agendapunten

8. Tussenrapportage P-kolom

02-11-06



Deze tussenrapportage is het product van de projectgroep en de projectleider. Het is nadrukkelijk een tussenrapportage. Dat betekent dat onderdelen soms nog niet zijn uitgewerkt en delen die wel zijn uitgewerkt soms strijdig kunnen zijn met aspecten van andere rapportages.







Tussenrapportage deliverables

Projectgroep Optimalisatie P-kolom



Inleiding

In dit document treft u een tussenproduct van de projectgroep Optimalisatie P-kolom. Het tussenproduct bevat vijf deliverables en een concrete uitwerking van deze deliverables. Voordat de deliverables aan bod komen zal in de eerste paragraaf de aanleiding van de opdracht worden beschreven. Daarna wordt in paragraaf twee ingegaan op de projectvoortgang van de projectgroep. In paragraaf drie volgt een beschrijving van het vervolgtraject van de projectgroep zoals die naar alle verwachting zal plaatsvinden in de periode van 1 november tot 1 december 2006. Tenslotte bevat paragraaf vier de concrete uitwerking van de deliverables.


1. Aanleiding

Het College van Bestuur heeft in de “Hoofdlijnennota Efficiënte, moderne bedrijfsvoering” zijn ambities voor de jaren 2006-2007 verwoord. Eén van de thema’s van de bestuurlijke agenda is een gezonde en moderne bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering van de UT staat in dienst van het primaire proces: onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie.


Optimaal is bedrijfsvoering die enerzijds is afgestemd op de behoeften van het primaire proces en anderzijds is afgestemd op elkaar (diensten onderling, maar ook dienstverlening binnen de faculteiten) tegen geringe kosten. Die optimalisatie is de doelopdracht voor de gehele dienstverlening. Om te komen tot optimalisatie zijn optimale taakverdeling, heldere verantwoordelijkheden, standaardisatie, gemeenschappelijkheid, samenhang en klantgerichtheid van belang. Bij een toets van de huidige organisatie van de ondersteuning aan deze vijf sleutelbegrippen, constateert het College dat een andere organisatie van de dienstverlening binnen de UT noodzakelijk is.


Om een optimale bedrijfsvoering te kunnen bereiken, vloeien er diverse opdrachten voort uit de “Hoofdlijnennota Efficiënte, moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College is vastgesteld. Eén van de opdrachten is de inrichting en werkwijze van de Dienst PA&O. Daartoe heeft het College de projectgroep Optimalisatie P-kolom aangesteld.


Aan deze projectgroep gaf het College de volgende opdracht:


Vooralsnog meent het College dat de huidige samenhang in de P-kolom van de universiteit gehandhaafd moet blijven. De verwevenheid van administratie met arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, hrm-ontwikkeling is groot. Het College ziet een aantal aantal optimalisaties die nader onderzocht moeten worden en wil die ook in deze opdracht meegeven. Dit betreft ondermeer de plaatsing van Arbo & Milieu en van de buitenlandactiviteiten van de dienst. Ook wil het College de relatie tussen de huidige dienst en de p-activiteiten in de eenheden verkennen.


Daartoe gaf het College enige doelstellingen die dienen te leiden tot het realiseren van een optimalisatie van de bedrijfsvoering binnen de P-kolom. De projectgroep heeft reeds een projectplan aangeboden aan de Stuurgroep Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering, waarin wordt beschreven op welke wijze hij van plan is deze doelstellingen te bereiken.


2. Projectvoortgang

Om te komen tot het realiseren van een optimalisatie van de bedrijfsvoering, heeft de projectgroep P-kolom vanuit de Stuurgroep Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering de opdracht gekregen minimaal vijf deliverables te formuleren en uit te werken. Dit dient als tussenproduct te worden aangeboden aan de stuurgroep. Deze deliverables dienen concrete doelstellingen te zijn, die een leidraad vormen om aanbevelingen te formuleren op een zeer concreet niveau. Zodoende wordt de vertaalslag die moet worden gemaakt ten tijde van de implementatie van de voorgestelde oplossingen mimimaal en wordt daardoor in deze fase al gewerkt aan het concreet vormgeven van de optimalisatie van de bedrijfsvoering.


De projectgroep Optimalisatie P-kolom is daartoe gekomen tot de volgende deliverables:

1.Wederzijdse overeenstemming en duidelijkheid over de taken en verantwoordelijkheden van PA&O (centraal) en P&O (decentraal)

2.Verbetering van de onderlinge relaties en functionele samenwerking, ten gunste van afstemming en tevredenheid over een weer, tussen PA&O (centraal) en P&O (decentraal).

3.Betere afstemming P(A)&O en lijn ter voorkoming van nieuw te implementeren beleid waarover men te weinig op de hoogte is en/of waar geen draagvlak voor bestaat onder degenen die het beleid dienen te implementeren.

4.Een duidelijke en herkenbare plaats voor de huidige buitenlandfunctie PA&O

5.Een duidelijke en herkenbare plaats voor de huidige PA&O functie Arbo & Milieu


De deliverables 1,2 en 3 zijn geformuleerd naar aanleiding van de inventarisatiefase van het project onder zowel centrale als decentrale P(A)&O medewerkers. De deliverables 4 en 5 zijn geformuleerd op basis van de opdrachtomschrijving die de projectgroep van het College heeft meegekregen.


In paragraaf vier zullen de deliverables worden uitgewerkt in termen van concrete aanbevelingen.


3. Vervolgtraject

Uiterlijk 1 december zal het eindproduct aan het College van Bestuur worden aangeboden. Zoals in het projectplan wordt beschreven, zal dit product de resultaten bevatten zoals genoemd in de opdracht van het College van Bestuur en de brief van de stuurgroep op 26 september 2006. In deze eindrapportage zullen de onderstaande deliverables en bijbehorende aanbevelingen worden verwerkt. Bovendien voldoet het product aan de voorwaarden voor een reorganisatieplan zoals bedoeld in de CAO Nederlandse universiteiten.

In de komende periode tot 1 december hoopt de projectgroep feedback tegemoet te kunnen zien vanuit de stuurgroep op de deliverables en de bijbehorende aanbevelingen. De feedback zal worden meegenomen in de productie van het eindproduct. Daarnaast zal de projectgroep zich de komende maand buigen over een aantal andere deliverables en zaken die naar boven zijn gekomen tijdens de inventarisatiefase en die in verband met tijdsdruk nog niet nader zijn uitgewerkt.

Tenslotte wenst de projectgroep de faculteitsdecanen en dienstdirecteuren te betrekken in het optimalisatieproces van de P-kolom. Daartoe zullen de deliverables en de uitwerking daarvan worden voorgelegd aan de decanen van de faculteiten en de dienstdirecteuren. De projectgroep wenst hun mening over de geformuleerde deliverables en aanbevelingen te inventariseren, zodat hun visie kan bijdragen aan een optimaal eindproduct. Ook beoogt de projectgroep op die manier draagvlak te creëren onder de faculteitsdecanen en dienstdirecteuren voor de te implementeren oplossingen, gezien het feit dat zij belangrijke actoren zijn binnen het implementatieproces.


4. Aanbevelingen ter realisatie van de deliverables


Vooraf

Een aantal aanbevelingen bevat een voorstel voor extra overlegmomenten en bijeenkomsten. Deze overlegmomenten en bijeenkomsten worden voorgesteld als “injectie”; een tijdelijke inspanning ter verbetering van de onderlinge relaties, informatieoverdracht en afstemming tussen alle betrokken partijen. Na enige tijd dient te worden geëvalueerd of de situatie is verbeterd en of het aantal extra overlegmomenten en bijeenkomsten kan worden gereduceerd.


A.Wederzijdse overeenstemming en duidelijkheid over de taken en verantwoordelijkheden van PA&O (centraal) en P&O (decentraal)


1.De organisatie met betrekking tot het COP dient sterk verbeterd te worden door middel van:

a.een betere planning van de vergaderingen;

b.goede voorbereiding van de agenda;

c.betere afhandeling van actiepunten;

d.zorgen voor een vaste plaatsvervanger indien hoofd PA&O verhinderd is.

PA&O zou niet alleen door het hoofd vertegenwoordigd moeten worden, maar ook door een vaste secretaris, die zorg draagt voor bovengenoemde punten (inclusief waarneming). Het is raadzaam om een P&O-adviseur wekelijks bij PA&O de status van actiepunten van het COP te laten bewaken en antwoorden te laten verzamelen.

2.Vanuit PA&O dient op structurele basis incidentele administratieve ondersteuning aangeboden te worden aan decentraal in geval van langdurige afwezigheid (ziekte / verlof) van assistentes. Deze ondersteuning moet niet vanuit de faculteit komen, maar vanuit PA&O.

3.Er moet een goede introductie / opleidingstraject voor nieuwe P-functionarissen (zowel centraal als decentraal) worden georganiseerd. Daarbinnen is het raadzaam om een korte stage bij zowel centraal als decentraal te laten plaatsvinden. Er dient op korte termijn iemand te worden aangewezen die hiervoor zal zorgdragen.

4.Er dient op centraal niveau duidelijk te worden vastgesteld welke beleidsvrijheid de decentrale eenheden hebben ten aanzien van personeelsbeleid, bijvoorbeeld op het gebied van de omvang van financiële uitgaven ten behoeve van gratificaties, personeelsuitjes, afscheidscadeau’s en dergelijke.

5.Er dient minstens twee keer per jaar een themabijeenkomst voor het COP, het DOP en de staf van PA&O te worden georganiseerd. Hierin kunnen zaken aan de orde komen zoals: afstemming van taken, HRM vraagstukken, een nieuwe CAO, zaken die spelen rond het OPUT, fiscale aandachtspunten, ziekteverzuim etc. Afhankelijk van het onderwerp kunnen ook andere betrokkenen worden uitgenodigd. De bijeenkomsten zullen in de vorm van een middagbespreking met een aansluitend diner plaatsvinden. De directeur PA&O roostert deze bijeenkomsten in.

6.Er moet door de directeur PA&O in samenwerking met een medewerker van centraal en een medewerker van decentraal een goede integrale procesbeschrijving worden gemaakt van alle taken, zowel centraal als decentraal, mede in relatie tot andere dienstverlening en met personeelsleden als uitgangspunt. Hierbij kunnen/zullen knelpunten in de processen aan het licht komen die dan vervolgens alsnog moeten worden aangepakt. De opdracht is als volgt:

a.Beschrijf het proces vanaf werving tot en met pensionering/uitstroom;

b.Andere eenheden met P-elementen (ICT, huisvesting, voorzieningen als sport en cultuur) hierbij betrekken;

c.Hieraan werken na vaststelling reorganisatieplan.

d.Deze procesbeschrijving vormt het onderwerp voor een van de eerste thema bijeenkomsten

7.De O-dienstverlening van CD-PA&O moet door de directeur PA&O zichtbaar worden gemaakt.



B.Verbetering van de onderlinge relaties en functionele samenwerking, ten gunste van afstemming en tevredenheid over een weer, tussen PA&O (centraal) en P&O (decentraal).


1.Iedere senior P&O-adviseur dient voor een deel van zijn tijd mee te werken aan het maken van beleid op instellingsniveau.

a.Daarbij dient te worden nagegaan of elke senior P&O-adviseur hiervoor gekwalificeerd is. Als deze niet gekwalificeerd is, moet er een ontwikkelingstraject opgestart worden.

b.De beleidsvoorbereiding dient door middel van projectgroepen vorm te krijgen. Binnen deze projectgroepen dienen zowel medewerkers van PA&O als van P&O zitting te nemen. Ook de P&O-adviseur kan daarbij worden aangesteld als projectleider. Wel dienen de projectgroepen op dusdanige manier te worden ingericht dat de deelname van P&O-adviseurs geen vrijblijvend karakter heeft, maar dat P&O-adviseurs zich verantwoordelijk voelen binnen de projectgroep. Daarbij is het belangrijk dat inbreng van de verschillende deelnemers serieus wordt genomen, en er respect bestaat voor elkaars mening.

c.De projectgroepen zouden op een dusdanige manier kunnen worden ingericht dat elke P&O-adviseur één bepaald onderwerp toegewezen krijgt, waarvoor hij/zij informatie dient te verzamelen en meningen dient te inventariseren bij andere P&O-adviseurs. Dit zorgt voor verantwoordelijkheidsgevoel bij de P&O-adviseur, wat de betrokkenheid bij de projectgroep verhoogt. Het raadplegen van andere P&O-adviseurs zorgt vervolgens voor het creëren van draagvlak onder de verschillende P&O-adviseurs.

2.De website van PA&O dient beter te worden ingericht, zodat actueel beleid, richtlijnen, procedures et cetera duidelijk weergegeven is. Deze informatie behoort ook in adequaat Engels te worden weergegeven. De werkzaamheden zijn inmiddels door PA&O ingepland. Naar verwachting zullen deze eind april 2007 afgerond zijn.

3.Voordat PA&O Nieuwsbrieven worden verstuurd, dient de inhoud eerst te worden aangeboden aan de P&O-adviseurs. Ook projectgroepen moeten informatie tijdig, vóór het verschijnen van de nieuwsbrief, aan de P&O-adviseurs voorleggen. Zo wordt voorkomen dat P-functionarissen nog niet op de hoogte zijn van nieuwe informatie, terwijl er naar aanleiding van de nieuwsbrief al vragen over worden gesteld door personeelsleden.

4.Als afsluiting van de halfjaarlijkse themabijeenkomsten, zoals genoemd onder punt A.5, vindt een etentje plaats. Dit etentje is ter bevordering van (op informele wijze) informatie uitwisseling tussen centraal en decentraal.

5.Er dient minstens één keer per jaar een informeel uitje te zijn met COP, DOP en staf PA&O. Activiteiten dienen op een dusdanige manier te worden ingericht dat medewerkers van zowel centraal als decentraal met elkaar in contact komen. De directeur PA&O dient dit uitje te plannen

6.Aan het einde van het jaar wordt de enquête Sanders & Torka (2005) nogmaals gehouden en dienen de resultaten significant te zijn verbeterd (zowel wat betreft afstemming van elkaars taken; als ook de onderlinge relaties).


C.Betere afstemming P(A)&O en lijn, ter voorkoming van nieuw te implementeren beleid waarover men te weinig op de hoogte is en/of waar geen draagvlak voor bestaat onder degenen die het beleid dienen te implementeren.


Verbetering overlegstructuren

1.De directeur PA&O dient minstens twee keer per jaar met elke decaan en elke dienstdirecteur te overleggen over HRM-beleid. Daar dient de senior P&O-adviseur van de desbetreffende faculteit of dienst bij aanwezig te zijn.

2.De directeur PA&O dient betrokken te zijn bij het functioneringsgesprek van de senior P&O-adviseur.

3.Er moet betere informatie-uitwisseling komen tussen de lijn en P(A)&O.

a.Eens per jaar is er overleg met de portefeuillehouder CvB, PA&O en P&O waarbij wordt doorgesproken of bepaald beleid voldoende draagvlak heeft. Dit kan eventueel plaatsvinden in informele setting, bijvoorbeeld in de Faculty Club.

b.De P-kolom zou eenmaal per jaar een seminar moeten organiseren, goed voorbereid door een programmacommissie, en hiervoor CvB, UMT, directeuren, P-kolom en eventueel vertegenwoordigers van de medezeggenschap moeten uitnodigen.


Beleidsvoorbereiding

4.De senior P&O-adviseur moet onderdeel worden van het MT binnen de faculteit / dienst. Binnen dit MT moeten beleidsvoorstellen eerst worden besproken, alvorens de voorstellen binnen het UMT worden behandeld. In principe is de P&O-adviseur aanwezig bij elk MT overleg, met uitzondering van vergaderingen waarbij de agenda enkel bestaat uit zaken die ver van HRM afstaan. Op basis van overleg kan worden bepaald of de P&O-adviseur in dat geval afwezig zal zijn.

5.De beleidsstukken (of in ieder geval de agenda van het UMT) moeten eerder beschikbaar zijn bij en gestuurd worden naar meerdere personen binnen de faculteit / dienst. Op die manier kunnen meerdere mensen hun mening uiten, alvorens de decaan naar het UMT gaat.

6.Wat betreft nieuw beleid dat vanuit het CvB komt, dienen P&O-adviseurs te beseffen en te accepteren dat het CvB het recht heeft tot het formuleren van nieuwe voorstellen en het invoeren van nieuw beleid. P&O-adviseurs moeten vervolgens hun best doen dit beleid zo goed mogelijk te implementeren. Dit besef onder P&O-adviseurs dient via de directeur PA&O te worden verbeterd.

7.Er moet samen met P&O-adviseurs en PA&O stafmedewerkers worden bekeken of de huidige nota “Focus HRM Beleid” kan worden verbeterd, rekeninghoudend met de aanbevelingen. Dit zou tijdens een themabijeenkomst kunnen plaatsvinden.


Evaluatie van beleid

7.Evaluatie van het beleid dient een wezenlijk onderdeel van de functie-uitvoering van PA&O te worden, waarbij decentraal een controlerende functie krijgt.

a.In elk voorstel voor nieuw beleid dient een paragraaf over evaluatie van het beleid te worden toegevoegd.

b.In elk beleidsplan moet worden opgenomen wie het beleid gaat evalueren en wat de consequenties zijn als het beleid niet goed wordt uitgevoerd. De auteur van het beleidsplan is (mede)verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid.

c.Tevens dienen er evaluatiemomenten te worden vastgesteld. Daarbij dient er duidelijk en concreet te worden geformuleerd op welke wijze het resultaat zal worden gemeten.

d.Degene die het beleid evalueert moet in principe iemand zijn die niet heeft meegewerkt aan het maken van het beleid. Hier kan ondersteuning door en samenwerking met wetenschappers van de UT (Faculteit GW / BBT) worden gebruikt.

e.In de evaluatie van het beleid worden de ervaringen van decentraal met het betreffende beleid opgenomen.

8.Er bestaat het risico dat men met HRM beleid te veel met één plan wil bereiken. Wanneer men te veel door middel van één plan tracht te bereiken, wordt een onderwerp zelden instellingbreed afgerond en wordt niet het gewenste resultaat bereikt. Men moet er dan ook voor waken dat dit niet gebeurt.


Aanbevelingen aan het CvB ten aanzien van deze deliverable:

1.De visie achter beleid dat is opgesteld door het CvB moet duidelijk worden gecommuniceerd naar medewerkers PA&O en P&O, zodat medewerkers begrijpen waarom nieuw beleid wordt doorgevoerd. Die visie zou een afgeleide moeten zijn van een strategisch plan (meerjarenplan) van de instelling. In een nota HRM beleid zou vaker verwezen moeten worden naar dat plan of aangegeven moet worden welk probleem er opgelost wordt met het nieuwe beleid.

2.Decanen/WD’ers en dienstdirecteuren moeten door het CvB beoordeeld worden op de wijze waarop zij invulling geven aan het HRM-beleid voor de faculteit/dienst waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Hiertoe zou een jaarplansystematiek opgesteld moeten worden waarbij het CvB de kaders van het HRM-beleid aangeeft, waaraan de Decanen/WD’ers verdere invulling moeten geven. Deze jaarplansystematiek moet vervolgens door de Decanen/WD’ers doorvertaald worden richting leerstoelhouders en afdelingshoofden.

3.Decanen/WD’ers en directeuren moeten afgerekend worden op de wijze waarop zij de besluiten die genomen zijn in het UMT binnen hun eenheid uitvoeren. Een instrument daarbij zou kunnen zijn, om hierover een hoofdstuk in de jaarlijkse managementletter van OA/DUB op te nemen.

4.Het CvB dient kaders voor het HRM-beleid op te stellen. Van daaruit dient HRM-beleid ontwikkeld te worden door PA&O in samenspraak met Decanen/WD’ers en decentrale P&O-afdelingen.

5.De portefeuillehouder CvB moet meer contact hebben met de P-kolom.

a.Hij zou tweemaal per jaar een vergadering van het COP moeten bijwonen. Daarbij zou hij aanwezig moeten zijn bij de behandeling van belangrijke HRM vraagstukken.

b.Hij zou tevens regelmatig aanwezig moeten zijn bij de stafvergaderingen van PA&O.

c.Hij zou aanwezig moeten zijn bij themabijeenkomsten en informele bijeenkomsten.

6.De hoofdlijnen van de UT-inbreng in het cao-overleg VSNU moet eerst nadrukkelijk worden besproken binnen de UT: UMT, CCB, COP.


D.Een duidelijke en herkenbare plaats voor de huidige buitenlandfunctie PA&O


Ten aanzien van deze deliverable geeft de projectgroep een advies over het plaatsen van de buitenlandfunctie. Hieraan is een argumentatie voorafgegaan. De argumentatie wordt hier weergegeven en gevolgd door enkele concrete aanbevelingen.


Advies

De projectgroep adviseert om de buitenlandfunctie binnen de afdeling PA&O te houden en niet over te plaatsen naar het, door de projectgroep Internationalisering aanbevolen, International Service Centre. Aan dit advies ligt de volgende argumentatie ten grondslag:


Argumentatie

De functie buitenland richt zich geheel op (nieuwe), al dan niet tijdelijke, medewerkers van de UT. De medewerkers binnen de afdeling buitenland zijn daarom ingedeeld in UFO als medewerker arbeidsvoorwaarden. Als gevolg hiervan is er veel afstemming met de medewerkers binnen de afdeling PA&O over de arbeidsvoorwaarden, terwijl er op dit gebied niet of nauwelijks samenhang is met de werkzaamheden van International Office / Visa & Housing, dat zich met name op de student richt. Het ligt dus niet voor de hand om beide functies samen te voegen. Bovendien dienen deze twee functies (dienstverlening buitenlandse medewerkers- en studenten) wettelijk gescheiden te worden.

Het (tegen)argument om een loket te hebben waar alle dienstverlening buitenland plaatsvindt, weegt niet op tegen het grote nadeel dat personeelszaken "buitenlandse zaken" niet meer binnen de afdeling personeelszaken zit. Hier gaat het argument van het hebben van een loket waar zich alle personeelzaken bevinden (binnen- en buitenland) even sterk op.

Omdat de UT een internationale universiteit wil zijn, zal op den duur steeds meer in internationaal perspectief gebeuren. Het is in zo’n situatie niet haalbaar om alle internationale taken en functies onder te brengen bij één bureau. Elk onderdeel van het internationaliseringbeleid moet dáár zijn, waar het wordt uitgevoerd. Het internationale/buitenland personeelsbeleid moet dus plaatsvinden binnen de afdeling PA&O.


Aanbevelingen

De volgende aanbevelingen worden gedaan ter verbetering van de functie:


1.Het buitenlandbureau dient een betere en geïntegreerde plaats binnen PA&O te krijgen, in plaats van het huidige bestaan als “loshangend” bureau. Er dient binnen PA&O duidelijkheid en betere afstemming te zijn over de taken van het bureau.

2.Elk bureau dient op optimale wijze door te verwijzen naar het andere bureau. Als men bijvoorbeeld op de website van International Office klikt op ‘medewerker’, dan zou men direct terecht moeten komen op de website van PA&O. Ook vanuit de PA&O website dienen dergelijke links met websites van andere diensten goed te zijn.

3.Tevens dient er structureel overleg plaats te vinden tussen de beide bureaus waarbij internationaal beleid centraal staat.


E.Een duidelijke en herkenbare plaats voor de huidige PA&O functie Arbo en Milieu


Ten aanzien van deze deliverable geeft de projectgroep een advies over het plaatsen van de functie Arbo en Milieu. Hieraan is een argumentatie voorafgegaan. De argumentatie wordt hier weergegeven en gevolgd door een aanbeveling.


Advies

De projectgroep adviseert ten aanzien van de positie Arbo en Milieu om de vier PA&O medewerkers, te weten de functies Arbo en Milieudeskundige niet over te plaatsen naar het Facilitair Bedrijf (FB). Aan deze aanbeveling ligt de volgende argumentatie ten grondslag:


Argumentatie

De beleidsmedewerkers Arbo en Milieu controleren de uitvoering van het Arbo- en Milieubeleid.

Een aanmerkelijk deel van dit beleid wordt gemaakt ten behoeve van werkzaamheden die het FB uitvoert. Door Arbo en Milieu functionarissen binnen het FB te plaatsten, komen uitvoering en controle binnen één dienst. In het verleden hebben zich situaties voorgedaan, waarbij de Arbo- en Milieufunctionaris de uitvoering van werkzaamheden van het FB heeft stilgelegd, omdat er niet werd voldaan aan de door de overheid en het CvB gestelde eisen. De functionarissen hebben in deze een zelfstandige bevoegdheid.

Door de functie van Arbo & Milieudeskundige bij het FB te plaatsen zou de objectiviteit van de deskundige in gevaar kunnen komen. Arbo en Milieu en met name het veiligheidsaspect is een onderwerp dat hoog op de politieke- en maatschappelijke agenda staat. Als universiteit zouden we onnodige risico’s nemen, als gevolg van een mogelijke belangenverstrengeling binnen het FB.

De projectgroep is van mening dat en uitvoering en beleid ten aanzien van de Arbo- en Milieuwerkzaamheden gescheiden moeten blijven. Een overplaatsing naar het FB wordt vanuit deze invalshoek ontraden.

De functie van Arbo en Milieudeskundige wordt uitgevoerd binnen de dienst PA&O. Hoewel de raakvlakken met het HRM beleid marginaal zijn en zich voornamelijk beperken tot de Arbo component, bevelen wij u aan de positionering van deze functie bij PA&O te continueren,


Aanbeveling

In het bovenstaande advies is enkel gekeken naar de vier Arbo & Milieu medewerkers die werkzaam zijn binnen PA&O, gezien het feit dat alleen zij strikt genomen binnen de P-kolom vallen. Ten aanzien van Arbo & Milieu wil de projectgroep echter graag de volgende aanbevelingen meegeven aan de stuurgroep:


In de toekomst is het raadzaam om ook kritisch te kijken naar de positie en werkzaamheden van de decentrale Arbo- en Milieucoördinatoren en de BHV-hoofden. In het verlengde van dit onderzoek, zou ook gekeken moeten worden of de opleiding en training van BHV- functionarissen kan worden uitbesteed aan de Stichting Arbodienst.