Agendapunten

Nota Personeelsbeleid 2008-2012 UT












Nota Personeelsbeleid 2008 – 2012 Universiteit Twente





Inhoudsopgave


1.Inleiding

2.Bestuurlijke en organisatorische context

3.Focus personeelsbeleid 2008-2012

4.Uitvoering

5.Begroting op hoofdlijnen



Bijlagen

1.Verslag gesprekken

2.Basisdienstverlening PA&O


















Februari 2008

PA&O


1.Inleiding


De Universiteit Twente (UT) werkt hard aan de uitvoering van haar missie “een ondernemende research university met een focus op technologische ontwikkelingen in de kennissamenleving”.

Deze missie betekent concreet dat de UT streeft naar onderwijs dat wordt gekenmerkt door excellente kwaliteit en onderzoek van erkend internationaal (top)niveau.

De bedrijfsvoering van de UT staat in dienst van het primaire proces: onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie. Kwalitatief goede bedrijfsvoering en daarmee goede dienstverlening is onderdeel van de kwaliteitsuitstraling die de UT beoogt. Kwaliteit is mensenwerk bij de UT en maakt daarmee haar mensen het allerbelangrijkste kapitaal. Een modern en toegesneden personeelsbeleid is een essentiële randvoorwaarde in de bedrijfsvoering. Personeelsbeleid is een strategisch onderdeel van het instellingsbeleid en is de manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en ontwikkelt om haar strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren.


De noodzaak van modern personeelsbeleid voor de UT blijkt ook uit een recente omgevingsverkenning. Dit thema blijkt, naast 6 andere thema’s, van het grootste belang voor de toekomstige ontwikkeling van de UT. Toenemende krapte op de (academische) arbeidsmarkt, moeite met aantrekken van talent, toenemende vergrijzing en moeilijk vervulbare vacatures spelen de UT parten en maken dat personeelsbeleid hoog op de (strategische) agenda staat. De noodzaak daartoe toont ook onderzoek aan waaruit blijkt dat er steeds duidelijker verband bestaat tussen systematisch goed doordacht personeelsbeleid en de prestaties van organisaties.


Het eindrapport Omgevingsverkenning leidt tot een verschuiving in denken en zal leiden tot het herzien van de huidige meerjaren instellingsdoelstellingen (2005-2010)1, waarin de ‘battle for brains’ nog nadrukkelijker aan de orde zal zijn. Eind 2008 is het nieuwe instellingsplan (2009-2014) klaar.

Doel van de nota Personeelbeleid is de strategische personele doelstellingen (focus) voor de komende jaren 2008-2012 helder te hebben voor de UT en afgestemd op de actuele instellingsdoelstellingen en tevens anticiperend op de toekomstige ontwikkelingen voortvloeiend uit de resultaten van de omgevingsverkenning. Deze focus bepaalt de agenda van PA&O voor de komende jaren naast de activiteiten die voortkomen uit het lopende personeelsbeleid en vanuit veranderingen in wet- en regelgeving. Deze nota beschrijft de opdracht die er van het College van Bestuur ligt voor alle leidinggevenden om personeelsbeleid mede te realiseren. De nota wordt tevens besproken in OPUT en UR en is na behandeling ter informatie voor alle medewerkers.


Achtereenvolgens gaat deze nota in Deel 1 in op de bestuurlijke en organisatorische context die richtinggevend is voor de inhoud van het personeelsbeleid. Deel 2 beschrijft de hoofdlijnen van dit beleid met de actiepunten, de uitvoering in de vorm van de Agenda PA&O voor de komende jaren en sluit af met een begroting op hoofdlijnen.


In de bijlagen is achtereenvolgens opgenomen: de weergave van de interviewronde en een overzicht van de basisdienstverlening binnen lopend personeelsbeleid. Daarmee geeft deze nota inclusief de bijlagen een integraal beeld op hoofdlijnen wat het personeelsbeleid bij de UT omvat, waar de focus ligt voor de komende jaren (2008-2012) en welke lopende activiteiten en dienstverlening PA&O biedt.




DEEL 1.


2.Bestuurlijke en organisatorische context


De universiteit bestaat bij de gratie van mensen: medewerkers en studenten. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van de universiteit: het verzorgen van onderwijs, het verrichten van onderzoek: hoeveel technologie we ook gebruiken, het resultaat wordt uiteindelijk gemaakt en bepaald door mensen. De universiteit is zo goed als haar mensen. Daarom investeert de UT in haar mensen: in maatregelen en activiteiten die nodig zijn om talent aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen. Dat is de kern van het personeelsbeleid de komende jaren.


Dit deel van de nota beschrijft de vigerende doelstellingen en strategie die de UT als ondernemende universiteit nastreeft en die in meerdere documenten zijn vastgelegd. Tevens komen de resultaten van ‘Onderneem UT, eindrapport Denktank Omgevingsverkenning’ aan de orde. Deze omgevingsverkenning zal een bepalende factor zijn in het vaststellen van de focus in het personeelsbeleid voor de komende jaren. Voorafgaand aan het opstellen van deze nota zijn de belangrijkste interne stakeholders voor het personeelsbeleid geïnterviewd. Het verslag hiervan is in de bijlage opgenomen.

2.1 Bestuurlijke agenda

Volgens de bestuurlijke agenda 2008 is de rode lijn de komende jaren: groei in omvang en kwaliteit van de kerntaken: onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie. Uit deze doelstellingen komen een aantal personele aandachtspunten voort, te weten:


Kwaliteit van de docent

‘Om de prestaties op het gebied van onderwijs en onderzoek op een gelijkwaardige wijze te waarderen zal de kwaliteit van onderwijsprestaties daarom expliciet en structureel, meer dan nu het geval is, geborgd moeten zijn binnen het personeelsbeleid en het P&O instrumentarium.’ Een belangrijke factor in de kwaliteit van onderwijs is de kwaliteit van de docent en vooral de didactische kwaliteit. Uit recente onderwijsvisitaties blijkt dat een aantal faculteiten (te) weinig aandacht besteed aan docentprofessionalisering. Een verbetering in deze situatie is de landelijke afspraak over de invoering van de regeling Basis Kwalificatie Onderwijs (BKO). Door meetbare basiskwalificaties van de docent kan toetsing plaatsvinden van nieuwe staf. In de ontwikkeling en implementatie van deze basiskwalificaties vindt samenwerking plaats binnen 3TU verband. In 2008 vervangt BKO de huidige training.


Internationalisering

De komende jaren ligt de nadruk op het intensiveren van samenwerking met internationale partners, voor de doorstroom maar ook voor de uitwisseling van studenten en staf en om nieuw onderwijs te ontwikkelen. De basis voor veel samenwerkingsrelaties ligt in het onderzoek. De toenemende internationalisering zal in het personeelsbeleid meer aandacht vragen voor:

1. Internationale uitwisseling

Het benutten en stimuleren van internationale samenwerkingsrelaties voor uitwisseling van wetenschappelijke staf is bevorderlijk voor de ontwikkeling van de individuele medewerker, de onderzoeksresultaten en reputatie van de UT. Loopbaanbeleid zal deze internationale mogelijkheden moeten benutten, faciliteren en stimuleren.


De verwachting is dat meer diversiteit in het personeelsbestand een positieve werking heeft op de aantrekkelijkheid van de UT als werkgever. Het ontstaan van een meer internationale leef – en werkomgeving zou versterkend kunnen werken in het aantrekken van meer internationaal wetenschappelijk talent. Bij toename van diversiteit in het personeelsbestand, neemt het belang van aandacht voor en omgaan met culturele verschillen toe.


2. Engelse taalvaardigheid

De beoogde internationale groei doet een steeds groter beroep op goede Engelse taalvaardigheid van docenten maar ook van het OBP. Er vindt meting van het niveau van de taalvaardigheid plaats zodat gericht training aangeboden kan worden indien het niveau te laag is. In 2008 is 100% van de docenten en 50% van het OBP, dat geregeld contact heeft met buitenlandse studenten/medewerkers, getest op de Engelse taalvaardigheid.


Werven, stimuleren en vasthouden van talent

Wil de UT haar positie versterken, dan zal ze aantrekkelijk moeten zijn voor talent, van elke leeftijd, geslacht of herkomst. Daardoor ligt ook in 2008 en volgende jaren onverminderd de prioriteit bij:

1.het aantrekken van talentvol personeel

2.het stimuleren van jong talent, in onderzoek maar ook in onderwijs en ondersteuning. Functies moeten uitdagend zijn en perspectief bieden en de UT moet een stimulerende werkgever kunnen zijn. Intensivering van internationale samenwerking met partners leidt ook tot doorstroom en uitwisseling van staf

3.het stimuleren van de doorstroom van vrouwen in hoge posities. In vergelijking met andere Nederlandse kennisinstellingen presteert de UT hierop heel laag.


Managementontwikkeling

Van doorslaggevend belang is en blijft leidinggevenden goed toe te rusten voor hun functie, ondermeer om voorgaande prioriteiten te kunnen waarmaken. De visie op professioneel en academisch leiderschap zal als referentie kunnen dienen voor zowel trainingen als werving van nieuw personeel. Deze visie is concreet gemaakt in een leiderschapsprofiel dat in begin 2008 beschikbaar is.


Monitoring

Van belang is de resultaten van de beleidsvoornemens meetbaar te maken. Consequent sturen op vastgestelde prestatieindicatoren wordt een belangrijk onderdeel in de uitvoering van de P&C-cyclus.

2.2 Instellingsplan 2005-2010

In het Instellingsplan 2005-2010 wordt het volgende over personeelsbeleid gezegd:

‘Vanuit het personeelsbeleid geldt dat loopbaanpaden zowel langs de gekoppelde onderwijs-onderzoekslijn als langs de afzonderlijke lijnen kunnen gaan lopen, waarbij gedifferentieerde prestaties in competenties en persoonlijke ontwikkelingsplannen gestalte zullen moeten krijgen. Waarbij nadrukkelijk aandacht wordt gevraagd voor een optimaal toegesneden HRM-beleid in tijden van toenemende (inter)nationale competitie. Een HRM-beleid dat niet alleen een wenkend toekomstperspectief biedt voor wetenschappers, maar evenzeer voor de ondersteunende medewerkers. Want slechts in gezamenlijkheid kunnen maximale prestaties worden geleverd. Wil de Universiteit Twente zich als werkgever op de competitieve hoger onderwijsmarkt de komende jaren staande kunnen houden, dan is een modern, op competenties gericht HRM beleid dat individuele ontplooiingsmogelijkheden biedt en topprestaties evenredig beloont, onontbeerlijk.’


Samengevat wil dit zeggen dat er binnen het Personeelsbeleid nadrukkelijk aandacht moet zijn voor (individuele) ontwikkeling van medewerkers en het faciliteren hiervan. In de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek uit 2004 wordt dit geïllustreerd door de behoefte van medewerkers aan het meer gebruik maken van kennis en vaardigheden(m.n. OBP), meer mogelijkheden om loopbaanwensen te verwezenlijken en hogerop te komen, meer aandacht voor loopbaanontwikkeling en meer stimulans, motivatie en inspiratie van leidinggevenden (m.n. bij OBP).


Ingegeven door de uitkomsten van de omgevingsverkenning (§ 2.3) is een nieuw Instellingsplan (2009-2014) in de maak. Een belangrijk onderdeel in dit plan is de visie van de UT op haar menselijk kapitaal en de thema’s die daarbij spelen, haar rol als werkgever en de visie op de inrichting van de personele kolom.

2.3 Omgevingsverkenning

Zoals genoemd is recentelijk een eindrapport opgeleverd van een interne denktank die een omgevingsverkenning heeft uitgevoerd onder in- en externe stakeholders van de UT over de ontwikkelingen die van belang zijn voor de toekomst van de UT. Uit dit onderzoek zijn 7 essentiële thema’s voortgekomen die van zeer groot belang geacht worden voor de toekomstige ontwikkeling van de UT. Voor alle thema’s geldt dat er keuzes gemaakt moeten worden (die in sommige situaties vergaande gevolgen kunnen hebben).

Thema 6 is voor het personeelsbeleid het belangrijkste thema, het betreft Modern Personeelsbeleid. Bij dit thema wordt het volgende zorgpunt geuit: “we staan niet sterk genoeg in de strijd om talent. De UT heeft nu al moeite met het aantrekken van goede onderzoekers, op alle niveaus. Hoe moet dit als de komende jaren nog veel meer mensen met pensioen gaan en het aanbod op de arbeidsmarkt alleen maar geringer wordt?”

Naast de toenemende krapte op de (academische) arbeidsmarkt, de toenemende vergrijzing en de moeilijk vervulbare vacatures wordt ook genoemd dat het investeren in talent en alternatieve ontwikkelpaden voor (wetenschappelijke) medewerkers noodzakelijk lijken. Tevens wordt aangegeven dat meer differentiatie en flexibiliteit in aanstellingen mogelijk moet zijn.


Binnen de andere thema’s zijn de volgende onderwerpen van belang om rekening mee te houden in het personeelsbeleid.


Thema 1. Profilering van de UT: betreft het maken van keuzes omtrent het profiel van de UT (minder onderzoeksgebieden), helder profiel hebben (wie UT is en wat ze doet) en meer bekendheid/opvallendheid genereren. Als thema’s zijn hier aan toegevoegd: PR/marketing en Rol in de regio. Voor personeelsbeleid betekent dit een duidelijkere arbeidsmarktprofilering, branding van UT als interessant en goed/aantrekkelijk werkgever en meer samenwerking met andere werkgevers in de regio. Bij verandering van het profiel van de UT zal er tevens organisatiekundige expertise en advies nodig zijn om organisatieveranderingen mogelijk te maken.


Thema 2. Kwaliteit van het onderwijs: kwaliteit van het onderwijs bij de UT daalt (van bovengemiddelde scores bij onderwijsvisitaties naar gemiddelde). Uit onderwijsvisitaties blijkt tevens dat de capaciteit in het onderwijs aan de magere kant is. Dit heeft invloed op de kwaliteit van het onderwijsproduct. Vanuit personeelsbeleid kan nader onderzoek gedaan worden naar oorzaken van deze kwaliteitsdaling: wat kunnen nog meer oorzaken zijn naast onvoldoende capaciteit, basiskwalificaties en Engelse taalvaardigheid? Draagt meer waardering voor onderwijsprestaties bij aan stijging van de kwaliteit?


Thema 3. Afnemend marktaandeel studenteninstroom: betreft de groei in buitenlandse studenten en afname van Nederlandse studenten. Een internationaler profiel vraagt een betere Engelse taalbeheersing van WP en OBP. Tevens is er meer aandacht nodig voor een aantrekkelijk werkklimaat voor buitenlandse werknemers/kennismigranten. Vragen als: hoe kunnen we meer buitenlandse medewerkers aantrekken, hoe bevorderen we internationale mobiliteit van medewerkers, hoe kunnen we interculturele vaardigheden van medewerkers verbeteren, zullen nader onderzocht moeten worden.


Thema 4. Zoeken naar geschikte partners voor samenwerking

“De samenwerking met sterke partners is voor de UT om allerlei redenen van groot belang (zoals profilering, reputatie, internationalisering, werving van studenten, werving van personeel, deelname aan Europese initiatieven). We slagen er onvoldoende in deze samenwerking tot stand te brengen.” In de uitwerking van het personeelsbeleid zullen samenwerkingsverbanden en het alumninetwerk een rol spelen in werving en selectie van talent en uitwisseling van medewerkers.


Thema 7. Inspelen op veranderende bekostiging: “als de vanzelfsprekende Nederlandse overheidsbekostiging wegvalt, wat dan? De UT kan hier niet van afhankelijk blijven, maar heeft nog geen antwoord.” Er is sprake van toenemende toekenning van middelen op basis van competitie en kwaliteit. Het is nodig andere (Europese) financiële bronnen aan te boren en juiste partners te zoeken. De toenemende tweede en derde geldstroom in onderzoek brengt een zekere dynamiek met zich mee: tijdelijke middelen hebben in verhouding meer tijdelijke onderzoekers tot gevolg en leidt tot selectieve krimp en groei. Ook gerichte inzet op het aantrekken van medewerkers die een persoonsgebonden subsidie hebben verworven is aan de orde. Binnen het personeelsbeleid zal gekeken moeten worden naar passende oplossingen voor deze ontwikkelingen.

Voorts zal vanuit personeelsbeleid zal voor het management een set aan personele prestatie-indicatoren ontwikkeld kunnen worden en meer gestuurd kunnen worden op het consequent laten plaatsvinden van gesprekkencyclus gekoppeld aan de p&c cyclus.


2.4 Cultuurdiscussie

In meerdere bijeenkomsten is er gesproken over wat de gemeenschappelijke waarden van de UT zouden moeten zijn. Deze discussies hebben opgeleverd dat het Strategisch Beraad (College en UMT) heeft geconcludeerd dat de gewenste cultuur binnen de UT zich laat kenmerken door de waarden: Gezamenlijkheid, klantgerichtheid en ambitie. De waarde betrouwbaar is in de discussie ook genoemd en wordt door het CvB als belangrijk gezien voor de UT om aan te werken. Daarnaast is van oudsher het begrip Ondernemend verbonden aan de UT.

Deze 5 waarden zijn leidend voor de UT-activiteiten zowel in onderwijs, onderzoek en valorisatie en als in ondersteunende diensten. In het kader van personeelbeleid dienen ‘gezamenlijkheid, klantgerichtheid, ambitie, vertrouwen en ondernemend’ als referentie bij uitwerking van het beleid en anderzijds als leidende waarden in het kader van cultuurverandering en –interventies.


2.5Resultaten uit gesprekken

In het kader van het opstellen van deze nota zijn een aantal gesprekken gevoerd in november/december 2007 met een aantal belanghebbenden van de UT bestaande uit: alle decanen, directeur en beleidsmedewerkers PA&O, voorzitter CvB, secretaris CvB, UR, een zakelijk directeur onderzoeksinstituut, 2 directeuren bedrijfsvoering. In januari 2008 is er in het centraal overleg personeelsadviseurs over de nota gesproken. De essentie uit deze gesprekken is in de bijlagen opgenomen. De conclusie die getrokken kan worden uit deze gespreksronde is dat:

-Investeren in effectiever werven van belang is

-Oorzaken van de kwaliteitsdaling in het onderwijs aangegrepen moeten worden om mogelijkheden te ontwikkelen die leiden tot kwaliteitsverbetering

-Er gewerkt moet worden aan de uitvoering van de personele lijnverantwoordelijkheid van de leidinggevenden. Belangrijke focus daarbij is de kwaliteit van het functioneringsgesprek tussen leidinggevende en medewerker

-Focus op mobiliteit en inzetbaarheid is van belang en ook flexibilisering, waar zinvol, van ondersteunende functies

-Een structurele wijze van afstemming tussen vraag en aanbod van talentvolle medewerkers gewenst is.


2.6 Van UT doelen en ontwikkelingen naar focus in personeelsbeleid

Geconcludeerd kan worden uit de beschreven in- en externe ontwikkelingen dat 2 vragen op personeelsgebied de komende jaren centraal staan:


1.Hoe worden we een werkgever waar talenten graag willen werken?

2.Hoe ontwikkelen en behouden we ons belangrijkste kapitaal?


Overall ligt de focus in het personeelsbeleid de komende jaren op 3 thema’s: aantrekkelijk werkgeverschap, stimulerend werkgeverschap en organisatieontwikkeling.


1.Aantrekkelijk werkgeverschap: dit thema richt zich op het van buiten naar binnen halen van talenten. Drijfveren als reputatie, faciliteiten en profilering van de UT worden ingezet om toppers binnen te halen. Zowel de arbeidsmarktkrapte, de onvervulde vacatures, de vergrijzing als de groeiambitie van de universiteit dwingt om in de instroom van talent meer te investeren en ook beter te kijken naar branding, slimmere wervingsstrategieën, internationale samenwerkingsrelaties, samenwerking met andere regionale partijen/werkgevers maar ook naar flexibilisering en differentiatie in arbeidsvoorwaarden (w.o. het beloningsbeleid) en overige woon- en werkfaciliteiten.


2.Stimulerend werkgeverschap: dit thema richt zich op het ontwikkelen en behouden van het menselijke kapitaal binnen de UT en daarbinnen talenten in het bijzonder. In het belang van de UT en de individuele medewerker wordt gericht gestuurd op ontwikkeling en mobiliteit van medewerkers door ondermeer opleiding, training, promotie, functieroulatie, levensfasebewust personeelsbeleid (active aging) en gerichte ontwikkelingsgesprekken met individuele medewerkers. Sturen op ontwikkeling en kwaliteit van medewerkers en leidinggevenden leidt enerzijds tot groei in kwaliteit van prestaties van de organisatie en anderzijds tot een toename in tevreden medewerkers maar ook tot gewenste uitstroom van medewerkers. Een succesvolle invulling van stimulerend werkgeverschap draagt positief bij aan de aantrekkelijkheid als werkgever.


3.Organisatieontwikkeling: Dit thema richt zich op de ontwikkeling van de organisatie en op de gewenste cultuurverandering op basis van veranderende eisen van de omgeving. De organisatie en de personele bezetting van de UT zal toegerust moeten zijn op die veranderende omgevingseisen. Dit betekent veranderingen in organisatie-inrichting en formatie, in taakgebieden en functie-eisen (UFO) maar ook in organisatiecultuur, in gedrag en vaardigheden. Medewerkers moeten in staat en bereid zijn -zo nodig- andere taken te doen dan waarvoor ze zijn aangenomen en die ze wellicht al vele jaren hebben gedaan. Onderdeel van de organisatieontwikkeling die binnen de UT gaande is, is de verdere professionalisering van de bedrijfsvoering en het optimaliseren van de Planning & Controlcyclus. Voor alle focuspunten geldt dat de effecten van beleid meetbaar gemaakt moeten worden door middel van prestatie indicatoren zodat voortgang gemonitord kan worden. Tevens zullen de UT-waarden herkenbaar zijn in de uitwerking van het personeelsbeleid.


Er is zondermeer onderscheid te maken in prioriteiten die gelden voor OBP en voor WP. Ondermeer het verschil in arbeidsmarktpositie bepaalt waar het zwaartepunt ligt in het personeelsbeleid voor WP of OBP. Daarnaast zijn er doelgroepen (toptalent, vrouwen, management) aangewezen binnen het personeelsbeleid die zich in de gehele UT-populatie bevinden.



WP

OBP

Instroom (jong) wetenschappelijk talent

Mobiliteit, roulatie

Onderwijskwalificaties docenten

Flexibilisering arbeid

Selectieve krimp/groei onderzoekers

Regionale uitwisseling

Diversiteit in personeelsbestand


Mobiliteit docenten


Internationale uitwisseling


Engelse taalvaardigheid


Interculturele vaardigheden


teamontwikkelingsinstrumenten


Tabel 1. Verschil in prioriteiten: WP versus OBP


Bij de maatregelen die in hoofdstuk 3 worden uitgewerkt is specifiek aandacht voor aspecten van onderwijs. Uiteraard zijn onderzoek en valorisatie evenzeer van belang voor de UT. Het stimuleren en ondersteunen van medewerkers op die gebieden loopt echter primair via algemene instrumenten van personeelsbeleid.
DEEL 2


3.Focus Personeelsbeleid 2008-2012


Het gehele personeelsbeleid van de UT bestaat enerzijds uit going concern activiteiten die voort komen uit lopend beleid en anderzijds uit ontwikkelingen en activiteiten die de komende jaren focus behoeven zoals besproken in deel 1 van deze nota.


De going concern activiteiten zijn, in de vorm van een beknopt overzicht van de basisdienstverlening, terug te vinden in de bijlagen. In dit hoofdstuk komen op hoofdlijnen de 3 thema’s aan de orde die de komende jaren ontwikkeling behoeven binnen het personeelsbeleid. Duidelijk is dat de hoofddoelstelling op personeelsgebied de komende jaren is: zorgdragen, in het kader van de onderwijs-, onderzoek- en valorisatiedoelstellingen, talent te vinden, te ontwikkelen en te behouden.


3.1 Aantrekkelijk werkgeverschap

Bij dit thema staat de vraag centraal: hoe wordt de UT een werkgever waar talenten graag willen werken?

Aantrekkelijkheid van de universiteit wordt in de eerste plaats bepaald door haar reputatie, de reputatie van haar medewerkers en haar profiel. Daarom is de aanscherping van het profiel van de UT in een nieuw instellingsplan van grote betekenis, ook voor de aantrekkelijkheid van de UT als werkgever. Ook faciliteiten als huisvesting en infrastructuur dragen bij aan aantrekkelijk werkgeverschap. In dat opzicht is het lopende UT-bouwprogramma van belang. Daarnaast zijn er nog een aantal andere belangrijke factoren die bepalen of iemand bij de UT komt werken. Deze factoren liggen in de sfeer van secundaire arbeidsvoorwaarden, faciliteiten om afstand woon-/werkomgeving te vergemakkelijken, werkgelegenheid voor meekomende partners, huisvesting e.d. De UT zal meer onderscheidend mogen zijn en als werkgever meer unique sellings points kunnen bieden om de drempel ‘de UT ligt te ver weg’ op te heffen.

Het is daarvoor nodig voor de UT om een duidelijk wervingsbeleid te ontwikkelen en uit te voeren waarin zowel aandacht is voor branding als al de overige aspecten die maken dat de UT onderscheidend is van haar concullega’s als aantrekkelijk werkgever. Waar je talenten vindt en hoe je ze effectief benadert zal onderdeel zijn van gerichte arbeidsmarkt-communicatie. Het gebruik maken van de contacten van m.n. UHD’s en HL is van belang aangezien zij degenen zijn die talenten in de praktijk ontmoeten.

Om dit thema serieus en voortvarend op te pakken is het inrichten van een recruitmentfunctie wenselijk. Aandachtspunten bij dit thema zijn:

-Verbetering van de arbeidsmarktcommunicatie waarin aandacht voor profilering en reputatie van de UT en de onderscheidende assets als werkgever

-In kaart brengen welke factoren een doorslaggevende rol spelen in wel/niet bij UT komen werken en vervolgens aantrekkelijke en onderscheidende faciliteiten en arbeidsvoorwaarden ontwikkelen voor m.n. talent van elke leeftijd, geslacht of herkomst (flexibilisering en differentiatie in aanstelling e.d.). Activiteiten op het gebied van gezondheidsmanagement zijn een goed voorbeeld

-Effectieve en actieve talentscouting, ook onder talentvolle afstudeerders

-Benutting regionale samenwerkingsverbanden, 3TU, partners, (internationale) netwerken, (buitenlandse) alumni voor een effectieve en actieve werving van medewerkers

-Slimmere wervingsstrategieën voor actieve benadering van doelgroepen talentvolle vrouwen en kennismigranten

-Begeleiding van buitenlandse werknemers in prettig wonen en werken in Nederland

-Inrichten en bemensen van de functie Recruiter die activiteiten in het kader van aantrekkelijk werkgeverschap initieert, ontwikkelt en organisatieonderdelen ondersteunt in de uitvoering ervan.

Actie

1.aanstellen van een of meer recruiter(s)

2.ontwikkelen en uitvoeren van een effectief wervingsbeleid

3.opstellen en uitvoeren van een arbeidsmarktcommunicatieplan.


3.1.1 WP

De praktijk geeft aan dat het vervullen van vacatures vooral lastig is onder wetenschappelijk personeel. Het te ontwikkelen wervingsbeleid en de arbeidsmarktcommunicatie zal zich dan ook primair moeten richten op deze doelgroep om snel resultaat te behalen. Een mogelijkheid voor het aantrekken van excellente wetenschappers is ondermeer persoonsgebonden subsidies.

(Wetenschappelijk) Talent opsporen begint overigens al eerder, tijdens de studie. Ook daarom is goed en op het individu gericht onderwijs van groot belang. In het verlengde hiervan is ook het UT beurzenbeleid, waarmee buitenlands talent kan worden aangetrokken, van groot belang.

3.2 Stimulerend werkgeverschap

Verankeren en verder ontwikkelen van samenhangend beleid gericht op de ontplooiing van alle medewerkers (OBP en WP) en leidinggevenden. Beleid dat enerzijds de individuele ontwikkeling van medewerkers, binnen de kaders van de UT, mogelijk maakt en juist ook actief stimuleert en anderzijds zorgt voor kwalitatieve ontwikkeling van de organisatie. Jezelf ontplooien wordt een vanzelfsprekendheid voor iedereen in onderwijs, onderzoek en ondersteunende functies. Een belangrijk onderdeel van stimulerend werkgeverschap bij de UT is het integraal gezondheidsmanagement, waarbij de UT oog heeft voor de brede inzetbaarheid van haar medewerkers.

Binnen stimulerend werkgeverschap is aandacht voor specifieke doelgroepen ( jong talent, vrouwen en management) en verschillende prioriteiten binnen OBP en WP (zie 2.6). In zoverre dat mogelijk is wordt het verschil in prioriteit in onderstaande uitwerking gegeven. Voor ontwikkeling zijn al diverse instrumenten beschikbaar die meer benut kunnen worden in de praktijk.


3.2.1 OBP en WP

Medewerkers geven zelf aan duidelijke behoefte te hebben aan meer inzicht in loopbaanmogelijkheden. Medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid in hun ontwikkeling. Invulling vindt plaats door het faciliteren van loopbaanontwikkeling zoals digitaal ‘loopbaancentrum’ met instrumenten, loopbaangesprekken, opleidingen en werken met persoonlijke ontwikkelplannen (POP). Op dit moment worden er workshops POP gegeven. Het effect van deze workshops zullen in de toekomst geëvalueerd moeten worden.

Aandachtspunten bij het thema zijn de komende jaren:

-Meer samenhang brengen in de toepassing van instrumenten en beleid voor individuele ontwikkeling van de medewerker (functieroulatie,m.n. voor OBP is een onderdeel hierin)

-Loopbaanbeleid en de behoefte aan duidelijke loopbaanpaden en digitale loopbaaninstrumenten

-Instrumenten die het zelfsturende vermogen en nemen van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in hun ontwikkeling stimuleren

-Passend opleidingsaanbod

-Active aging: per levensfase van werknemers een aanbod van instrumenten en mogelijkheden om loopbaanontwikkeling en mobiliteit te bevorderen. Dit onderwerp wordt hieronder nader toegelicht.


Actie

1.Verdere ontwikkeling van digitale loopbaaninstrumenten

2.actief ontplooiing stimuleren onder alle medewerkers

3.ontwikkelen loopbaanbeleid en aansluiten bij ontwikkelingen op het gebied van levensfasebewust personeelsbeleid en integreren in eigen personeelsbeleid.


Talentontwikkeling

Het bieden van een wenkend toekomstperspectief aan talentvolle medewerkers leidt tot een actievere binding met de UT. Op het gebied van talentbeleid is er al specifieke aandacht voor verschillende doelgroepen (vrouwen en jong wetenschappelijk talent).

Talentbeleid richt zich op het actiever binnenhalen en behouden van (top)talent. In toenemende mate komt het talent uit het buitenland. Het komende jaar zal nadere besluitvorming en uitvoering van beleid moeten plaatsvinden.

Verdere aandachtspunten bij dit thema zijn:

-Inzicht en overzicht op de talenten UT-breed

-Talentreview, waarin jaarlijks het talentpotentieel wordt besproken

-Opzetten van een talentpool in combinatie met actief koppelen van talenten op projecten en vacatures

-Begeleiding c.q. programma, ontwikkelingsmogelijkheden voor talentvolle medewerkers (w.o. buitenlandse uitwisseling)

-Beloning topprestaties

-Evaluatie talentbeleid (incl. tenure track).


Actie

1.talenten in beeld brengen

2.plan opstellen en uitvoeren om talent te ontwikkelen (programma’s), te benutten (talentpool) en te monitoren (review).

Vrouwen aan de top

Er is beleid ontwikkeld gericht op de doelgroep talentvolle vrouwen. Binnen het diversiteitbeleid van de UT heeft de doelgroep vrouwen de hoogste prioriteit. Het streven is dat in 2010 gemiddeld 20% vrouwen in UHD, HGL en OBP 13+ functies werkzaam zijn. Voor 2008 zijn de streefcijfers: MB 25%, GW 20%, EWI 10%, CTW 8%, TNW 8%.

Op het gebied van actieve stimulering van in- en doorstroom van vrouwen in hogere functies is al een aantal activiteiten in gang gezet. Er is een mentorennetwerk opgezet en getraind. De functie van dit netwerk komt positief uit de evaluatie. Er is een leergang ontwikkeld voor (jong) vrouwelijk talent. Een protocol en training in genderneutrale selectie zit in de planning. Daarnaast is er een netwerk voor vrouwen (WP, OBP is in oprichting) en een ambassadeursnetwerk.

Aandachtspunten voor de komende jaren op dit onderwerp, zijn:

-Evaluatie van de leergang en de begeleiding

-Behalen van het streefcijfer: neemt het aantal vrouwen in hogere posities toe

-de werving en selectie (o.a. genderneutraal)

-stimulering van het vrouwennetwerk en meting effect van het netwerk

-blijvende aandacht en zorg voor verankering van beleid. Ontwikkeling van interventies om het beleid effectief te laten zijn.


Actie

1.uitvoering van bestaand beleid

2.evaluatie en aanscherping van beleid: leergang, functioneren van het netwerk e.d.

Managementontwikkeling

De managers vormen een aparte doelgroep als het om ontwikkeling gaat. Zij hebben een sleutelpositie in de ontwikkeling van hun medewerkers en in de prestaties van hun organisatie-eenheid. Op het gebied van managementontwikkeling is er al een aantal jaren een cursusaanbod/managementleergang waar deelnemers over het algemeen tevreden over zijn. Tevens is er een profiel leidinggevenden ontwikkeld. Dit is een concept waar nog definitieve besluitvorming op plaats moet vinden. Vervolgens zal het profiel geïmplementeerd moeten worden en integraal toegepast in werving en selectie, ontwikkeling en beoordeling. Met

betrekking tot managementontwikkeling liggen er de komende jaren de volgende aandachtspunten:

-Verankering van geleerde in de praktijk (o.a. gespreksvaardigheden)

-Evaluatie cursusaanbod (er is behoefte aan een ‘basispakket’ voor nieuwe leidinggevenden en follow up/intervisie voor zittend management)

-Verdere ontwikkeling van de managementleergang voor nieuwe hoogleraren

-Afstemming managementleergang op opdracht leidinggevenden inzake personeelsbeleid (sturen op personele ontwikkeling en talentontwikkeling, leren differentiëren tussen medewerkers, faciliteren en concretiseren van de gewenste cultuur)

-Personeelsplanning : afstemming van vraag en aanbod van capaciteit

-Leidinggeven aan teamontwikkeling en mogelijkheden voor teambeloning.


Actie

1.definitieve besluitvorming op profiel leidinggevenden vervolgens implementatie

2.aanscherping opleidingsaanbod, vernieuwing verschillende managementleergangen

Levensfasebewust personeelsbeleid (active aging)

Zowel de arbeidsmarktkrapte als de toenemende grote uitstroom door vergrijzing noopt tot een actief levensfasebewust personeelsbeleid waarin een deel van de oplossing ligt van het kwalitatieve en kwantitatieve personeelstekort. Dit beleid, dat een onderdeel vormt van het nieuwe CAO akkoord, komt in de plaats van de huidige op leeftijd gebaseerde regelingen die binnen de UT beschreven is in de Notitie Leeftijdsbewust Personeelsbeleid. Levensfasebewust personeelsbeleid richt zich op het effectief en gezond aan het werk blijven van alle medewerkers in iedere levensfase. Levensfasebewust personeelsbeleid is ook bedoeld om medewerkers tegemoet te komen in het combineren van privé en werk op bepaalde momenten in hun leven, zodat ze hun werk goed uit kunnen blijven voeren. Deze aanpak vergroot de kans dat het belangrijkste kapitaal dat de UT heeft ook daadwerkelijk langer vastgehouden kan worden en optimaal kan functioneren.


Actie

1.analyse opbouw populatie personeel UT

2.huidig (senioren)beleid verbreden naar levensfasebewust personeelsbeleid.

3.afstemming van beleid met CAO partijen en uitvoering van dit beleid.



Integraal gezondheidsmanagement (IGM)

Het doel van integraal gezondheidsmanagement is te komen tot een optimale vorm van management, waardoor alle medewerkers van de UT in een stimulerende omgeving en in goede gezondheid hun werk kunnen doen en een gezonde balans hebben tussen werk en privé. Dit draagt zowel bij aan het optimaal functioneren van de medewerker als aan een positieve performance van de UT. Integraal gezondheidsmanagement draagt in sterke mate bij aan de aantrekkelijkheid als werkgever maar bepaalt ook mede of medewerkers graag bij de UT willen blijven werken. IGM is daarmee een unique selling point voor de UT.

Inmiddels is een werkgroep gezondheidsmanagement opgericht, die zich hier op richt. Naast het uitzetten en samenbrengen van beleid wil de werkgroep theoretisch gestuurd empirisch onderzoek inzetten om beleidsvoornemens te monitoren en de effectiviteit van beleidsplannen in kaart te brengen en verklaren.

Acties

1.inventariseren lopend beleid binnen het kader integraal gezondheidsmanagement

2.opstellen beleidsplan en plan van aanpak IGM, in samenhang met andere beleidsstukken zoals P-nota

3.samenwerkingsverbanden tot stand brengen tussen diensten en faculteiten die een bijdrage kunnen leveren aan IGM

4.beleid ondersteunen en evalueren door onderzoek.



WP

(Jong) wetenschappelijk talent

Onderdeel van het talentbeleid vormt het aantrekken en behouden van excellent jong wetenschappelijk personeel. Hierop is al beleid geformuleerd in de notitie Tenure track waar in 2008 mee wordt gestart. Excellent presterende jonge wetenschappers wordt via een tijdelijke aanstelling van 6 jaar uitzicht geboden op een vaste aanstelling als UHD.

Daarnaast zijn er andere mogelijkheden om excelleren en binden van talent te bevorderen, te denken valt aan: winnaars van NWO prijs/vernieuwingsimpuls vaste aanstelling geven, academiehoogleraren, goede UHD’s promoveren tot persoonsgeboden hoogleraren, veelbelovende onderzoekers benoemen tot programmacoördinatoren, coördinerende taken geven in rol van onderzoekscoördinator.


Actie

1.uitvoeren, monitoren en evalueren van Tenure trackbeleid

2.onderzoeken, uitwerken en toepassen van mogelijkheden om wetenschappelijk talent te binden en stimuleren (als onderdeel van integraal talentbeleid).

Functiecontracten

In de nieuwe CAO is het mogelijk voor wetenschappelijk personeel om op vrijwillige basis wederzijds een functiecontract af te sluiten. Dit contract geeft meer ruimte voor sturing op resultaten door met de medewerker af te spreken dat aan het eind van het kalenderjaar het verlof geacht te zijn opgenomen.

Actie

1.invoeren en stimuleren functiecontracten

2.evaluatie begin 2010.


Postdocs

CAO-partijen willen extra investeren in loopbanen van postdocs. Deze krijgen in 2008 en 2009 eenmalig een persoonsgebonden budget. Door het beschikbaar stellen van extra financiële middelen zijn postdocs in staat om hun inzetbaarheid op de in- en externe arbeidsmarkt duurzaam te verhogen en daarmee een impuls te geven aan de loopbaanvorming en persoonlijke ontwikkeling.


Actie

1.toepassen van deze mogelijkheid van postdocs en onderdeel maken van loopbaanbeleid UT.

Carrière in onderwijs

In hoofdstuk 2 komt duidelijk naar voren dat de kwaliteit van onderwijs expliciete aandacht behoeft. Zowel de didactische vaardigheden als de engelse taalbeheersing maar dat daarnaast ook de waardering van het onderwijs verbetering behoeft. Activiteiten in het kader van stimulerend werkgeverschap zijn erop gericht talenten in onderzoek en onderwijs gericht te ontwikkelen en faciliteiten te bieden om valorisatie te faciliteren. Onderwijs vergt extra aandacht aangezien de kwaliteit van het onderwijs minder is geworden. De UT heeft tot doel te excelleren in haar onderwijs en internationaal tot de top behoren. Aangezien onderwijs mensenwerk is, betekent dit dat er gericht in de medewerkers geïnvesteerd moet worden om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren c.q. te vergroten. In 2008 en daarop volgende jaren wordt gewerkt aan onderwijskwalificaties. De didactische kwaliteiten zullen een voortdurend onderwerp van gesprek zijn in de P&O cyclus. De volgende beleidsaspecten c.q. instrumenten zullen hier aan bijdragen:

-BKO

-Engelse taalvaardigheid

-Waardering onderwijsprestaties (UFO)

-Mobiliteit docenten.


Teneinde de kwaliteit te verbeteren in het onderwijs is er een viertal activiteiten, dat hieraan kan bijdragen:

1.de regeling BKO die wordt uitgevoerd in samenwerking met S&O: beginnende docenten dienen allemaal in het bezit te zijn of te komen van een BKO. Voor zittende docenten geldt vooralsnog dat er sprake is van het afleggen van een traject. Een screeningsprocedure is in 3TU-verband in ontwikkeling. Begin 2008 wordt een aantal kleinschalige pilots opgezet.

2.toetsing en op peil brengen van de Engelse taalvaardigheid: komende tijd dient de toetsing te worden afgerond.

3.mogelijkheden binnen UFO benutten om onderwijs- en onderzoeksprestaties op gelijkwaardige wijze te waarderen. Borging in P&O instrumentarium en implementatie van de juiste toepassing.

4.Mobiliteit van docenten: onderzocht zal moeten worden hoe groot de groep ‘vastgeroeste’ docenten is. Op basis hiervan zal gericht advies gegeven moeten worden op welke wijze meer mobiliteit binnen deze doelgroep kan plaatsvinden.


Actie

1.regeling BKO conform afspraak invoeren

2.doelstelling engels taalniveau realiseren

3.gerichte oplossingen vinden voor verbetering onderwijskwaliteit door onderzoek naar oorzaak kwaliteitsdaling

4.gelijkwaardige waardering onderwijs en onderzoek borgen in P&O instrumentarium

5.mobiliteit docenten onderzoeken en, indien nodig, plan ontwikkelen om deze mobiliteit te vergroten.



OBP


Er is een notitie Functieroulatie geschreven met als doel het verbreden van de ontwikkeling van medewerkers en het vergroten van de idee van gezamenlijkheid en samenwerking binnen de UT. In de uitvoering is gestart met de dienst PA&O.


Actie

1.dit instrument onderdeel maken van met integraal beleid binnen thema Stimulerend werkgeverschap

2.uitvoering Functieroulatie onder OBP actiever stimuleren.


3.3 Organisatieontwikkeling

Veranderende omgevingseisen leidt tot andere profilering en tot herpositionering van de UT en eenheden daarbinnen. De herprofilering kan leiden tot consequenties voor de organisatie-inrichting danwel voor de processen en heeft vaak gevolgen voor formatie, functies en gewenste culturele waarden en gedrag.

Eind 2007/begin 2008 zal verder vorm worden gegeven aan de uitgangspunten die zijn opgesteld voor een optimalisatie van de centrale en decentrale personele functie in het kader van de operatie Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering.

De verankering van het personeelsbeleid in de P&C cyclus dient verdere aandacht te krijgen en uitgewerkt te worden in managementinformatie en prestatieindicatoren. Flexibilisering van arbeid zal in toenemende mate aan de orde komen. Organisatieveranderingen op grote of kleine schaal vergen van PA&O voldoende organisatiekundige kennis en ervaring. Het is de komende tijd een opgave voor de dienst om te zorgen dat dit achtergebleven kennisgebied op orde komt en om hierin professioneel te kunnen adviseren.

Aandachtspunten de komende jaren zijn:

-Mogelijkheden flexibilisering van arbeid (o.a. flexpools, outscourcing)

-Verdere uitvoering afspraken optimalisatie P-kolom waarbij tevens gekeken naar passende formatie c.q. taakverdeling binnen PA&O op basis van focus in personeelsbeleid

-Professionalisering organisatiekundige kennis en ervaring van PA&O

-Monitoring op basis van prestatieindicatoren

-Herprofilering UT en de consequenties hiervan voor de organisatie-inrichting

-Meedenken en faciliteren van cultuurverandering.


Actie

1.onderzoek naar verdere mogelijkheden voor flexibilisering en ondersteuning bij ontstaan flexpools

2.organisatie P-kolom afstemmen op focus personeelsbeleid

3.scholing PA&O in organisatiekunde

4.keuze van een set gerichte prestatieindicatoren.


4. Uitvoering


In de uitvoering van het personeelsbeleid wordt vanzelfsprekend samengewerkt met andere ondersteunende diensten en daar waar mogelijk gebruik gemaakt van kennis en expertise aanwezig in de instituten en faculteiten. Dit hoofdstuk begint met een samenvattend overzicht met wat nieuw beleid is en lopend beleid en vervolgt met de agenda voor het personeelsbeleid waarin de activiteiten en planning zijn opgenomen voor de komende jaren.

De monitoring van de effecten van het personeelsbeleid komt ook aan de orde aan het einde van dit hoofdstuk.



4.1 Overzicht status onderdelen personeelsbeleid

In gang gezet/ lopend beleid*

Nieuw te ontwikkelen beleid

Functieroulatie

Wervingsbeleid

BKO

Arbeidsmarktcommunicatieplan

Engelse taaltraining

Talentbeleid

Tenure track

Flexibilisering arbeid

Talentvolle vrouwen

Functiecontracten

Managementleergang

Persoonlijk budget postdocs

Prestatieindicatoren

‘Cultuurverandering’

Integraal gezondheidsmanagement

Levensfasebewust personeelsbeleid

Optimalisatie P-kolom

Loopbaanbeleid

Opleidingsaanbod


Arbeidsvoorwaarden en personele faciliteiten


* aanpassing c.q. vernieuwing of uitbreiding kan nodig zijn


4.2 Agenda 2008-2012


Onderwerp

Resultaat

planning

Nota personeelsbeleid

Werken aan missie, doelen +strategie vd P-discipline


Communicatie+profilering naar organisatie

Gedragen visie+missie in instellingsplan, plan van aanpak/jarenplan


Leidinggevenden + medewerkers zijn bekend met de beleidsvoornemens +rol PA&O

1e helft 2008



Zsm na besluitvorming

Aantrekkelijk werkgeverschap

Visie + beleid

Een toegespitst wervingsbeleid

1e helft 2008

Arbeidsmarktcommunicatie

Arbeidsmarktcomm.plan

1e helft 2008

-Onderzoek naar aantrekkelijk arbeidsvoorwaardenpakket tbv aantrekken/behouden talent

-Indien gewenst: uitbreiding mogelijkheden in aanstelling/ arbeidsvoorwaardenpakket

Passend & aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden

Vanaf 2e kwartaal 2008

Uitvoering nieuw wervingsbeleid en arbeidsmarktcomm.

Evaluatie beleid


2008-2012


2009 najaar

Stimulerend werkgeverschap

Levensfasebewust personeelsbeleid

Uitvoering beleid

Ontwikkeld beleid ism CAO partijen, afgestemd op huidig beleid

Voor 2010


Vanaf 2009?

Samenhang in beleid

Samenhangend beleidsplan (op basis van bestaande beleidsstukken en incl. functieroulatie, loopbaanbeleid en passend opleidingsaanbod)

2e helft 2008

Carrière in onderwijs

Gelijke waardering in UFO

BKO

Engelse taaltraining

Mobiliteit docenten

2e helft 2008


Afgerond in 2010

Pilot in 2e helft 2008

UT in 2009


Talentontwikkeling

Tenure track

Uitvoering regeling

Monitoring behalen streefcijfers


Vanaf 2008

Evaluatie tenure track

Aanpassing regeling/beleid

Midden 2009

Beleidsontwikkeling

UT talentbeleid

1e helft 2008

Uitvoering talentbeleid

-talenten in beeld

-gerichte talentontwikkeling

-talentenpool en review

2e helft 2008

Gehele periode

2009

Start 2e helft 2008

Evaluatie talentbeleid

Aanpassingen beleid

2e helft 2009

Vrouwen aan de top

Beleid Talentvolle vrouwen

Verdere aanscherping beleid en verankering

% toename vrouwen in hogere functies

Vanaf 2008, doorlopend




Managementontwikkeling

Besluitvorming en invoering profiel leidinggevenden

Bruikbaar leiderschapsprofiel

1e helft 2008

Vernieuwing managementleergang/cursusaanbod

Passend aanbod

2e helft 2008

Teamontwikkeling

Instrumenten

Voorjaar 2009

Personeelsplanning/talentreview

Pp als onderdeel van P&C

Najaar 2008

Integraal gezondheidsmanagement

Verdere ontwikkeling IGM en inzet als USP

Werkend IGM

doorlopend

Monitoring IGM door werkgroep



Persoonsgebonden budget postdocs

Invoering en inpassing in loopbaanbeleid

Benutting budgetten

Vanaf 2008-2009




Functiecontracten

Invoering

Functiecontracten toegepast

Vanaf 2008

Evaluatie


Eind 2009/begin 2010

Organisatieontwikkeling

Flexibilisering arbeid/flexpools

Andere werkverbanden

Start 1e helft 2008




Professionele ontwikkeling PA&O

Aanwezige kennis en ervaring organisatiekunde

In de loop van 2008-2009

Besluitvorming P-kolom in werkgroep Optimalisatie P-kolom

inrichting+formatie PA&O afgestemd op uitvoering P-beleid

2e kwartaal 2008

Monitoring inrichten door:

Ontwikkeling personele prestatie indicatoren

Introductie onder decanen

Werken met prestatieindicatoren

-Beperkte set prestatie indicatoren die worden toegepast

-Sturing obv indicatoren

2e helft 2008



Vanaf 2009



4.2 Monitoring

Het meten van de effectiviteit van het personeelsbeleid vindt op de volgende wijze plaats:

1.kwalitatief: start met een 0-meting en na verloop van tijd een kwalitatieve evaluatie,

2.kwantitatief: met behulp van prestatieindicatoren.


Met prestatieindicatoren worden de beleidsvoornemens meetbaar gemaakt. In overleg met het management en FEZ en aan de hand van de concrete beleidsdoelstellingen kan per thema in het personeelsbeleid een set aan prestatieindicatoren gekozen worden en streefcijfers bepaald.


Mogelijke prestatieindicatoren per thema zijn:


Aantrekkelijk werkgeverschap

-aantal vervulde vacatures

-doorlooptijd selectieprocedure

-aantal aangestelde vrouwen

-aantal reacties per werving

-aantal tenure track aanstellingen

-aantal wetenschappelijke prijzen


Stimulerend werkgeverschap

-Aantal gerouleerde medewerkers

-Aantal jaargesprekken

-Aantal POP-gesprekken

-Aantal doorgestroomde medewerkers, c.q. vrouwen

-Aantal promoties (verticale mobiliteit)

-Cijfers uit medewerkerstevredenheidsonderzoek


Overig personeelsbeleid

% ziekteverzuim

% instroom

% uitstroom

Aantal klachten, bezwaren

Etc.


De prestatieindicatoren Personeelsbeleid zijn een onderdeel van de P&C cyclus. De uitkomsten zijn vast onderdeel in periodieke rapportages en managementgesprekken tussen CvB en management, tussen CvB en leidinggevenden in functioneringsgesprekken en worden gepubliceerd in het jaarverslag van de UT.


Voor de stafdienst PA&O betekent dit dat zij er zorg voor moeten dragen dat benodigde managementinformatie kan worden gegenereerd en structureel wordt aangeleverd. Tevens mag verwacht worden dat de personeelsadviseurs deze informatie kunnen analyseren en van advies voorzien.

5. Begroting op hoofdlijnen


In dit hoofdstuk zijn per beleidsthema de kosten in kaart gebracht.


1. Aantrekkelijk werkgeverschap

Actiepunt 1 – ontwikkelen en uitvoeren van een effectief wervingsbeleid.

Hiervoor is op dit moment geen capaciteit noch expertise aanwezig binnen de dienst PA&O.

Voorstel is dan ook de huidige stafbezetting uit te breiden met een recruiter.

Extra kosten: 1,0 fte schaal 11, gedurende 3 jaar, k€ 75 per jaar.

Actiepunt 2 – opstellen en uitvoeren van een arbeidsmarktcommunicatieplan.

Ook hiervoor geldt dat dit niet door de dienst zelf kan worden gedaan; dit zal worden uitbesteed.

Extra kosten: k€ 30.


2. Stimulerend werkgeverschap

Ten behoeve van loopbaanbeleid en opleidingsaanbod is in de vorm van het stimuleringsplan Algemene ontwikkeling personeel/loopbaancentrum voorzien voor de jaren 2008 en 2009, k€ 200 per jaar en 2010 en volgende jaren k€ 150. Een aan te trekken coördinator kan uit deze middelen bekostigd worden. Om de toewijzing van het budget te effectueren moet nog een projectplan worden opgesteld en goedgekeurd.

Extra kosten: geen.


Om alle medewerkers in iedere levensfase gezond aan het werk te houden worden diverse activiteiten aangeboden op het gebied van sport en beweging als gezondheidschecks. De hiermee gepaard gaande kosten worden betaald uit de arbeidsvoorwaarden gelden.

Er zal bij het OPUT op aangedrongen moeten worden hiervoor meerjarig budgetten te reserveren.

Indien zij daarmee instemmen zijn

Extra kosten: geen.


De doelstelling het niveau Engels bij docenten te verhogen is een activiteit die momenteel al door het Taalcoördinatiepunt ter hand wordt genomen. Onderzoek naar de vergroting van mobiliteit onder docenten zal door de dienst PA&O eventueel en zo mogelijk i.s.m. de coördinator ontwikkeling personeel ter hand genomen moeten worden.

Extra kosten: geen.


Voor het onderdeel talentontwikkeling is sinds kort een budget van k€ 200 per jaar beschikbaar gesteld als stimuleringsbudget. Dit zal de kosten in 2008 en 2009 dekken, echter voor de jaren daarna zal budget beschikbaar gesteld moeten worden.

Extra kosten: vanaf 2010 nader in te vullen.


Ook voor het onderdeel Vrouwen aan de Top is een stimuleringsbudget toegewezen van k€ 321 voor 2008. Ook voor 2009 is budget toegewezen. Naar alle waarschijnlijk zal het OPUT ook voor 2008 opnieuw een budget van k€ 98 ter beschikking stellen.

Extra kosten: vanaf 2010 nader in te vullen.


Managementontwikkeling heeft voor 2008 en 2009 een stimuleringsbudget van k€ 100 ter beschikking. Dit bedrag komt bovenop de al jaren beschikbare k€ 50 per jaar. De kosten die gepaard gaan met het trainen en opleiden van leidinggevende WP en OPB zijn echter zo hoog, dat wellicht in de loop van 2008 een verzoek tot ophoging van dit budget aan de orde zal zijn.

Extra kosten: voorlopig geen.





3. Organisatieontwikkeling

Voor het onderzoek naar verdere mogelijkheden voor flexibilisering en ondersteuning bij het ontstaan van flexpools zal een deskundig bureau moeten worden gezocht, aangezien de dienst PA&O geen capaciteit en expertise herbergt om dit zelf te doen.

Extra kosten: k€ 50


Samengevat betekent de uitwerking van de diverse onderdelen van deze nota Personeelsbeleid 2008-2012 in financiële zin voor 2008 – circa k€ 155, en voor 2009 e.v. circa k€ 75, ervan uitgaand dat de stimuleringsbudgetten ook na 2009 worden gecontinueerd.

Bijlage I


Basisdienstverlening PA&O

Deze bijlage biedt een kort overzicht van de overige activiteiten binnen personeelsbeleid.


CAO, arbeidsvoorwaarden, sociale zekerheid en rechtspositie

Waaronder UFO, jaargesprekken, FJUT, alle regelingen, toelagen, gratificaties, vertrouwenspersonen, pensioen, zorgverzekering, onderhoud en invoering nieuwe CAO-afspraken, keuzemodel arbeidsvoorwaarden, bezwaar- en beroepszaken, vraagbaak rechtspositionele vragen, overleg vakbonden en bureau herplaatsingscommissie.


Arbo en milieu

Gezondheidsmanagement, milieubeleid, beheer milieuvergunningen, WvO vergunningen, stralingsvergunning, energiebeleid, vergunning gebruik GGO’s, arbobeleid, BHV, RI&E, ziekteverzuimbeleid, arbocatalogus, medewerkerstevredenheidsonderzoek.


Opleidingen

Introductieprogramma, cursussen, trainingen,workshops e.d.


Bureau Buitenlandse medewerkers

Advisering over toelatingseisen en aard van de rechtspositionele en wettelijke voorschriften inzake toelating van buitenlandse medewerkers (en nareizende gezinsleden). Informatievoorziening over de procedures en bewaking van de interne procesafhandeling. Uitvoeren van procedures in kader van vreemdelingenwet. Contacten namens UT met de betrokken overheidsinstanties.


Informatievoorziening en personeelsbeheer (administratie)

Personeels- en salarisadministratie, personeelsdesk, myHR, webapplicaties Oracle HRMS.

Bijlage II

Resultaten uit gesprekken

In het kader van het opstellen van deze nota zijn een aantal gesprekken gevoerd in november/december 2007 met een aantal belanghebbenden van de UT bestaande uit: alle decanen, directeur en beleidsmedewerkers PA&O, voorzitter CvB, secretaris CvB, UR, een zakelijk directeur onderzoeksinstituut, 2 directeuren bedrijfsvoering. Tevens is overleg gevoerd met de decentrale personeelsadviseurs. De essentie uit deze gesprekken is hier weergegeven.


Instroom

Er zijn veel onvervulde vacatures. In de praktijk blijkt het aantal vacatures vooral in promovendi en aio-plaatsen te zitten en bij sommige faculteiten ook bij hoogleraren. Bij andere vaste functies is er veel minder sprake van moeilijk vervulbare vacatures. Wel is een aantal factoren genoemd (aantrekkelijkheid regio, beloning, aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, werk voor partner e.d.) dat wellicht van invloed is op succesvol werven, ook onder potentiële buitenlandse medewerkers. Bij deze laatste groeiende doelgroep kan de UT meer ondersteuning aanbieden als werkgever in het wegwijs maken bij het wonen, werken en leven in Nederland. Nader onderzoek omtrent werving is nodig om het exacte probleem zichtbaar te maken en een gerichte aanpak te kunnen bedenken.


Kwaliteit van onderwijs

Kwaliteit van het onderwijs kan omhoog door meer studenten in te zetten maar ook ongemotiveerde docenten aan te spreken op hun prestaties. Het zou goed zijn als elke UD van 45+ een loopbaangesprek krijgt. Kwaliteit van onderwijs kan ook beïnvloed worden door aanbod van een taaltraining en perspectief te geven via loopbaanbeleid. Er zijn relatief veel docenten die geen onderzoeksdoelstellingen /-taken hebben. Er zal meer gekeken moeten worden naar de onderwaardering van onderwijs ten opzichte van onderzoek, er is nu ongelijkheid in carrièreperspectief tussen onderzoek en onderwijs. Talent op onderwijsgebied moet worden vastgehouden. Doorstroming van UD naar UHD op basis van resultaten in vernieuwing van onderwijs moet ook mogelijk zijn. Een manier om de ongelijkheid tussen onderwijs en onderzoek te overbruggen is de eis in te stellen dat een opleidingsdirecteur hoogleraar moet zijn. Deze houdt zich deels met onderwijs bezig, ondersteund door zijn staf en daarnaast met onderzoek. Hiermee laat je zien dat je beiden waardeert en je houdt balans tussen onderwijs/onderzoek.


Kwaliteit terugkoppeling op functioneren en prestaties

Opvallend is dat ondanks dat het officiële gesprek ‘jaargesprek’ heet men het in de praktijk heeft over een functioneringsgesprek en men aangeeft dat iedereen minimaal eenmaal per jaar dit gesprek heeft met zijn leidinggevende. Dit gebeurt grosso modo ook maar de kwaliteit van het gesprek laat te wensen over en het moment van het gesprek wordt te lang uitgesteld, met name in lastige situaties. Leidinggevenden leren deze gespreksvaardigheden wel in trainingen maar passen het onvoldoende toe in de praktijk. Wat daar meespeelt, is dat de werkrelaties heel close zijn, men inhoudelijk op gelijke voet opereert e.d. Het is dan moeilijk om duidelijk en kritisch te zijn. De trainingen nu zijn vooral gericht op vaardigheden. Dat is ook belangrijk. Echter er zijn best nog veel leidinggevenden die óf het gevoel hebben dat zij alles kunnen besluiten (begint echter bij CvB, dan decaan) óf juist geen beeld hebben wat hun lijnverantwoordelijkheid op p-gebied inhoudt (bijv. al het telefoontje naar een zieke medewerker) óf dat ze het aansturen/begeleiden/stimuleren van hun medewerkers zien als iets dat extra energie kost in plaats van oplevert. Elk jaar gaat er bijvoorbeeld weer een grote zucht door de faculteit als de jaargesprekken gehouden moeten worden. Op info bijeenkomsten van bijv. FJUT komt vooral WP niet opdagen. Door WP wordt hierbij opgemerkt dat deze ‘zucht’ met name voortkomt uit het systeem dat bij de gesprekken gebruikt moet worden. Op dit terrein zal beter geïnvesteerd en gestuurd moeten worden.


De grootste uitdaging ligt in het durven differentiëren; onderscheid maken tussen medewerkers en hun prestaties. Dit betekent dat deze laatste meetbaar moeten zijn en de leidinggevende de medewerker erop aanspreekt. In het instrumentarium is er weinig ruimte voor beoordeling. Gedifferentieerde beoordeling kan gekoppeld worden aan differentiatie in beloning. Voor dit laatste zijn er genoeg mogelijkheden voorhanden die nog onvoldoende worden benut.

Voorwaarde daarvoor is dat we eerst een duidelijk beeld hebben en communiceren over de lijnverantwoordelijkheid op p-gebied. Vervolgens moeten we onze cultuur veranderen en leidinggevenden beter trainen op basis van wat we op de UT vinden waaraan een UT- leidinggevende moet voldoen. Mogelijk dat we eens moeten overwegen onze organisatie van het primaire proces anders te doen; duaal management in de leerstoelen bijvoorbeeld: een HGL die samen met een bedrijfsmanager zijn eenheid runt.


Individuele ontwikkeling versus teamontwikkeling

Binnen het WP speelt teamontwikkeling een belangrijkere rol dan de individuele ontwikkeling aangezien het belang van onderzoek en van de hoogleraar aan het team verbonden zijn. Meer aandacht voor teamontwikkelingsinstrumenten en teambeloning is daarom van belang.


Doorstroom/mobiliteit

Er is behoefte aan actief outplacementbeleid oftewel externe mobiliteit enerzijds maar ook aan inzicht in het potentieel aan talenten en aan mogelijke vacatures waar talenten hun volgende loopbaanstap kunnen zetten. Het rouleren van medewerkers moet een vanzelfsprekendheid zijn. Dit betekent bijvoorbeeld vijf jaar op dezelfde stoel en dan rouleren, PA&O faciliteert dit. Het beeld is dat OBP nu lang bij dezelfde dienst of faculteit zit. Aangegeven wordt dat ook dynamisering van de middenbouw UD/UHD nodig is. De HL komt meestal van buiten en daarmee is interne doorgroei lastig. Tenure trackbeleid is gebaseerd op interne doorgroei, dit betekent dat de cultuur waarin een HL van buiten beter is, doorbroken zou moeten worden.

Van belang is ook aandacht te hebben voor internationale uitwisseling van WP. In het kader van mobiliteit is extra aandacht voor medewerkers van 40+ gewenst. Ook adequaat seniorenbeleid kan een deel van de oplossing bieden voor de benodigde kwaliteit en kwantiteit van personeel. Een goede aanpak houdt in dat je personeel zo lang mogelijk inzetbaar, gemotiveerd en gezond houdt. Dat vergroot de kans dat het belangrijkste kapitaal dat we hebben ook daadwerkelijk langer vastgehouden kan worden. In ieder geval langer dan nu aangezien de uittredeleeftijd nu op circa 59 jaar ligt en de uitdaging is deze te verhogen tot 65 jaar, instrumenten zijn daarvoor beschikbaar.

Positief labelen van mobiliteit is van belang, het mag geen kneuzenbeleid worden.

De kanttekening die geplaatst wordt bij loopbaanpaden is dat niet de verwachting gewekt kan en moet worden dat er voor iedereen een kant en klaar verticaal loopbaanpad is. Daar moet je helder in zijn. Je moet ontwikkeling en groei stimuleren maar ook kijken naar de balans in je groep, helder zijn over je mogelijkheden aan de UT en facilitering en desnoods helpen een positie extern te faciliteren.


Kwaliteit ondersteunend personeel

Knelpunt bij het administratief personeel is hun Officevaardigheden waardoor documenten er niet professioneel uitzien en verrichten van werkzaamheden inefficiënt verlopen. De beheersing van de Engelse taal door het facilitair personeel laat te wensen over, bij toename van het aantal buitenlandse studenten kan dit een probleem worden.


Personeelsplanning/review

Er is behoefte aan meer structureel bespreken van potentieel (aanbod) afgezet tegen vraag naar talent. Een mogelijkheid is jaarlijks de ontwikkeling van individuen te reviewen en vervolgens met behulp van een overzicht van tendensen in leerstoelen/onderzoeksprofielen, aangeleverd door de wetenschappelijk directeur, nieuwe ‘formatie’ op te stellen. Vraag en aanbod van talent wordt op deze wijze gematcht. De introductie van tenure trackbeleid zal tevens meer inzicht in plaatsingsmogelijkheden vergen.


Flexpool

In de ondersteuning is het streven om met zo min mogelijke bezetting zo veel mogelijk kwalitatieve dienstverlening te leveren. Eén van de mogelijkheden is flexibilisering van het aantal vaste ondersteunende technici. Dit gebeurt nu voorzichtig binnen één faculteit maar zou universiteitbreed getrokken kunnen worden. Een kleine pool van technici die flexibel inzetbaar zijn naar gelang de vragen uit de diverse faculteiten. Er is inzicht in wat hun kwaliteiten zijn zodat ze goed op opdrachten te matchen zijn. Voorwaarde is dat we a) cultuur hebben waarin iedereen het ook vindt dat je zou moeten rouleren en je moet ontwikkelen en b) iedereen (leerstoel) daar ook offers voor wil brengen.


Cultuurverandering

Het is van belang klantgerichtheid en proactiviteit te stimuleren. Het probleem/de vraag moet centraal staan en niet de procedure. Vooral over de klantgerichtheid van de ondersteunende diensten (facilitair en IT) wordt geklaagd. De lijn heeft last van hun houding die niet op ondersteuning is gericht. PA&O heeft in cultuurverandering een voorbeeldfunctie en zal deze verandering moeten faciliteren. Ook het rouleren van medewerkers ondersteunt een gewenste cultuurverandering, eilanden worden doorbroken. Goede voorbeelden moeten vooral gecommuniceerd worden.

Het is van groot belang dat er een andere besluitvormingscultuur komt, waarin meer rolvastheid en het nemen van verantwoordelijkheid is en minder autonoom handelt waar dat niet gewenst is. Een verandering in die richting is al merkbaar. Een dergelijke ontwikkeling zal moeten leiden tot het maken van meer meetbare toekomstgerichte afspraken, het verbinden van consequenties aan wel/geen resultaten. De sleutel hiertoe is elkaar meer aan te spreken, te confronteren met gemaakte afspraken.