organisaties moeten veel meer sturen op innovatie
Managen van risico’s innovatieprojecten
De hoogleraar met Antilliaanse roots heeft er nooit een geheim van gemaakt: in innovatie schuilt een grote paradox. Toen hij, na een studie Bouwkunde en Bedrijfskunde in Delft en een baan als hoofingenieur bij de Dienst van Openbare Werken op Curacao en bij de Rijksgebouwendienst in Arnhem uiteindelijk aan de TU in Eindhoven een start maakte met zijn wetenschappelijke carrière, stelde hij grote industriëlen de vraag: ‘Waar lig je ’s nachts wakker van?’ Deze vraag stelde hij in het kader van zijn onderzoek naar innovatie. ‘Een vaak gegeven antwoord was: “Het managen van de risico’s in mijn innovatieprojecten. Om te innoveren móet ik risico’s nemen, anders innoveer ik niet. Maar als ik te veel risico’s neem, mislukt mijn innovatieproject. Wat is een acceptabel niveau van risico in een innovatieproject?”. Deze paradox sprak mij aan’, aldus Halman.
Risico’s voorspellen
Het onderzoek luidde het begin in van een grootse carrière op het gebied van innovatie en risicomanagement. Zo ontwikkelde Halman voor Philips een Risicodiagnosemethode (RDM); dit is een methode die de kansen op succesvolle innovatie aanzienlijk vergroot. De methode werd succesvol uitgebreid naar andere branches en bijvoorbeeld wereldwijd bij Unilever toegepast.
Met de methode verdeelt Halman risico’s onder in vier categorieën, afhankelijk van de frequentie van voorkomen en de wijze van besluitvorming.
vorstverletdagen
Halman: ‘Een voorbeeld van een “frequent voorkomend” verschijnsel waarvoor een “onherroepelijk besluit” genomen moet worden is het door de aannemer in de begroting op te nemen aantal vorstverletdagen. Bij het vaststellen van het aantal op te nemen vorstverletdagen in zijn begroting kan de aannemer terugvallen op de verzamelde statistische data uit het verleden over het weer in Nederland. De aannemer kan het aantal te verwachten vorstverletdagen overnemen, maar hij kan ook kiezen voor een hoger aantal vorstverletdagen – wanneer hij verwacht dat het in tegenstelling tot de voorgaande jaren wel een strenge winter zal worden – of juist voor een lager aantal vorstverletdagen – wanneer hij bijvoorbeeld verwacht dat met de opwarming van de aarde ook het aantal vorstdagen lager zal uitvallen. Nadat hij de aannemersbegroting heeft ingediend, kan hij niet meer op zijn gemaakte keuze terugkomen.
Russian roulette
Een ander voorbeeld is dat van Russian roulette. Je hebt bij het overhalen van de trekker van het pistool een kans van een op de zes om heel rijk te worden, maar het kan ook zijn dat je overlijdt. De genomen beslissing is ook in dit geval onherroepelijk. In tegenstelling tot Russian roulette en het aantal vorstverletdagen in een aannemersbegroting, is het mooie aan innovatieprojecten dat het uiteindelijk resultaat in grote mate wél beïnvloedbaar is, als je maar in een vroegtijdig stadium van het project de potentiële risico’s systematisch in kaart brengt. Dan heb je ook nog voldoende tijd om voor de geïdentificeerde risico’s passende oplossingen te bedenken.’
Projectoverstijgend denken
Vijftien jaar geleden kwam Joop Halman naar de Universiteit Twente. ‘Ik wilde de mogelijkheden verkennen om de bouwbranche innovatiever te maken, want van oudsher is deze vrij conservatief’, vertelt hij. ‘De sector was in die tijd nog sterk prijsbepaald en dacht niet genoeg projectoverstijgend. Maar om innovatief te zijn, moet je durven te investeren en verder kijken dan alleen het project van dat moment. De industriële sector werkt al langer projectoverstijgend, op een modulaire manier met standaardelementen waarop je naar behoefte kunt variëren om het product op de consument toe te snijden. Neem bijvoorbeeld de auto-industrie. Merken als Volkswagen, Seat en een Skoda komen in principe allemaal van dezelfde band rollen als het gaat om de motor en de carrosserie, maar zijn verschillend in de afwerking om zo verschillende doelgroepen te kunnen bedienen. Wil je blijvend innoveren en de financiële risico’s beperkt houden, dan is modulair werken een vereiste. De bouw wordt gelukkig steeds innovatiever, wat ook wel moet gezien onze klimaatdoelstellingen. Daarom nemen ontwikkelingen zoals circulariteit een hoge vlucht. We kunnen niet meer heen om het hergebruik van onderdelen.’
Overheid moet sturen op innovatie
Maar er is meer nodig voor de bouw om blijvend innovatief te worden, stelt Halman. ‘Overheden moeten veel meer sturen op innovatie.
Bijvoorbeeld in aanbestedingen bij grote bouw- en infrastructurele projecten. Als je in aanbestedingen een innovatieve aanpak net zo zwaar of misschien zelfs zwaarder laat meewegen in de gunning dan de prijs, worden marktpartijen uitgedaagd om innovatieve concepten te ontwikkelen. Mooi voorbeeld is de bouw van een brug in de gemeente Hengelo afgelopen jaar, waarvoor ik in de aanbestedingscommissie zat. Bouwbedrijven kregen de opdracht om na te denken over een innovatief, duurzaam ontwerp. Daar konden ze veel punten op scoren. Een bouwbedrijf dat zonnepanelen in het wegdek had ontworpen waarmee de brug zichzelf kan verlichten, heeft uiteindelijk de aanbesteding gewonnen. Innovatie in bouw en infrastructuur richt zich nu steeds meer op slimme, duurzame oplossingen.’
Ecosysteem van bedrijven
Om definitief de sprong naar duurzaamheid te kunnen maken, is het volgens Halman noodzakelijk om niet meer zozeer in objecten te denken, maar in functionaliteiten. ‘In de toekomst zullen we steeds meer toegaan naar het vervullen van een behoefte – aan een werkplek die goed verlicht is bijvoorbeeld – in plaats van naar een kantoor van 1.000 m2 langs de A12. Wil de bouwwereld voldoen aan de behoeften die voortkomen uit dit functionaliteitsdenken, dan is het nodig dat bedrijven als het ware een “ecosysteem” vormen. Daarmee bedoel ik dat ze zodanig met elkaar samenwerken, dat ze complementair aan elkaar zijn en ze de hele cyclus van ontwerpen, uitvoeren, onderhouden, upgraden en afbreken samen kunnen vormgeven. Dit vraagt om stabiele relaties met elkaar, zodat het bouwen goedkoper, efficiënter en kwalitatief beter wordt.’
Beheersen van risico's
Joop Halman is er trots op dat hij als Wetenschappelijk Programmaleider een rol heeft gespeeld in de ontwikkeling van de Master Risicomanagement aan de Universiteit van Twente. ‘Het is de enige masteropleiding in Nederland die risicomanagement op een multidisciplinaire manier benadert: niet alleen technische aspecten van risicomanagement komen aan bod, maar ook psychologische, organisatorische en sociologische. Alle faculteiten werken eraan mee.’ Voor wat de betreft de toekomst van het vakgebied is Halman helder. ‘De maatschappij wordt steeds complexer, maar dat moeten we niet met complexiteit beantwoorden. Het gaat erom dat je als organisatie tot een aantal simpele regels komt waarmee je de risico’s kunt beheersen. Je kunt je als organisatie bijvoorbeeld afvragen: “Als het misgaat, besta ik dan nog?” Het is belangrijk te weten welke issues er echt toe doen; die zijn belangrijk voor het beheersen van de risico’s en het veiligstellen van de toekomst. De rest niet.’