Agenda onderwerpen

7. Nota ziekteverzuimbeleid










Nota ziekteverzuimbeleid


Voorkomen en oplossen van arbeidsverzuim door ziekte



1. Inleiding


Het voorkomen van ziekte en arbeidsongeschiktheid en het verbeteren van arbeidsomstandigheden vormt een speerpunt in het kabinetsbeleid. Vooral sinds de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter per 1 april 2002 staat ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid volop in de belangstelling. De verantwoordelijkheid wordt steeds prominenter bij de werkgever gelegd, de medewerker wordt mede verantwoordelijk en dient een actieve rol te spelen.



In de landelijke politiek schrikt men terug voor het gruwelbeeld, een reële dreiging van één miljoen WAO-ers. De kosten die daarmee gemoeid zijn, zijn enorm. Deze schrik geldt ook voor de afzonderlijke werkgevers; ziekte van werknemers is een behoorlijk financieel risico.


De kosten die gemoeid zijn met ziekte en arbeidsongeschiktheid zijn sterk gestegen. Een dag ziekteverzuim kost de werkgever circa 2,5 keer het bruto dagloon van de werknemer. Bij kosten wordt dan primair gedacht aan geld (extra loonkosten van invalkrachten, salarisdoorbetaling van de zieke werknemer), maar ook zou gekeken moeten worden naar de gevolgen voor de medewerkers die als gevolg van ziekte uitvallen.


In de voorbije jaren heeft de maatschappelijke aandacht voor dit onderwerp er in geresulteerd dat aanvullende regelgeving is ontwikkeld om het probleem ziekte / arbeidsongeschiktheid stevig aan te pakken en werkgevers aan te zetten hierbij een actiever beleid te voeren. Voorbeelden van deze regelgeving zijn de eerder genoemde Wet Verbetering Poortwachter (WVP) en de Wet Structuur Uitvoering Werk en Inkomen (SUWI). Op bedrijfstakniveau is in november 2000 het Arboconvenant Hoger Onderwijs gesloten. De doelstellingen van het deelconvenant Arbo- en verzuimbeleid psychische belasting (werkdruk) Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (HOO) waren o.a. een daling van het verzuim met 10%, 250 langdurig zieken weer aan het werk krijgen en een reïntegratietraject te ontwikkelen.


Voor de UT zijn deze ontwikkelingen aanleiding nog eens goed naar de aansluiting tussen het ziekteverzuimbeleid en die regelgeving te kijken, hoewel het officiële verzuimcijfer (2,8% in 2003) daar niet direct aanleiding toe geeft.


De UT richt zich op onderwijs van excellente kwaliteit en op onderzoek van erkend internationaal niveau. Daarmee wordt een forse aanspraak gedaan op de medewerkers van de universiteit om die resultaten te realiseren. Om alle ambities uit het instellingsplan te verwezenlijken is het noodzakelijk dat de UT zich opstelt als een goede en menselijke (maatschappelijk verantwoorde) werkgever: zorgdragend voor een uitstekende werksfeer, hoge arbeidssatisfactie, het beheersen van de werkdruk en een adequate zorg voor de arbeidsomstandigheden.


De UT heeft zojuist een periode van reorganisatie en heroriëntatie afgesloten; een periode van instabiliteit en onzekerheid die gevolgen heeft gehad voor de gezondheid van medewerkers. De UT is van mening dat een gezonde werkomgeving een belangrijke basisvoorwaarde vormt voor het presteren van de medewerkers van de UT. Willen wij maximaal rendement halen uit ons menselijk potentieel, in het bijzonder het wetenschappelijke potentieel, dan zal aan die basisvoorwaarde voldaan moeten zijn. Het ziekteverzuimbeleid zal daaraan een bijdrage kunnen en moeten leveren. Uitgangspunt voor het ziekteverzuimbeleid is daarom het wegnemen van belemmeringen die het optimale presteren van de medewerkers in de weg staan. Hiermee kan worden bereikt dat het welzijn, het welbevinden van de medewerkers omhoog gaat.


In deze nota wordt in hoofdstuk 2 een overzicht gegeven van de cijfers en oorzaken van het ziekteverzuim bij de UT aan de hand van de door de Arbodienst Drienerlo opgestelde verzuimanalyse 2003. In hoofdstuk 3 volgt een overzicht van ieders rol en verantwoordelijkheid op het gebied van ziekteverzuim. In hoofdstuk 4 komt de aanpak van het ziekteverzuim aan de orde, waarna in hoofdstuk 5 conclusies getrokken worden.


Waarom nu deze nota?

Waarom wil UT iets aan ziekteverzuim doen?

2. Ziekteverzuim Universiteit Twente



2.1 Inleiding


Dit hoofdstuk zet de doelstellingen en randvoorwaarden van het ziekteverzuimbeleid uiteen, waarna een opsomming volgt van de verschillende soorten ziekteverzuim. Daarna volgt een overzicht van de cijfers en oorzaken van het ziekteverzuim bij de UT aan de hand van de door de Arbodienst Drienerlo opgestelde verzuimanalyse 2003.



2.2 Doelstellingen ziekteverzuimbeleid


Ziekteverzuimbeleid heeft als hoofddoel het ziekteverzuim te voorkomen, verzuim zo goed mogelijk te registreren en zieke medewerkers zo goed mogelijk te begeleiden naar een spoedige en succesvolle reïntegratie. Ziekteverzuim is niet los te zien van het sociale beleid; het is direct verbonden met de zorg voor de kwaliteit van arbeid, organisatie en medewerkers. Het ziekteverzuimpercentage is een graadmeter voor de ‘gezondheid’ van de organisatie en daardoor een belangrijk signaal voor het management. Verzuim is niet iets wat de organisatie overkomt en als zodanig geaccepteerd moet worden. Verzuim is voor een belangrijk deel (positief en negatief) te beïnvloeden, waarbij het management (leidinggevenden) een sleutelpositie vervult met betrekking tot preventie van verzuim, begeleiding van zieke medewerkers en samenwerking met deskundige diensten. Doelstellingen van het ziekteverzuimbeleid bij de UT zijn:


Handhaven en waar mogelijk terugdringen van het huidige verzuimniveau van 2,8%

Terugdringen van specifiek verzuim: grijs verzuim*, verzuim door psychische klachten

Bewustwording bij medewerkers en management vergroten

Nadruk op preventieve maatregelen

Zorgen voor een zo spoedig mogelijke reïntegratie (bevordert snel herstel)


*Bij het zogenaamde grijs verzuim heeft de medewerker reële klachten. Het is echter niet of lastig vast te stellen of de medewerker wel of niet zijn dagelijkse werkzaamheden kan uitvoeren. Grijs verzuim komt binnen de UT vooral voor bij de faculteiten. De oorzaak ligt vooral in de autonomie van Universitair Docenten en Universitair Hoofddocenten. Zij hebben een sterke verantwoordelijkheid voor output, maar een gemakkelijke omgang met uren.



2.3 Randvoorwaarden ziekteverzuimbeleid


Voor een succesvol verzuimbeleid zijn enkele randvoorwaarden essentieel:


Het voeren van een goede betrouwbare verzuimregistratie en –analyse, waardoor het mogelijk wordt de belangrijkste knelpunten te herkennen en individuen aan te spreken op hun afwijkende, overmatige of opvallende verzuimgedrag, de dialoog te openen en goed te luisteren. Een adequate verzuimregistratie is een voorwaarde voor een goede verzuimanalyse en biedt de mogelijkheid om op het juiste moment en op de juiste plaats aan gedragsbeïnvloeding te doen.

Het aanwezig zijn van een adequate procedure (protocol) die voldoet aan de eisen van de Wet Verbetering Poortwachter.

Het optimaal benutten van de huidige UT informatie systemen.

Optimaal gebruikmaken van (externe) relaties:


-Arbodienst Drienerlo: in de toekomst mogen bedrijven zelf beslissen hoe ze de preventie en begeleiding van ziekteverzuim regelen. Het is nu nog verplicht een Arbodienst in te schakelen. Het kabinet wil het mogelijk maken dat andere organisaties zoals verzekeraars, brancheorganisaties en reïntegratiebedrijven dit soort diensten aanbieden. Bedrijven krijgen de keuze om de arbodienstverlening aan te passen aan de omstandigheden en mogelijkheden van het bedrijf. De UT moet het pakket van de Arbodienst Drienerlo midden 2005 heroverwegen en tot een beslissing komen over het vervolg van de arbodienstverlening.

-Amicon: Amicon is als zorgverzekeraar verbonden aan de Universiteit Twente door het collectieve verzekeringscontract. Amicon kan als partner helpen om het ziekteverzuim terug te dringen door middel van experimenten.

-Het Roessingh: afspraken maken over doorverwijzing door de bedrijfsarts bij klachten aan het bewegingsapparaat.

-Medisch Spectrum Twente: afspraken maken over soepele afhandeling van patiënten die werken bij de UT (voorkeursbehandeling via contract tussen MST en UT).

-Sportcentrum

-Technische Geneeskunde


De leidinggevenden voldoende informeren, zodat zij betrokken zijn bij het hele proces.

Het beleid begint met preventieve maatregelen, waarbij het er om gaat de probleemsituaties voor te zijn en constant aandacht te blijven besteden aan gezondheidsonderwerpen. Daarnaast zijn curatieve maatregelen, gericht op begeleiding, herstel en werkhervatting van zieke medewerkers belangrijk. Alle groepen medewerkers worden in het beleid opgenomen: van gezonde medewerkers tot instromers in de WAO.



2.4 Soorten ziekteverzuim


Van ziekteverzuim is sprake als iemand zich wegens ziekte of een ongeval ziek heeft gemeld en afwezig is van het werk. Ziekte van medewerkers is in principe een gegeven voor de UT, er zijn veel oorzaken van ziekteverzuim die binnen de werksituatie niet te beïnvloeden zijn, zoals ongevallen buiten het werk en allerlei ziekten die door toeval of onder invloed van erfelijke factoren ontstaan. Ook zaken als leefstijl, persoonlijkheidsproblemen, sociale (gezins)problemen en sportblessures zijn door de UT vrijwel niet te veranderen. Maar soms is ziekteverzuim wel te beïnvloeden, bijvoorbeeld door bedrijfsongevallen en beroepsziekten te voorkomen of door op tijd werkaanpassingen te realiseren. Een goede opvang van zieke medewerkers vergemakkelijkt de terugkeer en kan daarmee de duur van het ziekteverzuim terugdringen. Ook de kwaliteit van de arbeid beïnvloedt ziekteverzuim in positieve of negatieve zin.


Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen werkgerelateerde en niet-werkgerelateerde klachten. Van alle personen die door de bedrijfsarts van de UT zijn gezien heeft 20% klachten gerelateerd aan het werk.


Daarnaast moet eenduidig worden vastgesteld wat de verschillende termijnen van verzuim zijn:

Kort verzuim: het verzuim duurt korter dan 1 week

Middellang verzuim: het verzuim duurt tussen de 1 en 6 weken

Lang verzuim: het verzuim duurt langer dan 6 weken


Er moet bijzondere aandacht geschonken worden als blijkt dat er sprake is van een arbeidsconflict als achterliggende verzuimoorzaak. In dat geval moet allereerst (en tijdig) vastgesteld worden of er sprake is van ziekte. Als een arbeidsconflict de oorzaak van verzuim is, zal een ander passend, en niet in eerste instantie medisch, traject moeten worden afgesproken om langlopende –verzuim- situaties tegen te gaan.



2.5 Verzuimanalyse 2003


De door de Arbodienst Drienerlo opgestelde verzuimanalyse over 2003 geeft inzicht in de omvang en oorzaken van het totale verzuim op UT-niveau en op het niveau van de faculteiten en diensten.



2.5.1Kenmerken van het verzuim


Grafiek 1 laat zien dat het verzuimpercentage van de Universiteit Twente in 2003 (2,8% exclusief zwangerschapsverlof) op het laagste peil van de afgelopen jaren staat. Het landelijk gemiddelde verzuimcijfer van de universiteiten ligt op 3,5%.


Grafiek 1: Hoogte van het verzuim van de UT Totaal over de afgelopen 5 jaren.



2.5.2Verzuim bij de faculteiten en diensten van de Universiteit Twente


Als het verzuim wordt uitgesplitst naar de verschillende faculteiten en diensten is te zien dat de faculteiten een laag verzuim hebben; rond de 2,5%. De diensten laten een veel hoger verzuimpercentage zien, waarbij bovendien opgemerkt moet worden dat de verschillen tussen de diensten veel groter zijn.



Verzuimpercentage inclusief zwangerschapverlof

3,2%

Verzuimpercentage exclusief zwangerschapverlof

2,8% (landelijk: 3,5%)

Gemiddelde verzuimduur

18,1 dagen (landelijk: 18,6)

Ziekmeldingsfrequentie

1,04 (landelijk: 1,04)

Nulverzuimers

50,4% (landelijk: 59,9%)

Frequent verzuimers

5,3%

Tabel 1: Verzuimkenmerken UT totaal 2003



Grafiek 2: Verzuimpercentages faculteiten en diensten UT in periode 01-01-‘03 tot en met 31-12-‘03



tabel verzuimkenmerken UT

Tabel 2: Verzuimkenmerken UT


* N=Gemiddeld aantal fte’s in de observatieperiode



Tabel 3: Aard langdurig verzuim per eenheid



De rapportages van de Arbodienst Drienerlo zeggen iets over de aard van het langdurig verzuim. Bijna eenderde van de bezoekers van het arbeidsomstandighedenspreekuur heeft te maken met psychische klachten. Ongeveer een kwart kampt met klachten van het bewegingsapparaat. De overige klachten zijn divers van aard (ziekten aan het hartvaatstelsel, ademhalingsstelsel en spijsverteringsstelsel.



2.5.3 Instroomcijfers WAO


Instroomcijfers WAO over 2003 laten zien dat de totale landelijke WAO-instroom in 2003 met 28% daalde ten opzichte van 2002. Deze daling manifesteerde zich vanaf maart en april, één jaar nadat de Wet Verbetering Poortwachter in werking trad. Eind 2003 ontvingen ruim 786.000 personen een WAO-uitkering, 2% minder dan het jaar daarvoor.



2001

2002

2003

Werknemers in vorig jaar

6.752.435

6.919.422

6.976.496

WAO-instroom

104.142

92.387

66.316

WAO-instroompercentage

1,54%

1,34%

0,95%

Tabel 4: Ontwikkeling van het WAO-instroompercentage landelijk




2001

2002

2003

WAO-instroom

104.142

92.387

66.316

WAO-uitstroom

80.805

82.035

82.673

Verschil in-/uitstroom

23.337

10.352

-16.357

WAO-ers eind van het jaar

792.116

802.468

786.111

Tabel 5: Ontwikkeling van de WAO landelijk


Voor de sector overheid (onderwijs en wetenschappen) bedroeg het WAO-instroompercentage 0,9% in 2003. De Universiteit Twente (UT) blijft hier met een percentage van 0,3% ver onder.



Instroom in WAO bij Universiteit Twente


2000: 17 personen

2001: 18 personen

2002: 16 personen

2003: 8 personen

3. Rollen en verantwoordelijkheden



3.1 Inleiding


Bij de feitelijke uitvoering van het ziekteverzuimbeleid zijn diverse actoren betrokken. Als gevolg van de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter is het nog meer van belang dat over de rollen en verantwoordelijkheden van de diverse actoren duidelijke afspraken gemaakt worden. Ieders rol in het totale proces moet helder zijn zodat het voorkomen en terugdringen van ziekteverzuim optimaal en gezamenlijk aangepakt kan worden. In dit hoofdstuk worden de rollen van de direct betrokkenen nader beschreven.


In de beschrijving van de rollen komt tot uiting dat verzuimbeleid geen gesoleerde activiteit kan zijn. Alle hoofdrolspelers dienen in de begeleiding hun handelingen op elkaar af te stemmen.



3.2 Medewerker


Alle inspanningen zijn er op gericht de medewerker zo gezond mogelijk te houden of weer te krijgen. Uitgangspunt is dat de medewerker verantwoordelijk is voor zijn eigen gezondheid. Daartoe worden binnen het kader van dit beleid allerlei faciliteiten geboden ter bevordering van de gezondheid (zie hoofdstuk 4.2.1). De medewerker kan worden aangesproken op activiteiten die een bedreiging vormen voor een goede gezondheid, bijvoorbeeld in een functioneringsgesprek.


Rol:

Een goede lichamelijke en geestelijke conditie zal de mate van belastbaarheid in positieve zin beïnvloeden. Dit betekent dat een medewerker door voldoende rust/ontspanning en goede leef- en eetgewoonten hier zelf een belangrijke bijdrage aan kan leveren. Wat betreft de werksituatie dient de medewerker actief knelpunten te signaleren en mee te denken in oplossingen en verbeteringen in de eigen werksituatie. Mocht er ondanks de voorzorgsmaatregelen toch sprake zijn van ziekte of arbeidsongeschiktheid, dan rust op de medewerker een verplichting actief mee te werken aan een spoedig herstel en reïntegratie. Dit is een inspanningsverplichting waarop de medewerker aangesproken kan worden. De medewerker zal met voorstellen moeten komen die de reïntegratie bevorderen. Daarover dient afstemming plaats te vinden met de leidinggevende en de Arbodienst. Wanneer de ontwikkeling in het verzuim daartoe aanleiding geeft, zal hij zelf aan de bel moeten trekken. Niet meewerken kan gevolgen hebben als: het opschorten van de WAO of zelfs ontslag. De medewerker is dus verplicht om alles te doen wat herstel bevordert en na te laten wat herstel belemmert. Ten slotte zal de medewerker open moeten staan voor het vervullen van aangepaste arbeid of een andere functie moeten aanvaarden die aansluit bij de beperkingen die de arbeidsongeschiktheid met zich meebrengt.



3.3Leidinggevende


In wet- en regelgeving wordt bij de werkgever een grotere verantwoordelijkheid gelegd. De werkgever blijft verantwoordelijk voor succesvolle reïntegratie, ook indien reïntegratie bij een andere werkgever noodzakelijk blijkt. Formeel-juridisch ligt de verantwoordelijkheid van de werkgever bij het bevoegd gezag van de UT: het College van Bestuur. Het College is eindverantwoordelijk voor het vaststellen van het ziekteverzuimbeleid. De Universiteitsraad stelt vervolgens de nota vast en stemt in.

Binnen de UT zijn de decanen en dienstdirecteuren verantwoordelijk (gemaakt) voor het personeelsbeheer. Zij zullen binnen hun eenheid en binnen hun vermogen bevorderen dat de afspraken worden nageleefd. Ze leggen daarover verantwoording af aan het College.

De praktische uitvoering ligt in handen van de (direct) leidinggevenden binnen de eenheid; zij zijn als casemanagers verantwoordelijk voor de sturing van het proces om verzuim te beïnvloeden. De uitvoering van het ziekteverzuimbeleid komt daarmee zo dicht mogelijk bij de betrokkenen te liggen. Het is van belang dat de leidinggevenden goed geïnformeerd zijn over de taken die horen bij het casemanagement.


Rol:

De direct leidinggevende is verantwoordelijk voor het voorkomen van arbeidsongeschiktheid: hij is verantwoordelijk voor de uitvoering van het ziekteverzuimbeleid voor zowel de arbeidsgeschikte als de arbeidsongeschikte medewerker. De leidinggevende speelt dus een belangrijke rol bij de preventie van verzuim. Daarbij gaat het om het creëren van een goed werkklimaat, aandacht voor de gezondheid van de medewerkers en het stimuleren van het gebruik van de geboden faciliteiten ter bevordering van hun gezondheid. Als er toch sprake is van ziekte of arbeidsongeschiktheid bij de medewerker blijft de direct leidinggevende gedurende de hele arbeidsongeschiktheidsperiode vanuit de werkgeverskant verantwoordelijk voor de begeleiding en reïntegratie van de arbeidsongeschikte medewerker. Er is dus ook hier sprake van een inspanningsverplichting. Van de leidinggevende wordt verwacht dat hij initiatief neemt en zich inspant om de zieke werknemer te begeleiden en reïntegratie te stimuleren. Een voorbeeld van acties: het aanpassen van de functie van de arbeidsongeschikte medewerker of het tijdelijk ander werk laten verrichten bij dezelfde of een andere afdeling in afwachting van terugkeer naar de eigen functie. Deze acties kunnen worden besproken in het Sociaal Medisch Overleg, waarin de leidinggevende advies kan inwinnen bij de bedrijfsarts, de personeelsadviseur en de bedrijfsmaatschappelijk werker. Het niet-nakomen van de verplichte acties kan leiden tot boetes. Als casemanager moet de direct leidinggevende zicht houden op het nakomen van de wettelijke termijnen, de gemaakte afspraken volgen en toezien op de samenwerking van de betrokken partijen.



3.4Partijen volgens Wet Verbetering Poortwachter


3.4.1 Arbodienst Drienerlo


De Arbodienst (externe partij) adviseert, ondersteunt en informeert. Het eerste aanspreekpunt binnen de Arbodienst is de bedrijfsarts. Deze verzorgt de medische begeleiding van de verzuimende (arbeidsongeschikte) medewerker (onder andere door middel van het spreekuur) en adviseert, ondersteunt en informeert de medewerker en direct leidinggevende over reïntegratieactiviteiten. Tevens attendeert de Arbodienst de leidinggevende op ongezonde ontwikkelingen binnen de eenheid. Bij deze activiteiten kunnen ook andere disciplines van de Arbodienst worden ingeschakeld, zoals de arbeidsdeskundige, bedrijfsmaatschappelijk werker, verzuimconsulent, psycholoog en mediator. Daarnaast rapporteert, analyseert en adviseert de Arbodienst de organisatie (bestuur, lokaal overleg, Universiteitsraad) gevraagd en ongevraagd over voorkoming en bestrijding van het ziekteverzuim. Pro actief optreden van de Arbodienst is daarbij vereist, waarbij verwacht wordt dat de Arbodienst duidelijke informatie verschaft en tijdig en gericht adviseert over welke acties de Universiteit Twente kan ondernemen.



3.4.2 Decentrale medewerker ziekteregistratie




3.4.3 PA&O Dienstverlening


Zowel de decentrale personeelsadviseurs als de centrale P&O afdeling hebben een rol bij het voorkomen van ziekteverzuim en bij de verzuimbegeleiding. De personeelsadviseur ondersteunt de leidinggevende bij de uitvoering van het personeelsbeleid en bij arbo-zaken. Ook bij de ziekteverzuimbegeleiding is de rol van de personeelsadviseur voornamelijk een adviserende en ondersteunende waarbij de nadruk ligt op procedurebewaking en coördinatie. In overleg met de leidinggevende en/of de bedrijfsarts wordt gekeken welke acties genomen kunnen worden om spoedige terugkeer van de medewerker in het arbeidsproces te realiseren. Vanuit het besef dat vanwege de veelheid aan regelgeving, ziekteverzuim een gecompliceerd terrein betreft, waarover niet iedere leidinggevende of personeelsadviseur alle kennis bezit, is op centraal niveau (binnen de dienst PA&O) de expertise gebundeld die nodig is om de ondersteunende rol naar behoren te vervullen. Taken zijn:

De faculteiten en diensten faciliteren en adviseren op het gebied van reïntegratie

Het nauwlettend volgen van wet- en regelgeving en het vertalen van ontwikkelingen daarbij binnen de UT

Helpdesk functie voor algemene (beleidsmatige) en specifieke (individuele) zaken. In het bijzonder controle op / ondersteuning van de activiteiten van de casemanager.

Het is niet altijd nodig dat alle kennis en vaardigheden binnen het taakveld zelf aanwezig zijn. Waar dat niet het geval is zal PA&O de dienstverlening moeten organiseren. Zo is veel van de praktische ondersteuning van de casemanager in handen gelegd van het Bureau Sociale Zekerheid.



3.4.4 Casemanager


Met de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter heeft ook het begrip ‘casemanager’ zijn intrede gedaan. Binnen de UT wordt de rol van casemanager vervuld door de direct leidinggevende. De casemanager begeleidt het reïntegratietraject en neemt steeds het initiatief tot vervolgacties en vervolggesprekken. De casemanager heeft als taak het reïntegratieproces te volgen. Hierbij moet gedacht worden aan onder andere: bewaken van voortgang plan van aanpak, zicht houden op het nakomen van de wettelijke termijnen, volgen van de gemaakte afspraken en het toezien op de samenwerking van de betrokken partijen.



3.4.5 UWV


Het Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen (UWV) is per 1 januari 2002 ontstaan door een fusie tussen de uitvoeringsinstellingen Gak, GUO, Cadans, Sfb, USZO en het Lisv. De belangrijkste taken van het UWV zijn het beoordelen van het recht op een WW- of WAO-uitkering, het verstrekken van uitkeringen en het heffen en innen van (werkgevers)premies. Daarnaast verstrekt het UWV informatie over de sociale verzekeringsaspecten van arbeidsongeschiktheid en reïntegratie. Bovendien is het UWV verantwoordelijk voor de verstrekking van subsidies ter bevordering van de reïntegratie van arbeidsgehandicapten. Het UWV is de instantie waar zowel de werkgever als de werknemer terecht kan als het gaat om vragen als: is de werknemer wel of niet ziek, is er wel of niet sprake van passende arbeid en zijn er wel of niet voldoende reïntegratie-inspanningen verricht. Het UWV zal bij dergelijke vragen een onafhankelijk oordeel, een zogenoemde second opinion, opstellen over de situatie. Het UWV kan bij onvoldoende reïntegratie-inspanningen sancties opleggen.



3.4.6 Reïntegratiebedrijf 2e spoor Loyalis


Loyalis Mens en Werk ondersteunt werkgevers en werknemers binnen overheid en onderwijs op het gebied van o.a. reïntegratie. Met de komst van SUWI houdt de werkgever naast de verantwoordelijkheid voor reïntegratie binnen de eigen organisatie (1e spoor) ook de verantwoordelijkheid voor reïntegratie naar een nieuwe werkgever als reïntegratie binnen de eigen organisatie niet mogelijk is (2e spoor).

De werkgever dient bij deze extern gerichte reïntegratie de diensten van een extern reïntegratiebedrijf in te huren. De Universiteit Twente is hiervoor een contract aangegaan met Loyalis.


4. Aanpak ziekteverzuim Universiteit Twente



4.1Inleiding


Nu de rollen duidelijk zijn, kan gekeken worden naar de aanpak van het ziekteverzuim. Voor een succesvol verzuimbeleid moet aan een aantal basisvoorwaarden zijn voldaan:

Het management is betrokken

De leidinggevende ziet het nut ervan in

De leidinggevende is bereid aandacht en tijd beschikbaar te stellen

Alle betrokkenen zien dit thema als iets dat bespreekbaar en beïnvloedbaar is

Er is een hanteerbaar instrumentarium beschikbaar


De Universiteit Twente maakt gebruik van de partituur ‘Van weten naar werken’, ontwikkeld door het Arboservicepunt HOO bij de aanpak van ziekteverzuim. Daarnaast gebruikt de UT het ziekteverzuimprotocol, welke voortvloeit uit de Wet Verbetering Poortwachter. De WVP wil een bijdrage leveren aan het terugdringen van het ziekteverzuim en geeft inzicht in het gedrag van medewerkers. Sinds de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter is het ziekteverzuim gedaald.



4.2 Model ziekteverzuimbeleid


Bij de UT omvat het ziekteverzuimbeleid maatregelen om het verzuim te beheersen. Het beleid begint met preventieve maatregelen, waarbij het gaat om het voorkomen van en zoeken naar de oorzaken van ziekte en arbeidsongeschiktheid. Daarnaast zijn curatieve maatregelen, gericht op begeleiding, herstel en werkhervatting van zieke medewerkers belangrijk.

Onderstaand overzicht laat de door het Arboservicepunt HOO ontwikkelde partituur ‘Van weten naar werken’ zien. De UT gebruikt deze partituur om alle aspecten van verzuim, werkdruk en reïntegratie bespreekbaar te maken. De partituur laat zien op welke wijze preventief en curatief gewerkt kan worden.





















Afbeelding 2: Partituur Arboservicepunt HOO




4.2.1Preventieve aanpak


De verzuimnoodzaak wordt bepaald door het evenwicht tussen de belasting in het werk (in de organisatie) en de belastbaarheid van de medewerker. Wanneer het evenwicht verstoord raakt, ontstaat er een verandering in de beleving van het werk en ontstaat de behoefte om te verzuimen. Het voorkomen van verzuim begint dan ook bij het beïnvloeden van deze balans. Voor de UT betekent dit dat er voortdurend aandacht moet zijn voor belastende factoren en/of de belastbaarheid, zodat gerichte interventies genomen kunnen worden.

Belastende factoren: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden

Belastbaarheid: motivatie, kwalificatie, gezondheid, privé-omstandigheden


Huidig aanbod preventieve maatregelen:

Sportfaciliteiten: bedrijfsfitness, bedrijfssport

Ergonomisch werkplekonderzoek

Project Gezond en Sterk op het Werk: Gezonde Week, Campagne Fiets naar je Werk

Periodiek werkdrukonderzoek (start in oktober 2004)

Risico Inventarisatie en Evaluatie

Periodiek ArbeidsGezondheidskundig Onderzoek (PAGO)

Arbeidsomstandighedenspreekuur

Belastbaarheid vergroten door trainingen:

-Preventie rug, nek en schouder

-RSI preventie cursus

-Trainingsprogramma’s voor een gezonde werkplek (basismodule, vervolgmodule timemanagement, vervolgmodule cognitieve training / rationeel emotieve training, vervolgmodule persoonlijke effectiviteit)

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Anti RSI programma’s Workrave en Twitch

RSI beleidsplan

Rookbeleid (kenmerk 355.660/pao)



4.2.2Individugerichte aanpak

De binding met de organisatie is een van de factoren die van belang is bij de hoogte van de verzuimdrempel. De verzuimdrempel heeft te maken met enerzijds de verzuimgelegenheid (procedures, regels en opvattingen) en anderzijds met de verzuimbehoefte. Hoe sterker de binding met de UT en hoe groter de sociale controle, hoe geringer de behoefte om te verzuimen.


Instrumenten:

Periodiek bespreken van ziekteverzuim in functioneringsgesprekken / werkoverleg



4.2.3Verzuimmoment

Verzuimen is een keuze die een medewerker op enig moment maakt. Dat heeft te maken met gedrag, met emotie van mensen. Het moment dat iemand ervoor kiest om zich terug te trekken uit de arbeidssituatie noemt men het verzuimmoment. Het is belangrijk om te achterhalen wat de werkelijke oorzaken zijn om gericht te kunnen interveniëren. Want zeventig procent van het verzuim heeft géén specifiek medische achtergrond.


Instrumenten:

Verzuimanalyse Arbodienst Drienerlo

Verzuimregistratiesysteem

Arbeidsomstandighedenspreekuur

Ziekteverzuimprotocol aan de hand van de Wet Verbetering Poortwachter



4.2.4Interventies bij individu en organisatie

Het succes van de reïntegratie is afhankelijk van de hervattingsdrempel. Zowel voor de medewerker als voor de UT is terugkeer naar werk een proces waarbij belangen en afwegingen een belangrijke rol spelen: motivatie van organisatie, motivatie van medewerker, welke beperkingen zijn er en welke aanpassingen op het werk zijn noodzakelijk?


Instrumenten:

Ziektebegeleiding

Sociaal Medisch Overleg

Reïntegratie


Welke van deze instrumenten is voor verbetering vatbaar? Aandacht de komende jaren hiervoor met toegekend budget.

- Geen financiële prikkel als instrument: compensatieregeling blijft behouden. Fonds handhaven: negatieve effecten opvangen bij eenheden

Hoe voorziet UT in verdwijning Medisch Centrum? Bij acute medische vraagstukken dienstverlening door arbodienst (verpleegkundigen en bedrijfsarts). Er is altijd een bedrijfsarts aanwezig. Via DISC: verpleegkundigen zorgen voor 1e opvang; zij verwijzen door naar artsen in regio. Zorgt voor verlaging van verzuim; op UT is immers hulp en ondersteuning aanwezig.



4.3Ziekteverzuimprotocol UT


Per april 2002 is de Wet Verbetering Poortwachter in werking getreden. Deze wet maakt het noodzakelijk dat de werkgever, cq de faculteiten en diensten moeten weten hoe zij moeten omgaan met de nieuwe regels die gelden bij ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en reïntegratie. Een algemeen protocol is het middel bij uitstek om hieraan uitwerking te geven. Bovendien geeft een algemeen protocol ook naar de medewerkers helderheid over hoe de UT in zijn algemeenheid omgaat met ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en reïntegratie. In de wet staat omschreven welke stappen van werkgever en werknemer verwacht worden om de zieke werknemer weer zo snel mogelijk aan het werk te krijgen. De UT maakt gebruik van een Poortwachter-gerelateerd ziekteverzuimprotocol. In het verzuimprotocol zijn de verschillende rollen, verantwoordelijkheden en te ondernemen stappen beschreven. De ervaring leert dat het ziekteverzuimprotocol bij de UT werkt. Ziekmelden bij leidinggevende maakt de verzuimdrempel hoger, waardoor medewerkers zich minder snel ziek melden.



4.4Maatregelen per eenheid



4.4.1Verzuimvenster


Een methode om naar verzuim te kijken is door middel van een zogenaamd verzuimvenster. Hierin worden verzuimpercentage en verzuimfrequentie tegen elkaar uitgezet, waardoor er 4 kwadranten in de grafiek ontstaan.


grafiek verzuimvenster


Kwadrant I (linksonder)

Laag verzuimpercentage en lage verzuimfrequentie

De faculteiten en diensten in dit kwadrant doen het goed met betrekking tot het verzuim. Het is zaak om de huidige situatie vast te houden. Zicht hebben op kwartaalcijfers van het verzuim is een middel om direct in te kunnen grijpen als het verzuim in duur of frequentie toeneemt. Daarnaast blijft continue aandacht voor de medewerkers (alert zijn op stresssignalen) het middel om het verzuim laag te houden.


Kwadrant II (linksboven)

Hoog verzuimpercentage en lage verzuimfrequentie

In dit kwadrant moet de aanpak tweeledig zijn. Ten eerste is het van belang om te achterhalen wat de oorzaken zijn van het langdurig verzuim, daarna moet hier preventief actie op ondernomen worden. Daarnaast moet geïnvesteerd worden in de begeleiding van langdurig zieken en de reïntegratie van deze medewerkers; getracht moet worden de hervattingsdrempel te verlagen.


Kwadrant III (rechtsonder)

Laag verzuimpercentage en hoge verzuimfrequentie

De faculteiten en diensten in dit kwadrant kunnen inzetten op het verlagen van de verzuimfrequentie door middel van het verhogen van de verzuimdrempel. Strakkere procedures rond ziek- en betermelding en het bespreekbaar maken van het verzuimgedrag en de verzuimcultuur zijn hiervoor in te zetten middelen.


Kwadrant IV (rechtsboven)

Hoog verzuimpercentage en hoge verzuimfrequentie

De eenheden in dit kwadrant vragen de meeste aandacht. Hier is zowel de meldingsfrequentie als het verzuimpercentage hoog. De strategieën uit kwadrant II en III moeten hier gecombineerd ingezet worden om het verzuim te doen dalen. De aandacht moet gevestigd worden op zowel de verzuimbegeleiding als de verzuimcultuur.


4.4.2 Aanbevelingen per eenheid


Bijlage 1

Wet Verbetering Poortwachter


Per 1 april 2002 is de Wet Verbetering Poortwachter van kracht. Doel van deze wet is de instroom in de WAO te beperken door werkgever en werknemer sneller te laten ingrijpen in het eerste jaar dat een werknemer ziek is. De Wet Verbetering Poortwachter is voornamelijk gericht op de bevordering en verbetering van de samenwerking en communicatie tussen werkgever en zieke medewerker. Het uiteindelijke doel is te voorkomen dat beginnend verzuim leidt tot langdurig verzuim.


Grotere verantwoordelijkheid voor werkgever en werknemer

De wet heeft vooral betrekking op langdurig ziekteverzuim. Langdurig wil zeggen: langer dan zes weken. Kern van deze wet: werkgever en werknemer moeten aantonen dat ze, met hulp van de Arbodienst, er alles aan doen om te voorkomen dat de werknemer in de WAO terechtkomt. Ze moeten dus aantoonbaar werk maken van reïntegratie. Komt het tot een WAO-aanvraag, dan moeten zij aan het einde van het eerste ziektejaar verantwoording afleggen over de verrichte inspanningen.


Bij de WAO-aanvraag beoordeelt het landelijk Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV USZO) of werkgever en werknemer zich daadwerkelijk voldoende hebben ingespannen voor de reïntegratie. Dit doet de instelling op basis van het reïntegratieverslag dat de werkgever samen met de werknemer moet opstellen en dat de werknemer tegelijk met de WAO-aanvraag moet indienen. Uit het verslag moet blijken welke acties zij hebben ondernomen om te komen tot werkhervatting. Dit reïntegratieverslag is de belangrijkste maatregel uit de nieuwe wet. Want werkgever en werknemer worden zo beoordeeld op wat zij daadwerkelijk hebben gedaan. Dat is een wezenlijk verschil met de periode voor 1 april 2002, toen de werkgever bij langdurig ziekteverzuim slechts hoefde aan te geven wat hij van plan was te doen. Van een plan naar een verslag is een ingrijpende verandering voor alle betrokkenen.


Sancties

De werkgever is verplicht zijn uiterste best te doen om een (gedeeltelijk) zieke medewerker weer geheel of gedeeltelijk aan het werk te krijgen. Het Uitvoeringsinstituut werknemersverzekeringen (UWV) heeft onlangs richtlijnen opgesteld om te beoordelen of de werkgever zich voldoende heeft ingespannen. De richtlijnen staan beschreven in de ‘Beleidsregels beoordelingskader poortwachter’ (Stcrt. 2002, 236). In de beoordeling wordt ook de ‘Regeling procesgang eerste ziektejaar’’ (Stcrt. 2002, 60) meegenomen.


Wanneer de werkgever zich zonder deugdelijke grond onvoldoende heeft ingespannen om een zieke medewerker te reïntegreren, kan UWV de werkgever verplichten het loon van de medewerker ook na 52 weken (oude ziektegevallen: ziek vóór 1 januari 2004) of 104 weken (nieuwe ziektegevallen) ziekte door te betalen. De duur van de doorbetaling is afhankelijk van de ernst van de nalatigheid en bedraagt minimaal vier en maximaal twaalf maanden. Levert de werkgever een onvolledig reïntegratieverslag in, dan geeft UWV hem eerst twee weken de tijd het verslag te verbeteren of aan te vullen. Voldoet het verslag dan nog niet, dan verlengt UWV de loondoorbetaling.


Het bepalen van de loondoorbetalingperiode gebeurt aan de hand van de aard en de ernst van het verzuim evenals de termijn die de werkgever nodig heeft om alsnog aan zijn reïntegratieverplichtingen te voldoen. Wanneer deze termijn verschilt van de termijnen die op grond van de aard en ernst van het verzuim gelden, gaat UWV uit van de kortste periode. Bij snel herstel van het verzuim door de werkgever, wordt deze dus beloond met vermindering van de loondoorbetalingperiode. De loondoorbetalingperiode bedraagt altijd minimaal 4 maanden.

Bijlage 2

Wet Structuur Uitvoering Werk en Inkomen


Bijlage 3

Ziekteverzuimprotocol


Toelichting stappen in Ziekteverzuim Protocol

Stap 1.

Als de medewerker zich niet in staat voelt om te werken, dan meldt de medewerker dit voor 10.00 uur ’s morgens bij de direct leidinggevende onder vermelding van de aard van de klachten. Is de leidinggevende niet te bereiken, dan wordt contact gezocht met een andere leidinggevende van de groep waarbinnen de medewerker valt.


Stap 2.

De leidinggevende probeert zicht te krijgen op de reden van het ziekteverzuim en de verwachte duur van de ziekte. Voor zover het werkgerelateerde klachten betreft of bij een bijzondere aanleiding voor het (ziekte)verzuim meldt hij dit aan de P&O-adviseur van de eenheid. De P&O adviseur is vervolgens verantwoordelijk voor de te ondernemen actie.


Stap 3.

De leidinggevende meldt de ziekte direct bij de medewerker van de eenheid die de ziekteregistratie in het UT ziekteregistratiesysteem (ZRST) verzorgt en geeft daarbij de reden van het ziekteverzuim en verwachte hersteldatum door.


Stap 4.

De registratiemedewerker van de eenheid verwerkt dagelijks voor 12.00 uur de ziekmelding inclusief reden van het ziekteverzuim en de verwachte hersteldatum (vermelden in veld “aantekeningen”) in het ziekteregistratiesysteem ZRST. Daarbij eventueel code aangeven indien er sprake is van de ziektewet.


Stap 5.

De Arbodienst beoordeelt aan de hand van de ziektemelding en de reden van het ziekteverzuim of het noodzakelijk is om op de 2e dag van het ziekteverzuim contact te zoeken met de medewerker en informeert indien nodig schriftelijk de leidinggevende en de P&O-adviseur over de bevindingen. De Arbodienst doet daarbij bovendien een uitspraak of er daadwerkelijk sprake is van ziekte. Iedere medewerker dient zich te houden aan de instructies die vermeld zijn in de brochure die, indien langdurig ziekteverzuim dreigt, uitgereikt wordt bij het eerste bezoek aan de bedrijfsarts. Niet alle situaties waarin een medewerker zich ziek meldt, worden door de Arbodienst als ziekte bestempeld.

Enkele voorbeelden:

- in geval van het breken van een arm of een been hoeft er niet automatisch sprake te zijn van ziekte, omdat de medewerker afhankelijk van zijn functie taken kan verrichten. Mogelijk kan het vervoer van huis naar de werkplek en terug een probleem zijn. Hiervoor kunnen oplossingen gezocht worden.

- in geval van een mogelijk arbeidsconflict hoeft er niet automatisch sprake te zijn van ziekte, maar moet in onderling overleg naar een oplossing gezocht worden


Stap 6.

De assistent-casemanager informeert in week 6 van het ziekteverzuim naar aanleiding van de ziektemelding bij de Arbodienst of er een plan van aanpak opgesteld moet worden om de reïntegratie van de medewerker te realiseren/bespoedigen. Deze zal voor toezending van de formulieren aan de betrokken partij zorgdragen. De casemanager is eindverantwoordelijke voor een juiste procesgang per individueel ziektegeval en bewaakt deze op afstand en geeft daar waar nodig sturing. Deze functionaris beschikt evenals de Arbodienst over alle documenten die verband houden met het ziektegeval en legt een dossier aan dat voldoet aan de wettelijke eisen.

De P&O-adviseur heeft de eerste verantwoordelijkheid voor de bewaking van een juiste procesgang binnen de toegewezen eenheid en levert zonodig ondersteuning aan het lijnmanagement.


Stap 7.

De Arbodienst stelt in uiterlijk de 6e week een probleemanalyse en reïntegratieadvies op t.b.v. de leidinggevende, de medewerker en stuurt een afschrift naar de casemanager en de P&O adviseur.


Stap 8.

De leidinggevende en medewerker stellen in uiterlijk week 8, eventueel in overleg met de P&O-adviseur, gezamenlijk een plan van aanpak op, waarvoor de probleemanalyse en het reïntegratieadvies als basis dienen. Het plan van aanpak wordt opgesteld volgens een vastgesteld format (wordt toegestuurd door de assistent-casemanager via de P&O adviseur). De leidinggevende stuurt het plan van aanpak naar de P&O-adviseur en zorgt voor een afschrift voor de medewerker. De P&O-adviseur zorgt voor doorzending van het plan van aanpak naar de assistent-casemanager.


Stap 9.

De casemanager toetst in uiterlijk week 9 het plan van aanpak aan de wettelijke criteria en koppelt de bevindingen terug naar de leidinggevende, medewerker en P&O-adviseur. Dit kan mogelijk leiden tot een aanpassing van het plan van aanpak. Stuurt vervolgens een afschrift aan de Arbodienst.


Stap 10.

De assistent-casemanager zorgt er uiterlijk week 12 voor dat UWV geïnformeerd wordt over de ziekmelding door toezending van standaardformulier. Vangnetgevallen worden direct bij het UWV gemeld.


Stap 11.

De leidinggevende bespreekt met medewerker en zonodig P&O-adviseur voor het eerst de voortgang van de reïntegratie in week 12 en vervolgens elke 4 weken en rapporteert hierover schriftelijk aan de P&O-adviseur en de assistent-casemanager. De assistent-casemanager zorgt ervoor dat de Arbodienst geïnformeerd wordt.


Stap.12.

Arbodienst geeft een actueel oordeel m.b.t. belastbaarheid en actuele probleemanalyse in week 87. Bevindingen worden door de Arbodienst gezonden aan medewerker, leidinggevende, P&O-adviseur en assistent-casemanager.


Stap 13.

De leidinggevende en de medewerker evalueren in week 88-89 het plan van aanpak t.b.v. de WAO-aanvraag. De leidinggevende stuurt afschrift hiervan aan P&O adviseur en assistent-casemanager. Laatstgenoemde verstuurt afschrift aan Arbodienst.


Stap 14.

De Arbodienst stuurt de medische informatie aan de medewerker in week 88-89.


Stap 15.

De medewerker vult het formulier ‘reïntegratieverslag’ in en neemt contact op met de casemanager om het dossier te completeren waarna de medewerker de WAO aanvraag met alle documenten naar het UWV stuurt.



model ziekteverzuim protocolmodel ziekteverzuimprotocol (vervolg)