agendapunten

9. Nota DFocus in HRM beleid

Aan de universiteitsraad





behandeld door

mw. mr. A.H. Smit

Kenmerk

374.791/PA&O

telefoon

053 – 489 3946

Datum

8 juni 2006

fax

053 – 489 3296





Onderwerp

Nota focus in HRM



Bij brief van 16 januari 2006 (km. 373.005) hebben wij u de startnotitie HRM toegezonden. Zoals u weet, is deze notitie binnen de instelling bediscussieerd. Er zijn voor hoogleraren en OBP leidinggevenden lunchbijeenkomsten georganiseerd. Ook medewerkers zijn uitgenodigd te reageren op de startnotitie. Wat gehoord is tijdens de bijeenkomsten is gewogen en meegenomen in een gewijzigde notitie, de nota “focus in HRM beleid” (bijlage). Deze nota is door de voorzitter van het College van Bestuur besproken in de stuurgroep P&O, bestaande uit vertegenwoordigers van het UMT en het CCB. De stuurgroep staat positief tegenover de nota en plaatst daarbij de volgende aandachtspunten:

-Ten aanzien van het onderscheid tussen jaargesprekken en POP gesprekken: de stuurgroep P&O vindt het jaargesprek een uitstekend instrument om over ontwikkeling van medewerkers te praten. Als bij een medewerker of leidinggevende de behoefte ontstaat om onderwerpen op het gebied van ontwikkeling nader uit te werken, kan er een POP worden gemaakt.


-Ten aanzien van WP talent: de stuurgroep ondersteunt het initiatief om de mogelijkheden voor tenure tracks binnen de UT te verkennen. De stuurgroep tekent daarbij aan dat het persoonlijk hoogleraarschap nu uitsluitend over onderzoek gaat, in de toekomst zal ook onderwijs daarbij moeten worden meegenomen.


-Ten aanzien van OBP talent: de stuurgroep P&O meent dat er in kaart moet worden gebracht welke medewerkers talentvol zijn en waar in de toekomst plaatsen vrij komen binnen de organisatie om door hen te laten vervullen.


De nota is nog niet besproken in het UMT. Mocht een bespreking in het UMT leiden tot wijzigingen in de nota dan zullen wij u daarover spoedig informeren.


Wij vragen u in de vergadering van 27 juni instemming te verlenen aan de nota “focus in HRM”. Zoals aangegeven in onze brief van 16 januari zal na de vaststelling van de nota uitwerking plaatsvinden in beleidsbrieven welke de raad ter bespreking worden toegezonden. De onderwerpen van deze beleidsbrieven (in de nota “focus in HRM” uitwerkingsnotities genoemd) zijn: functieroulatie, talentbeleid en tenure tracks. Een uitwerkingsnotitie over doorstroom van vrouwen is u conform artikel 12 lid 3 sub g van het UR reglement ter advies voorgelegd. Een adviesrecht is voor de andere uitwerkingsnotities niet aanwezig. Vanzelfsprekend worden deze notities met u besproken en ontvangen we te zijner tijd graag suggesties en aanbevelingen van de raad.





Wij vertrouwen erop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd.


Namens het College van Bestuur,




Drs. P.A. Binsbergen

Secretaris van de Universiteit

NOTA FOCUS IN HRM BELEID


1. Vooraf


Voorliggende notitie geeft de focus binnen het HRM beleid voor de komende jaren aan. Het overige HRM beleid staat in de nota personeelsbeleid 2003-2007. Voorafgaand aan deze notitie is een startnotitie HRM (km. 372.934) binnen de instelling besproken. Er zijn voor hoogleraren en andere leidinggevenden discussiebijeenkomsten georganiseerd. Ook medewerkers zijn via de site en in een werkconferentie uitgenodigd hun reactie op de startnotitie te geven. De deelnemers aan de bijeenkomsten delen de hoofdlijnen zoals aangegeven in de startnotitie. Wel zijn er aanvullingen gemaakt en accentverschillen gelegd. Die zijn zo veel mogelijk meegenomen in de voorliggende nota focus in HRM. Naast de discussiebijeenkomsten zijn er maandelijks ronde tafel gesprekken georganiseerd met groepen personeel, bijvoorbeeld promovendi, ouderen, jong talent. Ook de informatie uit die gesprekken is meegewogen bij het tot stand komen van deze notitie.


2. Inleiding


De Universiteit Twente richt zich op onderwijs van excellente kwaliteit, onderzoek van erkend internationaal niveau en op hiervan afgeleide valorisatieactiviteiten die de economische en sociale ontwikkeling van haar omgeving ondersteunen. Deze missie kan gerealiseerd worden door een gemotiveerde hoogwaardige academische gemeenschap die optimaal wordt ondersteund door een kwalitatief hoogwaardig, maar in omvang beperkte dienstenstructuur. Onderwijs, onderzoek en ondersteuning zijn, ook in een omgeving met veel technologie zoals de UT, nog altijd mensenwerk. Daarom is het HRM beleid een voorwaarde voor het succes van de UT: medewerkers van de UT zijn immers het kapitaal van de organisatie. De mensen zijn cruciaal om de missie van de UT te realiseren. Het optimaal ontwikkelen van medewerkers op alle niveau’s is daarbij van strategisch belang. Als thema van HRM beleid kiest het College van Bestuur dan ook voor ontwikkeling van medewerkers.


Ontwikkeling is een continu proces waarbij medewerkers bezig zijn met de ontwikkeling van kennis en competenties, die, met het oog op organisatiedoelstellingen, nodig zijn voor de huidige functie of die nodig zijn voor een andere functie. De eerste verantwoordelijke voor dit ontwikkelingsproces is de medewerker zelf. De leidinggevende heeft bij dat proces een sleutelpositie. Hij zal medewerkers moeten ondersteunen bij hun ontwikkeling bijvoorbeeld door kansen te signaleren, door te luisteren, door ruimte te geven, door oprecht te zijn, maar wel met continue aandacht voor de strategische doelen van de UT. Om medewerkers de mogelijkheid te bieden zich verder te ontwikkelen, zal de leidinggevende in staat moeten zijn medewerkers de juiste handvatten te geven. Vanwege de sleutelpositie bij de ontwikkeling van medewerkers staat ontwikkeling van leidinggevenden dan ook centraal binnen het HRM beleid van de UT.


Aan de leidinggevenden van de UT vraagt het college speciale aandacht voor een tweetal doelgroepen, namelijk:


1. Talent

2. Vrouwen


In de startnotitie HRM vraagt het college ook voor de doelgroep ouderen speciale aandacht. Door wat in de bijeenkomsten over de startnotitie en in het ronde tafel gesprek over de doelgroep ouderen naar voren is gebracht, is besloten oudere medewerkers niet als speciale doelgroep te benoemen. Dat wordt als stigmatiserend ervaren. Net zoals ieder medewerker hebben oudere medewerkers eigen wensen en behoeften. Het is de taak van de leidinggevende daar oog voor te hebben. Daar past individueel maatwerk en geen algemene beleidslijnen. Bij de doelgroepen talent en vrouwen is dit anders. Voor doorstroom van vrouwen naar hogere functies moet meer aandacht komen vanwege de achterstandsituatie die op dit terrein bestaat. En talent is de toekomst van de UT, vanuit dat perspectief is het belangrijk extra aandacht aan hen te schenken.


Voordat verder wordt ingegaan op deze doelgroepen geven we hieronder eerst aan waarop de focus ligt bij ontwikkeling van personeel in algemene zin. Vervolgens komt de ontwikkeling van leidinggevenden aan de orde.



3. Ontwikkeling

3.1 Algemeen


Het College van Bestuur vraagt aan leidinggevenden speciale aandacht voor twee doelgroepen, talent en vrouwen. Deze keuze betekent niet dat medewerkers die buiten de doelgroepen vallen ook buiten de reikwijdte van het HRM beleid vallen. De grote groep medewerkers die niet tot één van de doelgroepen behoort, is evengoed waardevol voor de UT. Het college streeft juist naar een gedifferentieerd personeelsbestand waar, door een mix van kennis en vaardigheden, mensen van elkaar kunnen leren. Dit veronderstelt dat mensen zich blijven ontwikkelen. Ontwikkeling is al ingebed in wetenschappelijke functies. Ontwikkeling van kennis staat daarbij voorop, maar daarnaast vraagt de omgeving waarbinnen een wetenschapper zich begeeft ook ontwikkeling van vaardigheden (competenties). Dit laatste is voor een medewerker die in een OBP functie werkt niet anders. Het gaat daarbij om ontwikkeling binnen de eigen functie.


Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling, maar het is de taak van leidinggevenden om medewerkers daarbij te ondersteunen. In een gesprek daarover kan het behulpzaam zijn dat een leidinggevende aan de hand van competenties aangeeft wat hij van een medewerker verwacht. Daarnaast kan een medewerker met behulp van competenties aangeven waar hij mogelijkheden ziet of knelpunten ervaart. Competenties helpen om na te denken over ontwikkeling. Voor de Nederlandse universiteiten is al een competentie-instrument ontwikkeld. Dit competentie-instrument gaat uit van de UFO profielen. Het instrument wordt toegespitst op de UT situatie en is vervolgens beschikbaar voor die eenheden die met competenties willen werken.


Als er afspraken worden gemaakt tussen leidinggevende en medewerker over ontwikkeling kunnen deze worden neergelegd in een persoonlijk ontwikkel plan (POP) of in het verslag van het jaargesprek (functioneringsgesprek). Bij afspraken over ontwikkeling binnen de eigen functie is het jaargesprek verslag een goed alternatief, als er afspraken worden gemaakt over ontwikkeling naar een andere functie ligt het opstellen van een POP meer voor de hand. Het maken van een POP stimuleert medewerkers na te denken over hun individuele ontwikkeling. De loopbaanbegeleiding die voor UT medewerkers wordt aangeboden kan daarbij behulpzaam zijn. Bij het maken van een POP geeft in eerste instantie de medewerker aan welke ontwikkelingsmogelijkheden hij ziet. Vervolgens geeft de leidinggevende aan welke mogelijkheden maar ook grenzen de organisatie stelt. Als er voor een medewerker mogelijkheden zijn op termijn een andere functie te vervullen, geeft de leidinggevende de voorwaarden die daarvoor gelden. Die voorwaarden staan in de UFO profielen, maar ook de competenties bieden hierbij een handvat. Leidinggevende en medewerker bespreken het POP gezamenlijk. Ter ondersteuning bij het voeren van een POP gesprek wordt een format aangeboden en workshops voor leidinggevenden en medewerkers.


In een gesprek over ontwikkeling kan worden vastgesteld dat mobiliteit van de medewerker positief bijdraagt aan zijn ontwikkeling. Dat kan mobiliteit binnen de UT zijn, maar ook externe mobiliteit. Interne mobiliteit verbreedt het blikveld van de individuele medewerker, vergroot de idee van gezamenlijkheid en samenwerking en bestrijdt de verkokering binnen de UT. Bij het stimuleren van mobiliteit naar andere functies is een taak weggelegd voor de leidinggevende. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het regisseren van functieroulatie, dat wil zeggen het rouleren van medewerkers die in verschillende eenheden gelijke functies bekleden. Over functieroulatie wordt een uitwerkingsnotitie opgesteld.


Externe mobiliteit wordt binnen de UT te vaak negatief benaderd, terwijl uitstroom voor de ontwikkeling van medewerkers juist heel positief kan zijn. Ook vanuit organisatieperspectief is uitstroom positief omdat het de basis creëert voor instroom en doorstroom binnen de organisatie.


Het College van Bestuur constateert dat op dit moment binnen de UT prestaties op het gebied van onderzoek hoger gewaardeerd worden dan prestaties op het gebied van onderwijs. Het college vindt dit niet terecht. De kerntaken van de UT liggen zowel op het gebied van onderzoek als onderwijs. Onderzoek en onderwijs zijn beide voor de UT van strategisch belang en dienen ook op een gelijkwaardige wijze worden gewaardeerd. Binnen de UT vormen de functies UD, UHD en HL de kern voor een wetenschappelijke loopbaan, dit is onlangs neergelegd en vastgesteld in de voorschriften indeling en inschaling van personeel (km: 369.075). Die medewerker die als UD of UHD het accent legt bij onderwijstaken heeft op grond van die regeling binnen de UT gelijke carrièrekansen als de UD of UHD die zich vooral op onderzoek richt.



3.2 Leidinggevenden


Zoals hierboven aangegeven, is de ontwikkeling van leidinggevenden centraal gesteld binnen het HRM beleid. Zij vervullen een sleutelpositie bij het ondersteunen in de ontwikkeling van medewerkers. In paragraaf 3.1 wordt de rol van de leidinggevende dan ook meerdere malen vermeld. In deze nota is de rol van een leidinggevende veelal gekoppeld aan formele momenten, zoals een POP gesprek. Dat neemt niet weg dat juist de informele momenten tussen leidinggevende en medewerker van belang zijn. Daar moet dan ook zeker ruimte voor zijn.


Naast het ondersteunen van ontwikkeling van medewerkers zullen leidinggevenden ook moeten werken aan hun eigen ontwikkeling. Dat kan om beter toegerust te raken op de ondersteunende taak bij de ontwikkeling van medewerkers dan wel op ander vlak. De leidinggevenden hebben hierbij ook een voorbeeldfunctie. Als medewerkers zien dat hun leidinggevende actief bezig is met zijn ontwikkeling zal dit ook voor hen motiverend werken. Voorbeeldgedrag van het topmanagement is essentieel voor het realiseren van het HRM beleid. Er wordt dan ook geïnvesteerd in de ontwikkeling van het CvB, UMT en de CCB.


Naast het topmanagement worden twee categorieën leidinggevenden onderscheiden: de academisch leidinggevenden en het leidinggevend OBP. Van een WP en OBP leidinggevende binnen de UT verwacht het College van Bestuur het volgende:


-is in staat de UT strategie te vertalen naar doelstellingen voor de eigen eenheid;

-ondersteunt en bespreekt de ontwikkeling van de medewerkers op regelmatige basis en zet aan tot bewust nadenken over ontwikkeling;

-is ondernemend in de zin dat hij veranderings- en vernieuwingsgezind is, kansen en mogelijkheden ziet en deze effectief benut;

-stuurt de organisatie middels procesmanagement aan;

-heeft een uitstekende vakkennis en is op de hoogte van ontwikkelingen binnen het vak;

-heeft een duidelijke visie op het vak en communiceert hierover helder. Medewerkers weten welke bijdrage er van hem of haar verwacht wordt om aan de doelstellingen van de afdeling te voldoen;

-motiveert medewerkers door de werkzaamheden zoveel mogelijk te laten aansluiten bij zowel de interesse als bij de capaciteiten van de medewerker;

-is snel en eerlijk met feedback, zowel over positieve en negatieve ontwikkelingen;

-stuurt op resultaten.


Naast het bovenstaande kunnen aan WP leidinggevenden andere eisen worden gesteld dan aan OBP leidinggevende, afhankelijk van de groep waaraan leiding wordt gegeven. Zo kan in bepaalde gevallen de focus bij WP ‘ers meer op inhoud, bij OBP’ers meer op peoplemanagement liggen.


Om als leidinggevende de opgedragen taken adequaat te kunnen uitvoeren, worden ontwikkelingsprogramma’s opgesteld. Voor het leidinggevend WP en OBP bestaan deze programma’s onder meer uit de ontwikkeling en versterking van taak- en gedragscompetenties gerelateerd aan de functie van leidinggevende.


3.3 Talent


Het verder ontwikkelen en daarmee behouden van talent is van strategisch belang voor de UT. Talent vormt de toekomst van de organisatie. Daarom wil het College van Bestuur extra investeren in talent. Voor talentvolle wetenschappers willen wij reële mogelijkheden bieden op UD, UHD en HL posities. Rekening houdend met de beschikbare financiële middelen en een gezonde opbouw van de organisatie zal het aanwezig zijn van carrièreperspectief niet langer uitsluitend afhankelijk zijn van vacatures. Voor doorstroom naar een hogere WP functie acht het College van Bestuur ervaring in het buitenland van grote betekenis. Op dit moment worden voor excellente UHD’s en UD’s al persoonsgebonden leerstoelen ter beschikking gesteld. Daarnaast gaat het college verkennen welke mogelijkheden het invoeren van tenure tracks de UT biedt. Dat zal worden uitgewerkt in een notitie.


In de startnotitie is gesuggereerd een stimuleringsfonds voor wetenschappelijk talent op te richten. Het College van Bestuur concludeert uit de bespreking van de startnotitie dat er geen behoefte is om naast externe beurzenverstrekkers ook intern een soortgelijk systeem op te zetten. Wel is de wens om talenten, of meer algemeen: jonge wetenschappers, extra te faciliteren bijvoorbeeld door ondersteuning te bieden bij het schrijven van subsidieaanvragen en meer ervaringen met elkaar te delen. Er worden initiatieven genomen dergelijke faciliteiten te organiseren.


Ook talentvol OBP wenst het College van Bestuur aandacht te geven. Het doel is enerzijds talentvolle medewerkers te boeien en te binden aan de UT door hen in staat te stellen zich te verbreden en anderzijds een kwaliteitsbelang voor de UT als organisatie. Voor talenten worden trajecten ontwikkeld, gericht op het verbreden van ervaring binnen de ondersteunende processen en het verder ontwikkelen van competenties. De bredere ervaring verkrijgen talenten door de inzet op (tijdelijke) projecten bij andere eenheden. Mobiliteit binnen de UT speelt hierbij een ook een rol.


Ook een POP is een belangrijk instrument bij het verder ontwikkelen van talent. In een POP kan worden aangegeven welke voorwaarden vervuld moeten worden om bepaalde vervolgstappen te kunnen maken. Aangeven dat er carrièreperspectief is, werkt stimulerend voor het behouden van talent. Overigens, realiseren we ons ook dat het niet altijd mogelijk is om talent dat te bieden wat zij wensen. Sterker nog, juist voor talentvolle medewerkers is ervaring bij meerdere organisaties belangrijk en een ontwikkelpunt. Het stimuleren en regisseren van externe mobiliteit is daarom evenzeer deel van het talentbeleid voor WP en OBP.


3.4 Vrouwen


Het College van Bestuur streeft naar meer vrouwelijke hoogleraren en universitair hoofddocenten. Daarnaast wordt een toename beoogd van het aantal vrouwen in een ondersteunende en beheersfunctie vanaf schaal 12. Het College van Bestuur wil de doorstroommogelijkheden voor vrouwen vergroten door het opheffen van barrières die zij tegenkomen. De eerste initiatieven op dit terrein zijn al genomen. In de notitie instroom en doorstroom van vrouwen in hogere WP en OBP functies (km 374.088) worden verdere beleidsmaatregelen voorgesteld. Na vaststelling van de notitie zal aan de uitvoering daarvan worden begonnen.


4. Tot slot


De faculteiten, instituten en diensten hebben allemaal hun eigen cultuur en die verschilt soms binnen de eenheden nog per afdeling. Die cultuur beïnvloedt het HRM beleid. Over die cultuur kunnen ook wel de nodige kritische opmerkingen worden gemaakt, zoals verkokering, scepsis, wantrouwen. Het College van Bestuur vindt het belangrijk om binnen de UT gezamenlijke waarden vast te stellen om vervolgens vanuit die waarden met elkaar om te gaan. Het HRM beleid zal ook gekenmerkt moeten worden door die waarden, namelijk: betrouwbaar, gezamenlijk, ambitie en respect. Door het gesprek over deze waarden binnen de instelling te openen, zullen deze waarden en de concretisering ervan nader worden gedefinieerd. Overigens is het evident dat de verankering van deze waarden een kwestie van lange adem en veel praten zal zijn. Voorbeeldgedrag door de top is essentieel voor de verankering en voor het realiseren van de doelstellingen uit het HRM beleid.


Om de doelstellingen uit het HRM beleid te realiseren, zijn vervolgacties nodig. Naast uitvoering van het aangegeven beleid worden uitwerkingsnotities geschreven over functieroulatie, talentbeleid en tenure tracks. Een uitwerkingsnotitie over doorstroom van vrouwen naar hogere functies is al gemaakt.