Jan de Leede en Tanya Bondarouk zijn beiden verbonden aan de Universiteit Twente (UT). Ze houden zich daar bezig met HRM en innovatie van HR binnen de publieke sector. Dit is het tweede deel van een tweeluik over HR in de publieke sector: over vergrijzing, decentralisatie en gedifferentieerd HRM-beleid.
Geen enkele maatschappelijke ontwikkeling is HRM vreemd. Vergrijzing en zelfregie zijn onderwerpen die hun weerslag hebben op elke organisatie, ook in de publieke sector. Deze trends vragen om modern leiderschap en modern HRM-beleid. Maar bovenal vergt het wendbaarheid en leerbaarheid. Van de organisatie en van de individuele, medewerker, HR-manager en bestuurder.
Vergrijzing
Een van de belangrijkste uitdagingen waar veel publieke organisaties mee kampen is vergrijzing. “Vergrijzing is zeker een belangrijk issue,” beaamt De Leede. Van de twee UT-docenten is hij degene die het meest over dit onderwerp kan vertellen. “Dat is het te meer omdat het door de crisis feitelijk verergerd is. Je ziet in tijden van crisis namelijk vaak dezelfde reflex: een personeelsstop. Functies van vertrekkende medewerkers worden niet ingevuld en dat betekent dat de vergrijzing juist toeneemt: medewerkers worden ouder en de gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand stijgt. Daarnaast schuift de pensioenleeftijd steeds verder op. Dat is voor de medewerker een issue; hij moet langer doorwerken. Maar het betekent ook voor hele organisaties dat ze soms klem komen te zitten. Medewerkers beschikken niet altijd over de juiste competenties.” De Leede brengt wel nuance aan. Het beeld dat over ouderen bestaat, blijkt negatiever dan de werkelijkheid. “Onderzoek wijst uit dat ouderen prima in staat zijn om nieuwe kennis en vaardigheden aan te leren. Ouderen verzuimen daarnaast niet vaker dan jongeren. Ook dat is een wijdverspreid misverstand. Maar als ze verzuimen, verzuimen ze wel langer”, voegt De Leede toe.
Op tijd opleiden
De hamvraag is natuurlijk: wat is tegen vergrijzing te doen? De Leede begint met een teleurstelling. “Deel van de analyse is de vaststelling dat we te laat zijn. We hadden eerder moeten beginnen. Daarom zal het nog wel even duren voordat het probleem is opgelost.
Organisaties moeten in elk geval werk maken van strategische personeelsplanning. Daarnaast kun je kennistekort aanpakken met opleiding en training. Of door mensen die wel de juiste vaardigheden hebben binnen te halen. Dit versnelt ook het leerproces van de zittende mensen.” De Leede pleit ervoor om reëel te zijn: er is niet altijd een man overboord. “Maar niets doen is geen optie. Dan kun je roosters niet meer vullen omdat je personeelsbestand verouderd is. Dat geldt voor fysiek zware beroepen zoals vuilnisophalen. Maar ook voor beroepen met onregelmatige uren of ploegendiensten zoals bij de politie. Je moet je personeelsbeleid daarop afstemmen. En dan natuurlijk niet pas beginnen als iemand zestig is.”
Decentralisatie en zelfsturing
Een andere trend binnen HRM is decentralisatie van personeelsmanagement. HR-managers en leidinggevenden bieden daarin meer vrijheid aan medewerkers. “Daar zitten wel grenzen aan”, zegt Bondarouk. “Neem thuiswerken. Uit onderzoek blijkt dat langer dan twee dagen per week thuiswerken slecht is voor teambuilding omdat je binding met collega’s verliest.” Volledige zelfsturing gaat nog verder dan gedeeltelijke decentralisatie, waarbij de medewerker meer regie krijgt.
Bij zelfsturing ligt de regie in zijn geheel bij de medewerker. De Leede: “Op dit moment zie je dat veel in de zorg. Dit sluit aan bij de maatschappelijke trend dat mensen zelf de regie willen houden over hun eigen leven.” De ruimte die binnen organisaties voor dit soort initiatieven bestaat, wisselt sterk. De Leede: “Zowel in de private als in de publieke sector zie ik veel organisaties die nog steeds hiërarchisch en traditioneel opereren. Ze zijn nog onvoldoende ingericht op de veranderde maatschappij.”
Gedifferentieerd leiderschap
Publieke managers moeten een inschatting maken wat deze trends voor hun specifieke organisatie betekenen. De snelheid waarmee (maatschappelijke) veranderingen zich voltrekken maakt dat het van het grootste belang is voor publieke managers om op tijd antwoorden te verzinnen op de uitdagingen die ook op hen af komen.
Antwoorden die voor hun specifieke organisatie gelden. “Dat is nog wel een issue”, stelt De Leede. “Als publieke manager moet je niet proberen om een mal over al je medewerkers heen te leggen. Je moet kunnen uitleggen en verantwoorden dat je medewerkers soms juist verschillend behandelt. Bondarouk vult aan. “Veel publieke organisaties en managers passen dit gedifferentieerd HRM-beleid nog te weinig toe. Net als hun medewerkers moeten ook HR-managers en bestuurders in de publieke sector blijven bijleren om adequaat in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen.”