4. Brief CvB nav advies UR

Bijgaand ontvangt u de informatie waarover wij hebben gesproken tijdens de behandeling van de adviesvraag reorganisatieplan op 3 april jl. Het betreft informatie over de servicecentra, de CCO en de invulling van de medezeggenschap. De uitkomsten van het overleg op 24 april met het OPUT terzake de instrumenten om natuurlijk verloop te bevorderen zullen u te zijner tijd worden toegezonden. Ook de uitkomsten van de definitieve verkenning van de overgang van de archieffunctie van het FB naar het nieuw te vormen servicecentrum wetenschappelijke informatievoorziening zullen u later bereiken. Dat laat onverlet de bereidheid van het College om deze overgang te faciliteren, zoals wij hebben toegezegd tijdens het overleg van 3 april.

Namens het College van Bestuur,

Drs. P.A. Binsbergen,

Secretaris van de Universiteit

Bijlage bij brief 378.639

Tijdens de behandeling van de adviesvraag betreffende het reorganisatieplan op 3 april jl. wer­den diverse aanvullende onderwerpen aan de orde gesteld. Het betreft de argumentatie voor de in­richting van servicecentra en de randvoorwaarden, de positie van de CCO en voor­stel­len voor de toekomstige inrichting van de medezeggenschap in de nieuwe organisatie.

Wij gaan navolgende achtereenvolgens in op deze onderwerpen.

Servicecentra

De Universiteitsraad heeft gevraagd om een nadere onderbouwing van de keuze voor het in­richten van service centra. Ook vroeg de UR naar de randvoorwaarden voor de implementatie, die een basis vormen voor het welslagen van de reorganisatie en daarmee aangeven op welke doel­­stellingen en criteria de nieuw te vormen eenheden beoordeeld moeten worden. In deze bijlage beantwoordt het College van Bestuur deze vragen over de servicecentra. In het overleg heeft het College aangegeven niet alle algemene uitgangspunten overwegingen te willen opnemen. Daarvoor zij verwezen naar relevante literatuur.

Servicecentra voor de UT

De redenering vertrekt bij twee belangrijke ontwikkelingen:

•de dienstverlening kan beter, beter aansluiten bij de vragen van de interne klanten en dienstverlening moet goedkoper om budget vrij te maken voor het primaire proces,

•de moderne informatie- en communicatietechnologie biedt steeds meer mogelijkheden stan­daard­werkzaamheden voor grote groepen gebruikers gemeenschappelijk te organiseren en effi­ciënter in te richten.

Door de vorming van (shared) servicecentra worden maatregelen mogelijk om:

•diensten die voor de meeste gebruikers gelijkvormig kunnen zijn, gezamenlijk te organi­se­ren, werkprocessen te uniformeren, te standaardiseren en daarmee efficiencywinst te boe­ken,

•met een betere afstemming tussen alle groepen dienstverleners op diverse punten de kwaliteit zelfs te verbeteren.

De vorming van servicecentra is voor de UT minder ingrijpend dan bij sommige andere univer­si­teiten. Mede als gevolg van de reorganisatie van 2002-2003 is bij de UT al veel verbeterd, zo­wel in de dienstverlening binnen de afzonderlijke faculteiten als bij de centrale diensten. Op veel plaat­sen heeft het management actief gewerkt aan optimalisering van de dienstverleningsprocessen en aan een efficiencyslag die al veel bezuinigingen opleverde. Toch was de operatie sinds 2002 suboptimaal door beperkingen in de organisatiestructuur van de UT:

•het management kon zich alleen richten op het optimalisering binnen de eigen beheerseen­heid. Daar lagen hun bevoegdheden. Daar lagen hun verantwoordelijkheden en belangen,

•met name in de ICT-dienstverlening en bij de onderwijsadministraties bleken belangrijke UT-brede verbeteringen niet mogelijk. De daartoe benodigde consensus tussen alle betrokken een­heden werd verhinderd door die verdeling van belangen, bevoegdheden en verantwoor­delijkheden,

•dienstverlening in gezamenlijkheid efficiënter organiseren kan alleen als de faculteiten er op mo­gen vertrouwen, dat zij voldoende grip houden op aard, omvang en kwaliteit van de dienst­­verlening. Zij moeten zich eigenaar kunnen voelen van die dienstverlening.

Het zijn in essentie deze kwesties die leiden tot de onvermijdelijke keuze:

•dienstverlening die UT-breed georganiseerd beter en efficiënter kan, te laten uitvoeren door één gezamenlijke eenheid,

•alle medewerkers die deze dienstverlening uitvoeren, hiërarchisch onder te brengen in die gezamenlijke eenheid,

•tegelijkertijd te zorgen voor een adequate vraagsturing van die eenheid door zijn opdrachtgevers.

Zo’n eenheid heet in de literatuur een shared servicecentrum. Voor de UT is gekozen voor het han­teren van het begrip servicecentra.

Veel onderdelen van UT-brede dienstverlening waren al in één dienstverlenende eenheid on­der­gebracht. Sinds 2003 gold dat ook voor bijvoorbeeld Interne Dienst, Reserveringsbureau en Ac­counting House. Daar zijn sinds die tijd al veel efficiencymaatregelen doorgevoerd. De be­lang­rijkste bezuinigingen en verbeteringen van de aansluiting bij de interne klanten komen nu dan ook uit de onderdelen, waarvoor de gezamenlijkheid nog gerealiseerd moet worden.

De vorming van servicecentra is geen panacee voor alle kwalen. Om de organisatie goed te la­ten functioneren is meer nodig dan een geschikte organisatiestructuur. Goede regelgeving, be­drijfs­cultuur, interne communicatie en communicatie met opdrachtgevers en eindgebruikers zijn min­stens zo belangrijk. Niettemin lijkt de vorming van servicecentra een noodzakelijke voorwaarde om op dit moment de vereiste afstemming te bereiken.

Voor alle dienstverlenende eenheden is na 2002 algemeen kritiek blijven bestaan op het gebrek aan vraagsturing. De huidige operatie geeft de kans voor het geheel aan (feitelijk al) bestaande en nieuwe servicecentra de vraagsturing helder en adequaat in te richten. Dat biedt bijvoor­beeld de mogelijkheid de vraag van opdrachtgevers (faculteiten en CvB) nader te wegen naar de dienstverlening van de onderwijsondersteuning.

Toegespitst op ICTS en OSC

De echt nieuwe servicecentra, waarbij krachten voor het eerst in één eenheid worden gebun­deld worden, zijn ICTS en OSC. SWI is ook een servicecentrum zoals hier bedoeld, maar voor dit servicecentrum geldt dat het onderdeel van ITBE in zijn geheel overgaat. Grosso modo gelden de onderwerpen van ICTS en OSC ook voor SWI. We concentreren ons in deze brief op de twee andere servicecentra.

De inrichting van de ICT-dienstverlening als SC levert de organisatorische basis voor onder meer:

•betere vraagsturing van alle ICT-dienstverlening,

•efficiëntere inrichting van het beheer van pc’s en notebooks van medewerkers,

•efficiëntere inrichting van het beheer en consolidatie van servers,

•vorming en uitvoering van UT-breed beleid rond ICT voor studenten: ondersteuning van notebooks, software, werkplekken, pc-zalen,

•geïntegreerd beheer van softwarelicenties,

•betere afstemming tussen de werkplekondersteuning binnen de faculteiten en alle back office activiteiten op het gebied van netwerk en systeembeheer,

•een service desk waar de klant voor alle ICT-vragen terecht kan,

•eenduidige website voor alle ICT-dienstverlening,

•krachtiger informatiebeveiliging,

•meer ontplooiingskansen voor ICT-medewerkers,

•beter en sneller inspelen op nieuwe ontwikkelingen

•M€ 2,4 per jaar efficiencywinst.

OSC zal deels bestaan uit eenheden die al eerder werkten voor de UT als geheel: studentenad­mi­ni­s­tratie, onderwijsbegeleiding en studentvoorzieningen als sport, cultuur, psychologen e.d. Meest ingrijpend is dat ook de onderwijsadministraties, die nu nog per faculteit georganiseerd zijn, binnen OSC worden geïntegreerd.

Dit levert de organisatorische basis voor onder meer:

•uniformering van regelingen en standaardisatie van werkprocessen,

•professionalisering van de dienstverlening en de informatievoorziening aan studenten, onderwijsgevenden, management en bestuur,

•door vereenvoudiging van onderwijsregelgeving vermindering van de werkdruk in het primaire proces,

•synergiewinst door de bundeling en eenduidige aansturing van alle vormen van onderwijs- en studentendienstverlening, waarbij het geheel meer zal zijn dan de som der delen,

•een heldere klant-dienstverlener relatie: de klant bepaalt,

•eenduidig HRM-beleid, loopbaanbeleid, trainingen en opleidingen,

•betere opvang van afwezigheid bij ziekte en verlof,

•beter en sneller inspelen op nieuwe ontwikkelingen,

•M€ 0,7 per jaar efficiencywinst.

Randvoorwaarden voor de implementatie

Randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie van zowel de nieuwe als de feitelijk al bestaande SC’s zijn:

•Het ontwikkelen van een goede overlegstructuur tussen opdrachtgevers en SC’s. Hierin krijgen de nieuwe informatiemanager en de facultaire informatiemanagers een centrale rol. Nog belangrijker wordt dat dezen in de praktijk ook werkelijk inhoud geven aan hun verant­woor­delijkheid in de afstemming tussen vraagzijde en dienstenaanbod.

•Pregnante voorbeelden zullen zijn de vereenvoudiging van onderwijsreglementen en eenvoudiger overgangsregelingen bij wijzigingen van onderwijsprogramma’s.

•Het effectieve inhoud geven aan cliënt charters, helder aangevend wat de dienst­verle­nings­afspra­ken zijn, zonder in bureaucratie te vervallen.

•De SC’s zijn vraaggestuurd. Ook efficiënte dienstverlening kost veel geld als eindgebruikers de kans krijgen ongebreideld om meer te vragen. Het management van de beheerseenheden zal de omvang van de vraag naar maatwerk goed moeten beheersen. Effectieve afstemming hierover tussen de (facultaire) informatiemanagers/directeuren bedrijfsvoering en de “account­mana­gers” van de SC’s en de centrale informatiemanager.

•Goede communicatie met de eindgebruikers, zodat die weten wat ze van de SC’s mogen verwachten en weten tot welke grenzen de dienstverlening reikt. Verbeterde voorlichting op de websites hierover en een klantvriendelijke, (gezamenlijke) servicedesk. Terugkoppeling over klantenwensen (via gebruikersraden, kwaliteits- en klanttevreden­heids­metingen) .

•Duidelijke missie, visie, strategie en operationele doelen van de SC’s, enerzijds in het kader van de cliënt charters, anderzijds om alle neuzen van de SC-medewerkers in dezelfde richting te krijgen.

•Zorgvuldig handelen tegenover de (toekomstige) medewerkers van de SC’s. Aandacht voor hun professionalisering. Op­lei­ding, training en begeleiding voor medewerkers, als die nog niet beschikken over de nood­za­ke­lijke competenties.

•Goed geplande projecten om werkprocessen te uniformeren en standaardiseren. Ruimte om de daartoe benodigde informatiesystemen te ontwikkelen en in te voeren (zoals een modern en geïntegreerd Onderwijs & Student Informatie Systeem). Veelal gefaseerde invoering van die nieuwe werkprocessen in nauw overleg met de klanten.

•Een zorgvuldig uitgekiend transitieproces richting eindsituatie, zo dat er geen dis­con­tinuïtei­ten in de dienstverlening optreden en de kwaliteit van dienstverlening niet (noemenswaardig) in gevaar komt.

•Adequate, niet vrijblijvende afstemming tussen de SC’s onderling, enerzijds omdat bij­voor­beeld de servicedesks samenwerking vergen, anderzijds voor een uniform gestructureerde communi­catie met opdrachtgevers en eindgebruikers.

•Aandacht voor de huisvesting, enerzijds omdat de klanten van de SC’s tot het einde van het Vastgoedplan in 2009 geregeld verkassen, anderzijds om de dienstverleners zo dicht mo­ge­lijk bij hun klanten in het O&O-centrum te huisvesten.

•Aandacht voor cultuurverschillen. Een nieuwe organisatiestructuur vergt slechts een be­stuurlijk besluit. Een gezamenlijke, nieuwe bedrijfscultuur, zeker met medewerkers komend uit een diversiteit van andere bedrijfsculturen, vergt een lange adem.

•Zorgvuldige planning en fasering van alle veranderingen. De SC’s lopen anders het risico zich te verslikken in de veelheid van benodigde aanpassingen van werkprocessen.

•Helder vastleggen van de dienstverleningskosten in 2005 en blijven monitoren in hoeverre de afgesproken bezuinigingen de komende jaren worden gerealiseerd.

Criteria voor succes

In de hoofdlijnennota EMB van juli 2006 heeft het College van Bestuur als doelen genoemd:

•zaken gemeenschappelijk te doen die gemeenschappelijk kunnen,

•standaardisatie van processen,

•optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden, èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken,

•het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid,

•het vergroten van de klantgerichtheid,

•een besparing van M€ 5 op de dienstverlening.

In de hoofdlijnennota, het Reorganisatieplan EMB en in de opdrachten aan de kwartiermakers zijn deze doelen nader uitgewerkt. De UR kent deze stukken.

Deze doelen en de hierboven behandelde randvoorwaarden voor de implementatie vormen criteria bij de beoordeling van de nieuw te vormen eenheden.

Medezeggenschap

In de huidige situatie is er sprake van een dienstraad voor de Stafdiensten, een dienstraad voor ITBE, een dienstraad DiSC en een dienstraad voor het FB.

Het CvB stelt de UR voor om in de nieuwe situatie over te gaan tot instelling van een tweetal dienst­raden te weten: een dienstraad voor de Concerndirecties en een dienstraad voor de Servicecentra (inclusief de medezeggenschap voor het Faci­litair Bedrijf).

Het College kiest voor 1 dienstraad voor de servicecentra gezien het feit dat de omvang van de ser­vicecentra tezamen de omvang van een faculteit niet overschrijdt en daarnaast overwegende het streven van het CvB naar vermindering van de bestuurslast en derhalve vermindering van het aantal overlegmomenten. Naar het oordeel van het College zal ook de medezeggenschap voor het FB bij de dienstraad servicecentra belegd kunnen worden. Over de vertegenwoordiging van ‘bloedgroepen’ in deze dienstraad kan dan een naar rato verdeling worden gemaakt.

De huidige dienstraad stafdiensten kan omgevormd worden tot dienstraad concern­direc­ties (er zijn voor de raad weer verkiezingen gepland in 2008).

Over de overgang van de huidige naar de nieuwe situatie. Uitgangspunt daarbij is de streefdatum van 1 oktober voor de start van de nieuwe organisatie. Naar zich nu laat aanzien zal het onderwijsservicecentrum per die datum nog niet gevormd kunnen worden. Wij stellen voor om per 1 oktober een dienstraad i.o. in te stellen voor de servicecentra. Die dienstraad i.o. kan dan bestaan uit leden van de huidige dienstraden ITBE, DiSC en FB. Nadat de servicecentra zijn gevormd kunnen verkiezingen worden uitgeschreven, bijvoorbeeld voorjaar 2008.

CCO

Het reorganisatieplan stelt dat de CCO zal worden opgeheven en derhalve ook uit het BBR wordt geschrapt. De UR heeft gepleit voor het handhaven van de CCO ondermeer omdat dit overlegplatform studenten een adviserende positie geeft bij de besluitvorming over onderwijs­aange­legenheden en heeft tevens gepleit voor handhaving van het overlegorgaan in het BBR. In zijn streven naar het optimaliseren van de besluitvormingsprocessen heeft het College geconstateerd dat verantwoordelijkheden (en bevoegdheden) op onderwijsgebied binnen de fa­cul­teiten helder belegd dienen te zijn tussen decaan, eventueel (indien deze functie is ingesteld binnen de betreffende faculteit) de portefeuillehouder onderwijs en de opleidingsdirecteuren. Het overleg tussen College en decanen is tevens het onderwijsberaad van de universiteit. Naar het oordeel van het College dient daar tussen decanen zaken gedaan te worden onderwijsaangelegenheden betreffende. In de bestuurlijke besluitvorming ligt bij dat overleg de verantwoordelijkheid. In het reorganisatieplan is tevens gesteld dat overleg­organen ingesteld kunnen worden om uiteenlopende redenen. Die redenen dienen dan wel eenduidig te zijn en de organen kunnen geen rol spelen in de bestuurlijke besluitvorming. Binnen deze randvoorwaarden kan het College zich zeker een overleg als de CCO voorstellen. Gezien de brieven en daarin vervatte standpunten over positie (taak) en samenstelling van de CCO, agenda’s en verslagen van de CCO van de voorbije periode is duidelijk dat een afstemmingsover­leg van de opleidingen van de UT zinvol kan zijn. In de huidige vorm waarbij iedere faculteit 1 opleidingsdirecteur afvaardigt naar de CCO en tevens twee studenten betrokken zijn, is evident dat afstemming gericht tot stand komt. Dergelijke afstemming is gewenst. Naar het oordeel van het College moet de CCO niet het orgaan zijn dat besluit over of adviseert over bijvoorbeeld de dienst­verlening op onderwijsgebied zoals die in de toekomst door de servicecentra wordt geleverd. Die dienst­verlening zal in de nieuwe organisatie op hoofdlijnen een zaak van de decanen en de directeuren bedrijfsvoering zijn en op detail­niveau tot stand komen in een leverancier-klant relatie met ondermeer de opleidingsdirecteuren. Het College ziet dan samenvattend twee rollen voor zo’n CCO:

•afstemmingsoverleg voor de opleidingsdirecteuren over praktische zaken

•gespreksforum of partner voor de Rector Magnificus (circa 2 tot 3 keer per jaar)

Zodoende zal het College zorgdragen voor een beschrijving van taakstelling, positionering en samenstelling van de CCO die aansluit bij de taken en rollen zoals die in de nabije toekomst gewenst zijn.

Over de overgang van de archieffunctie

Door de UR is verzocht om de positie van het archief te heroverwegen. Daarbij is de overgang van het archief van het FB naar het SWI aanbevolen. Een eerste verkenning van dit onderwerp leidt het College ertoe vast te stellen dat er goede argumenten bestaan voor de overgang. In dit stadium spreekt het College een voorkeur uit voor deze overgang om de volgende redenen:

1.De competentieprofielen (UFO) voor bibliotheektechnisch medewerker en archiefmedewerker overlappen in belangrijke mate evenals de functiewaardering.

2.Er bestaan overeenkomsten tussen het beheer van archiefstukken en van documenten in een bibliotheek. Hierdoor komen bepaalde werkprocessen in aard en uitvoering overeen, bijvoorbeeld: beschrijven, scannen, opslaan, beschikbaar stellen.

3.Wetenschappelijke bibliotheken (SWI) zijn (is) betrokken bij het ontwikkelen van digitale archieven voor het duurzaam bewaren en profileren van de output van het primair proces. De uitdagingen en innovaties vertonen verwantschap met die voor zakelijke digitale archieven.

4.Bij de TU/e is het archief samengevoegd met de bibliotheek. Bij de TUD is dat het voornemen. Delen van expertise en samenwerking is eenvoudiger als het archief bij de UT deel uitmaakt van SWI.

5.Door het digitaliseren en koppelen van de archiefbestanden (SWI, UA, UT nieuws) is het mogelijk, afhankelijk van de ambitie van de UT, in meer of mindere mate de geschiedenis en output van de UT digitaal aan het eigen personeel en andere belangstellenden in samenhang te presenteren. Het komende tiende lustrum is wellicht een trigger voor het beantwoorden van de vraag of we onze geschiedenis en output beter willen beheren en prominenter willen presenteren.

Het College heeft in zijn beantwoording van de adviesvraag aangegeven een zorgvuldige werkwijze te zullen volgen. Dat biedt ertoe dat wij ons in dit stadium beperken tot genoemde argumenten.