UR 04 091
Geacht college,
Bij de besluitvorming in zake het personeelsbeleid tijdens de overlegvergadering van 9 december is afgesproken dat in het najaar van 2004 de hoofdlijnen van het personeelsbeleid opnieuw ter instemming aan de Universiteitsraad zullen worden voorgelegd. In dit advies geeft de raad aan wat hij op hoofdlijnen verwacht van de nadere invulling van het personeelsbeleid en de projecten die daartoe worden/zijn opgestart.
PROJECTEN
Met betrekking tot de projecten wil de UR prioriteit geven aan de invulling van het loopbaanbeleid, met een daarbij horend realistisch beeld van mogelijkheden en onmogelijkheden. In dat licht is de door het hoofd PA&O gerapporteerde vertraging bij de uitvoering van dit project, dat body moet geven aan de belangrijkste hoofdlijn van het personeelsbeleid, zeer te betreuren. Daarnaast is er een aantal projecten, dat o.i. een lagere prioriteit verdient dan aspecten hieronder vermeld, zoals “Project optimaliseren variëteit aanstellingsmogelijkheden”, “Project studie uitstroomfaciliteiten” en “Project uniforme wervingsstrategie”.
Belangrijke zaken die o.i. in de projecten gemist worden of te weinig prominent zijn:
Loopbaanontwikkeling/POP’s
•Veel meer dient benadrukt te worden dat loopbaanpaden voor OBP en WP kanspaden zijn. Realisatie van een carrièrestap is niet alleen afhankelijk van voorwaarden die op enig moment voor die stap aan betrokkene worden gesteld, maar ook afhankelijk van ontwikkelingen op het betreffende wetenschapsgebied of dienstverleningsterrein, alsmede de financiële randvoorwaarden waarbinnen een eenheid zijn doelen dient te verwezenlijken. De dynamiek in het wetenschappelijk onderwijs en onderzoek is in de afgelopen jaren sterk toegenomen. De kansen en onzekerheden, die deze ontwikkelingen met zich meebrengt, dienen weerspiegeld te worden in de afspraken met personeelsleden over hun carrièrestappen.
•In principe dienen vacatures via open procedures vervuld te worden, om de meest geschikte personen op de juiste plaats te krijgen. Een goed voorbeeld is de vorming van een managementpool voor veelbelovend ondersteunend personeel: een goede zaak, maar dat zou niet mogen betekenen dat betrokken personeelsleden op voorhand wel, en anderen niet, in aanmerking komen voor een vrijkomende managementvacature.
•De gelijkstelling van de primaire taken onderwijs en onderzoek dient vertaald te worden in meer aandacht voor didactische competenties van docenten. Daarbij wordt met name gedacht aan een verplichtend en adequaat didactisch inwerktraject voor nieuwe docenten, aan het trekken van duidelijke consequenties uit onderwijsevaluaties en een (daadwerkelijk) gelijkwaardige positie van de taakvelden onderwijs en onderzoek bij het beoordelen en bevorderen van docenten.
•Expliciete aandacht is er nodig voor de competentieontwikkeling bij het OBP: daarbij wordt niet alleen gedacht aan eenvoudige vaardigheden t.b.v. het uitvoeren van functies maar meer algemene competenties, zoals inzicht verwerven in het gehele dienstverleningsproces waarvan zij onderdeel uitmaken en in ontwikkelingen in het werkveld van de afnemers van diensten.
•In de faculteiten is een volumebeleid ten aanzien van hogere wetenschappelijke functies noodzakelijk. Daaronder vallen zeker ook aantal en criteria voor “persoonsgebonden leerstoel”-benoemingen.
•In het kader van het UFO dienen de indelingscriteria, waar nodig, van een heldere interpretatie voor de UT, dan wel voor de faculteit/dienst te worden voorzien.
Gericht taakbelasting beleid
Bij onderzoeken (arbeidssatisfactie onderzoeken, recente minorevaluatie, klankbordgesprekken over het personeelsbeleid) blijkt dat personeel veelvuldig melding maakt van een hoge werkdruk en een gebrek aan aandacht hiervoor vanuit het management bij het opstellen en uitvoeren van beleid. De aandacht hiervoor dient zich niet te beperken tot “het leren omgaan met” en “als compensatie bedoelde” GSW-activiteiten. Voor verschillende (leeftijds)groepen dient een passend taakbelastingbeleid ontwikkeld te worden. Enige voorbeelden:
•Voor jong WP dient expliciet ruimte in hun takenpakket gecreëerd te worden om onderwijs- en onderzoeksvaardigheden te ontwikkelen. Scholing en congresbezoek zijn daarbij vanzelfsprekende faciliteiten.
•Voor meer ervaren personeelsleden is ontwikkeling binnen de functie van groot belang. Educatief verlof/sabbatical/levensloopfaciliteiten moeten kunnen worden aangewend om periodiek de “accu op te laden” dan wel een heroriëntatie op het werkterrein te bewerkstelligen.
•De groep oudere werknemers (55+) moet kunnen kiezen voor een lagere taakbelasting en er dienen concrete afspraken over passende taken (passend bij een lagere taakbelasting en de ervaring van betrokkene) te worden gemaakt.
Doelgroepen
De Universiteitsraad is van mening dat het personeelsbeleid op hoofdlijnen ook aandacht moet besteden aan bijzondere categorieën onder het personeel: bijvoorbeeld AIO’s en overig tijdelijk WP, verschillende groepen OBP-personeel, en student-medewerkers. Voor de laatste groep heeft de studentgeleding van de UR in zijn advies over het personeelsbeleid reeds aangegeven dat de inzet van student-medewerkers van belang kan zijn voor zowel student als voor de werkgever. Het personeelsbeleid dient richtinggevende uitspraken te bevatten over karakter en omvang van die inzet.
BEKOSTIGING EN PRIORITERING
Gezien de financiële situatie van de universiteit is de Universiteitsraad van mening dat een Nota Personeelsbeleid niet volledig is zonder een duidelijk overzicht van de beschikbare middelen voor de uitvoering van het beleid en de keuze van de prioriteiten en fasering hierbij.
IMPLEMENTATIE
Om te voorkomen dat het personeelsbeleid blijft steken in goede voornemens zou de implementatie een integraal onderdeel van het beleid moeten zijn. Het gaat hierbij in het bijzonder om het commitment van het management van de eenheden. Aandachtspunten daarbij zijn loopbaan- en mobiliteitsbeleid, managementontwikkeling, en in het bijzonder de gang van zaken rond functioneringsgesprekken en – een CAO-afspraak - de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen.
TRANSPARANTIE EN VERSLAGLEGGING
Het streven is om het personeelsbeleid transparant te laten zijn. De Universiteitsraad steunt dit maar meent dat dit punt nadere uitwerking behoeft. Het gaat hierbij om terugkoppeling en verslaglegging t.a.v. het gevoerde personeelsbeleid aan individuele personeelsleden, het hogere management en de medezeggenschap. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het onderstaande deels ook betrekking heeft op andere beleidsterreinen.
In ieder geval dient t.a.v. “transparantie en verslaglegging” duidelijk omschreven te worden:
•Inhoud en frequentie van de verslaglegging.
•Op eenheidsniveau en op UT-niveau: thans zijn nauwelijks relevante kwantitatieve personeelsgegevens op centraal en decentraal niveau beschikbaar.
•Minderhedenbeleid en beleid ten aanzien van vrouwen in bepaalde functies formuleren in streefcijfers, incentives.
•Met betrekking tot de opleidingen zou jaarlijks een “kwaliteitsrapport” opgesteld kunnen worden waarin de resultaten van o.m. vakevaluaties en daaruit voortvloeiende actiepunten (en de geboekte resultaten op de oude actiepunten) en scholing van docenten samengevat kunnen worden. Kwaliteitsbewaking wordt zo voor alle belanghebbenden zichtbaar. Ontwikkeling van een (zoveel mogelijk) uniform meetinstrument t.a.v. de onderwijskwaliteit is in dit kader wenselijke, alsmede richtlijnen ten aanzien van het gebruik ervan bij functioneringsgesprekken.
•Voor hogere managementfuncties (CvB, decanen, directeuren) is openbaarheid van met hen afgesproken concrete doelen, al dan niet in managementcontracten, en rapportage over uitvoering van hun taak van groot belang voor de betreffende gemeenschap van medewerkers en studenten.
Met vriendelijke groet,
namens de Universiteitsraad,
dr. G.J.I. Schrama, voorzitter