers tussen de 35 en 50 jaar die goed over hun loopbaan willen nadenken. Bij wijze van proef zal in het najaar op bepaalde dagen binnen de UT een loopbaanadviseur beschikbaar zijn. Afhankelijk van het succes zullen we daarna kijken hoe en of we verder gaan.


Medewerkers die dat willen, krijgen de gelegenheid een persoonlijk ontwikkelingsplan te maken. In het najaar worden voor leidinggevenden en medewerkers workshops aangeboden om ondersteuning te krijgen bij het maken van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Het persoonlijk ontwikkelingsplan kan zowel gericht zijn op ontwikkeling binnen de functie als ontwikkeling naar een andere functie. Juist gedragaspecten spelen hierbij een rol. Om ontwikkeling van gedrag te ondersteunen zal gebruik worden gemaakt van competenties. Competenties zijn ook een hulpmiddel bij gedragsbeïnvloeding. Op dit moment worden op landelijk niveau competenties aan alle UFO profielen gekoppeld. Eind juni is het landelijk project afgerond en worden de resultaten gepresenteerd. De verwachting is dat na de zomer gestart kan worden met de invoer van de competenties als hulpmiddel bij ontwikkeling van personeel binnen de UT. Naast de competenties die bij het functieprofiel horen, wordt bezien of er op UT niveau algemene competenties geformuleerd kunnen worden over zaken die de UT voor alle WP’ers en alle OBP ‘ers belangrijk vindt.


Uit een persoonlijk ontwikkelplan kan een opleidingsbehoefte naar voren komen. Naast de loopbaangericht ondersteuning zullen er trainingen worden aangeboden gericht op vaardigheden. Daarbij valt te denken aan presenteren, netwerken, maar ook academic writing. Voor promovendi bestaan dergelijke trainingen al.


Concreet ingevuld betekent het voorgaande het volgende:



Wat?



Waarom?


Financieringsvoorstel


Loopbaanadviesgesprekken/

Workshops loopbaanoriëntatie




Het is belangrijk dat medewerkers zich bewust zijn van de eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van hun loopbaan. De UT wil medewerkers de gelegenheid bieden om stil te staan bij hun loopbaan en na te denken over de vraag of zij nog op de juiste plek zitten.


Arbeidsvoorwaardengelden/Van Rijn middelen


Werken met POP’s


Een POP biedt ondersteuning bij een gerichte ontwikkeling van medewerkers, in het licht van doelstellingen organisatie

Arbeidsvoorwaardengelden/Van Rijn middelen


Competentiegericht ontwikkelen

Het gebruik van competenties is een hulpmiddel bij het inzichtelijk maken van gedrag en de ontwikkeling ervan.

Arbeidsvoorwaardengelden


Opleidingsaanbod



Opleidingen dragen bij aan de verdere ontwikkeling van medewerkers

Arbeidsvoorwaardenmiddelen/Van Rijn gelden


Mobiliteit (OBP)


Door meer mobiliteit wordt de inzetbaarheid van medewerkers vergroot en wordt over de grenzen van de eigen eenheid heengekeken.



Talentpool


Behoud van jong talent, van elkaar leren en breder ontwikkelen.

Van Rijn middelen



Om ontwikkeling van leidinggevenden vorm te geven is het belangrijk om een gemeenschappelijke visie op leiderschap te delen. Daarom is binnen het project managementontwikkeling gestart met het ontwikkelen van een visie op leiderschap. De visie op leiderschap heeft tot doel helderheid en duidelijkheid te scheppen in de leiderschapsstijl die de UT voor ogen heeft en die passend is bij de visie en de cultuur van de organisatie. Hiervoor zijn 13 succesvolle leidinggevenden geïnterviewd. De interviews bieden input voor de visie op leiderschap met een aantal concrete gedragskenmerken (competenties). Deze visie en gedragskenmerken zijn vervolgens het uitgangspunt voor opleidingen en begeleiding. Het opleidingsaanbod heeft tot doel de gewenste ontwikkeling van de leidinggevenden te faciliteren. In september 2005 start:


-Een algemene cursus leiderschap, Academisch leiderschap voor hoogleraren en professioneel leiderschap voor het leidinggevend OBP.

-Een op de UT toegesneden cursus; hoe werkt de UT? (basis kennis P&O, financiën, communicatie, organisatiestructuur), doelgroep beginnende leidinggevenden

-Training functioneringsgesprekken


De verankering van de rol die we van leidinggevenden verwachten bevorderen we op verschillende manieren:


-Intervisie

Op het moment dat een groep leidinggevenden de wens heeft om de contacten die zijn gelegd in de trainingsgroep voor te zetten wordt die groep ondersteuning bij een intervisie traject aangeboden.

-Coaching

Het kan zijn dat een individuele deelnemer aan de training graag verder gecoacht wil worden op een aantal te ontwikkelen vaardigheden.

-Bijeenkomsten en workshops

Regelmatig worden bijeenkomsten en workshops georganiseerd waarin UT-leidinggevenden met elkaar van gedachten kunnen wisselen over bepaalde thema’s.


Naast het trainen en ontwikkelen van de huidige leidinggevenden is het belangrijk om bij het werven en selecteren van leidinggevenden voldoende aandacht te besteden aan managementkwaliteiten. Dit gebeurt wel, maar kan verder geprofessionaliseerd worden. In de loop van 2006 ontwerpen we richtlijnen en instrumenten waarmee de werving en selectie verder geprofessionaliseerd wordt zodat wetenschappelijke kwaliteiten en managementkwaliteiten van gelijk gewicht worden.


Nieuwe leidinggevenden dienen duidelijkheid te krijgen over de rol die van hen binnen de UT wordt verwacht. Periodiek worden er daarom vanaf januari 2006 introductiedagen georganiseerd voor nieuwe leidinggevenden (afkomstig van binnen en van buiten de UT). Naast de rol die wij van leidinggevenden verwachten en informatie over mogelijke ondersteuning bij hun rol, wordt tijdens deze dagen ook aandacht besteed aan belangrijke ontwikkelingen binnen en voor de UT.


Concreet ingevuld betekent het voorgaande het volgende:



Wat?



Waarom?


Financieringsvoorstel


Visie op leiderschap



Om duidelijkheid te verschaffen over de rol die de UT van een leidinggevende verwacht.




Opleidingsaanbod


Om leidinggevenden te ondersteunen bij de ontwikkeling van de vaardigheden die belangrijk zijn voor het vervullen van de managementrol.




Reguliere bedrijfsvoering


Wat?



Waarom?


Financieringsvoorstel




Werving en selectie



Naast wetenschappelijke kwaliteiten is het belangrijk om ook te selecteren op management kwaliteiten.




Introductiedagen nieuwe leidinggevenden



Informeren van nieuwe leidinggevenden over de UT en over de rol die de UT van een leidinggevende verwacht.



CvB