8. Tussenrapportage concerndirectie ‘strategie en coördinatie’

Tussenrapportage projectleider concerndirectie ‘strategie en coördinatie’

Enschede, 1 november

Tussenrapportage projectleider concerndirectie ‘strategie en coördinatie’

•Inleiding

•Aanleiding voor reorganisatie

•Doel van de reorganisatie

•Beknopte weergave wijziging van de personeelsformatie op basis van de vorming van de concerndirectie “strategie en coördinatie”

•Rechtspositionele gevolgen reorganisatie

•Voorstel te volgen procedure bij de vorming van de beleidsstaf

…………………………………………………………………………………………………

•Deelplan: informatiemanagement in efficiënte en moderne bedrijfsvoering

•Deelplan: de communicatiefunctie in efficiënte en moderne bedrijfsvoering

•Deelplan: vorming beleidsstaf binnen concerndirectie ‘S&C’

Inleiding

De projectgroep is inmiddels een aantal keren bij elkaar geweest en heeft een aantal inventarisatieopdrachten uitgezet. Daarnaast is er een viertal deelopdrachten in uitvoering, te weten de vorming en nieuwe positionering van een beleidsstaf, de opzet van/ ontwikkeling van de informatiemanagement functie, de optimalisering van de communicatiefunctie en de integratie/ afstemming van de activiteiten binnen de concerndirecties, tussen de concerndirecties en tussen de concerndirecties en de servicecentra. Tevens is de projectleider in gesprek met een aantal andere projectleiders over afstemming tussen de verschillende projecten en de uitwisseling van informatie. Bij de projectleider van de groep facultaire organisatie is ook specifiek de vraag uitgezet voor een advies over het management van de concerndirecties (inclusief de positie van de secretaris) en de relaties tussen de concerndirecties en de facultaire ondersteunende organisatie.

De discussie binnen de projectgroep heeft zich voornamelijk gericht op de vorming van de beleidsstaf, de positionering, de benodigde expertises en competenties. De relatie met en de intermediaire functie tussen het CvB, de faculteiten en instituten en de relatie met de service centra is tevens in gesprek. Op 10 november heeft de projectgroep de gehele dag een overleg om naar aanleiding van de eerdere discussies, de inventarisatie en de tussenrapportage van enkele andere groepen knopen door te hakken voor de beschrijving van de positie van de concerndirectie en specifiek de positie, rol en werkwijze van de beleidsstaf.

De projectleider heeft ook het initiatief genomen om via individuele gesprekken, door een derde, al het betrokken personeel, bij de planvorming te betrekken.

Op dit moment is de projectgroep nog niet zover dat er goede conceptteksten zijn over de vorming van de beleidsstaf anders dan de contouren. Het deelplan informatiemanagement is wel in een vergevorderd stadium en ook het conceptdeelplan communicatie is binnenkort gereed. Voor deze plannen geldt echter dat er nog aanpassingen en nuanceringen zullen worden aangebracht op basis van de integratie van de deelplannen en plannen van de andere projectgroepen. Vooral voor wat betreft de relatie met service centra en de facultaire organisatie en de rol, verantwoordelijkheden in relatie tot de universitaire besluitvormingsprocessen (voorbereiding en implementatie) zullen de deelplannen nog worden aangescherpt.

Aanleiding tot de reorganisatie

In de notitie “moderne, efficiente bedrijfsvoering” is door het College van Bestuur de aanleiding geschetst voor het (her)inrichten van de Concerndirecties. Door het College van Bestuur worden hierbij de volgende doelstellingen nagestreefd:

1.een verbetering van de (strategische) beleidsontwikkeling

2.een optimalisatie op alle stadia in het continuüm strategisch-tactisch-operationeel.

3.een bezuiniging op de beleidskosten en –ondersteuning. Het College heeft hiervoor een taakstellende bezuiniging van M € 0,6.

Het optimaliseren van de bedrijfsvoering van de functies die in de Concerndirecties verenigd worden, wordt getoetst aan de volgende criteria: beleidskwaliteit integreren op de thema’s onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie en als afgeleide (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken en (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de instelling op de genoemde beleidsvelden.

De vorming van de concerndirectie zal via een reorganisatie tot stand moeten komen omdat de concerndirectie mede gevormd wordt op basis van de ontmanteling van bestaande diensten d.w.z. het samenbrengen van capaciteit die nu in verschillende diensten is ondergebracht. Daarnaast is een verbetering van de (strategische) beleidsontwikkeling mede gebaseerd op een herdefinitie van een aantal (reeds aanwezige) functies/werkzaamheden.

Doel van de reorganisatie

De projectgroep heeft zich ten doel gesteld om met een beschrijving te komen van een organisatiestructuur voor de concerndirectie en een beschrijving van de betrokken werkprocessen inclusief de relatie met opdrachtgevers, met andere concerndirecties, servicecentra en het facilitair bedrijf waarbij een aantal doelen centraal staan:

•Verbetering van de aansluiting van het geleverde werk op de wensen van het CvB/UMT;

•Verhoging van het strategisch en anticiperend vermogen van de beleidsondersteuning;

•Vergroting van de aansluiting van de beleidsvorming op de problemen zoals die binnen de primaire processen worden geformuleerd;

•Grotere mate van integraliteit van de geformuleerde beleidsadviezen;

•Hogere effectiviteit, implementatiegerichtheid van de beleidsadviezen;

•Betere afstemming van expertise en volume in de beleidsmatige ondersteuning op de prioriteiten geformuleerd in de Bestuurlijke Agenda (en IP).

•Binnen het totale takenpakket van de concerndirectie door optimalisering van de processen vinden van een bezuiniging van k€ 600.

Tevens wil de projectgroep met een beschrijving komen hoe de integratie met nieuwe onderdelen (communicatie) en de vorming van nieuwe functies (informatiemanagement) kan helpen voor de realisatie van de doelen. Nagestreefd wordt om tot een beschrijving van de manier van werken binnen de concerndirectie te komen die nagenoeg gelijk is aan de manier van werken tussen de concerndirecties.

Beknopte weergave wijziging van de personeelsformatie op basis van de vorming van de concerndirectie “strategie en coördinatie”

Korte uitleg bij de vermindering van personeelsformatie

•De concerndirectie “S&I” zal zoals in de projectopdracht is gevraagd als kern een beleidsstaf kennen (12 fte). Deze beleidstaf zal gevormd worden door samenbrenging van de huidige staftaken ondergebracht bij DUB/ABZ, ITBE, Disc en BC. Op dit moment is hiervoor 15,3 fte beschikbaar. De nieuwe beleidsstaf wordt, voorlopig, voorzien op 12 fte., een reductie van 3,3 fte.

•Uit het deelplan voor de communicatie functie blijkt dat er 2 fte bezuinigd kan worden door het niet vervullen van vacatures die ontstaan bij de uitvoerende functies.

•Door de samenvoeging van beschikbare capaciteit kan 0,8 fte op de secretariële ondersteuning worden gekort.

•Daarnaast zal door pensionering 1 fte DUB/overig niet vervangen worden, dit levert overigens nauwelijks een bezuiniging op omdat hierbij sprake is van een grotendeels extern gefinancierde functie.

Korte uitleg bij realisatie bezuinigingsopdracht

•De reductie van de staf capaciteit en de secretariële ondersteuning leidt tot een bezuiniging van ongeveer 300 kEuro.

De reductie van de uitvoerende capaciteit bij communicatie leidt tot een bezuiniging van 100 kEuro, daarnaast zal in het deelplan communicatie aangegeven worden dat er ook 100 kEuro op het materiele budget kan worden bezuinigd

§Door de verdere optimalisering van de kennisvalorisatie activiteiten in het Innovatielab, in relatie tot de mede hierdoor gerealiseerde verhoging van de externe inbreng kan op het beschikbare budget (Bureau Strategische Liaison, Holding Technopolis Twente, Kennispark) 100 kEuro bezuinigd worden.

Rechtspositionele gevolgen reorganisatie

De rechtspositionele gevolgen van de voorgenomen wijzigingen kunnen relatief beperkt zijn omdat er op dit moment nog 2 niet vervulde vacatures zijn bij DUB (1 staf en 1 secretarieel). Daarnaast kan de voorgestelde reductie bij de afdeling communicatie gerealiseerd worden door natuurlijk verloop. Dit geldt tevens voor één van de staffuncties. Ook is er sprake bij de opbouw van het innovationlab van incorporeren van één de huidige staffuncties.

Echter de vorming van de nieuwe beleidstaf is mede gebaseerd op een gedeeltelijke herdefinitie van de gewenste competenties voor deze staf en een nog betere aansluiting van de beschikbare capaciteit op de prioriteiten geformuleerd in de bestuurlijke agenda. Op dit moment is nog moeilijk in te schatten wat de rechtspositionele gevolgen hiervan zullen zijn. Maar het is niet uitgesloten dat voor enkele staffuncties, de conclusie moet zijn dat de huidige beschikbare medewerkers van ABZ, ITBE, Disc en BC zich hiervoor niet kwalificeren, ook niet na een eventueel bijscholingstraject. Tevens is hierbij een complicerende factor dat de huidige strategische beleidsvorming capaciteit binnen ITBE erg versnipperd is.

Voorstel te volgen procedure bij de vorming van de beleidsstaf

Alleen voor wat betreft de vorming van de beleidsstaf is voorlopig het oordeel dat dit het beste kan gebeuren door een nauwkeurige beschrijving van de 12 beschikbare functies. De huidige staf/beleidsmedewerkers ABZ, ITBE, Disc en BC zullen allemaal de mogelijkheid krijgen om op deze functies te solliciteren. Hierbij wordt het van belang geacht dat dit sollicitatieproces, in ieder geval voor enkele functies, gepaard gaat met een assessment en gericht moet zijn om maximaal gebruik te maken van de beschikbare mensen.

Voor wat betreft de vorming van de nieuwe concerndirectie is het van belang dat in combinatie de andere projecten één moment gekozen wordt voor de overgang van het personeel van de “oude” diensten naar de “nieuwe” concerndirectie, zowel voor de “gewijzigde” functies als voor de “gelijkblijvende” functies.

DUB

Overig Directeur

ABZ/staf Secr.

ABZ/griffie Staf

OA Informatie m.

VGD OA

IR VGD

Innovatielab IR

Innovatielab

Communicatie

DISC

Staf

Secr.

ITBE+decntr

ICT

Staf
Informatie

management

Secr.

BC+decentr.C

Staf

Overig Secretaris

Secr. CvB

Griffie

Deelplan: informatiemanagement in efficiënte en moderne bedrijfsvoering

Informatiemanagement in efficiënte en moderne bedrijfsvoering

Deze notitie is het tussenresultaat van een deelproject van de Projectgroep Strategie en Coördinatie. Het behandelt het Informatiemanagement aan de UT in het licht van een efficiënte en moderne bedrijfsvoering. Het stuk is nog in ontwikkeling en wordt uiteindelijk verwerkt in het projectresultaat van Strategie en Coördinatie. Eventuele opmerkingen kunt u versturen naar

sir.bakx@utwente.nl

Inhoudsopgave

1. Inleiding..................................................................................................... ..2

2. Bestaande situatie................................................................................. ... ..3

3. Uitgangspunten ........................................................................................ ..3

4. Positionering in organisatie ...................................................................... 5

4.1 Relatie met faculteiten ............................................................................................. ...5

4.2 Functie en plaats ...................................................................................................... . .6

4.3 Taken en verantwoordelijkheden ............................................................................... .6

5. Kaders .........................................................................................................8

5.1 Samenwerking en afstemming................................................................................ ....8

5.2 Instellingssystemen ................................................................................................... .8

5.3 ICT-services ............................................................................................................ ...9

5.4 Plancyclus............................................................................................................ .... ..9

5.5 Architectuur en standaarden.................................................................................... .10

5.6 Projectmatig werken ............................................................................................... . .10

6. Besturing...................................................................................................11

6.1 Afstemmings-en overlegstructuur (governance) .......................................................11

6.2 Bekostigingsstructuur ...............................................................................................11

Sir Bakx Hans Stolk 27-10-2006

1. Inleiding

Met de Hoofdlijnennota “Efficiënte, moderne bedrijfsvoering” geeft het CvB aan de ondersteuning van de primaire processen onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie te willen optimaliseren met betrekking tot taakverdeling, verantwoordelijkheden, standaardisatie, gemeenschappelijkheid, samenhang en klantgerichtheid. Bovendien stelt de nota het doel om te komen tot een bezuiniging van M€ 5 op de dienstverlening en overhead per 2008 t.o.v. de jaarrekening 2005.

In de Hoofdlijnennota plaatst het CvB in zijn nabijheid Concerndirecties, welke zich richten op het bestuur van de UT. Informatiemanagement is als expliciet onderdeel ondergebracht binnen de Concerndirecties. Daarmee worden ook in de ICT-organisatie beleid en uitvoering gescheiden. Het Informatie-en ICT-beleid krijgen binnen de Concerndirecties een strategische verbinding met de andere beleidsterreinen. De lijn van strategisch – tactisch – operationeel management volgt voor het Informatie-en ICT-beleid de lijn College van Bestuur – Centrale Commissie Bedrijfsvoering¹ – Directie Informatie/ICT –Servicecentra. Het operationele management is dus ondergebracht bij de Service centra voor ICT, Onderwijsondersteuning en Wetenschappelijk informatievoorziening.

Informatiemanagement richt zich enerzijds op de strategische ontwikkeling van informatie-en communicatietechnologie in het belang van de instelling. Anderzijds ondersteunen geautomatiseerde informatievoorziening en ICT-services de bedrijfsprocessen waarmee de strategische doelen voor onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie (primaire processen) worden nagestreefd. Informatiemanagement heeft zowel betrekking op de (geautomatiseerde) informatievoorziening voor de deelnemers aan de bedrijfsprocessen van de UT (door middel van de instellingssystemen) als op de ICT-voorzieningen die de deelnemers aan de bedrijfsprocessen nodig hebben (werkplekinrichting in de ruimste zin van het woord). Met Informatiemanagement beheerst en beheert de instelling de (ontwikkeling in de) informatievoorziening, gericht op een optimale uitvoering van de bedrijfsprocessen. De focus ligt hierbij op de verhoging van de effectiviteit en efficiëntie van de processen. De basis hiervoor wordt gevormd door een consistente en coherente informatie-en technologische architectuur, waarin zoveel als mogelijk complexiteit wordt bestreden, en standaarden voor efficiënte ICT-services.

Verder heeft het Informatiemanagement voor de bedrijfsvoering raakvlakken met de informatievoorziening voor personeel beleid, financieel beleid, communicatiebeleid en institutional research (secundaire processen). Het onderbrengen van Informatiemanagement met de genoemde taakvelden binnen de Concerndirecties vervult een belangrijke randvoorwaarde voor een optimale beleidsafstemming en samenwerking.

Belangrijk is dat Informatiebeleid en aanpalend ICT-beleid niet alleen aandachtsvelden zijn op het (gecentraliseerde) universitaire niveau. De betrokkenheid van de faculteiten bij de beleidsvoorbereiding en –bepaling is cruciaal. In de Hoofdlijnennota is het Informatiemanagement binnen de faculteiten of diensten geen onderwerp van behandeling. In het kader van optimale taakverdeling, heldere verantwoordelijkheden, standaardisatie, gemeenschappelijkheid, samenhang en klantgerichtheid is het echter noodzakelijk een Facultaire Informatiemanager binnen de facultaire organisatie een expliciete (rolvaste) plaats te geven.

¹ Deze notitie gaat er van uit dat de voorstellen van de Projectgroep Facultaire Organisatie

een Centrale Commissie Bedrijfsvoering zal bevatten

De notitie bevat in hoofdstuk 2 een analyse van de bestaande situatie als motief voor de nieuwe inbedding van Informatiemanagement in de efficiënte en moderne bedrijfsvoering. Voor de uitwerking definieert hoofdstuk 3 uitgangspunten van het Informatiemanagement. Hoofdstuk 4 positioneert het Informatiemanagement in de organisatie, terwijl hoofdstuk 5 kaders voor de werkwijze aangeeft. Hoofdstuk 6 tot slot werkt de besturing van het Informatiemanagement uit.

2. Bestaande situatie

In de bestaande situatie is het Informatiemanagement verdeeld over een aantal organisatieonderdelen. Zo schenken de houders/eigenaars van de Instellingssystemen aandacht aan de analyse van bedrijfsprocessen voor het eigen taakveld (bijvoorbeeld: FEZ voor de financiële processen, PA&O voor de personele processen, DiSC voor onderwijs­administratieve processen, enzovoort). ITBE ondersteunt als leverancier van diensten elke houder van een Instellingssysteem in zijn analyse van de bedrijfsprocessen en keuzes van ICT­inzet voor de betreffende bedrijfsprocessen. Voor de financiële en personele informatievoorziening nemen FEZ en PA&O een eigen verantwoordelijkheid. In de faculteiten vindt met eigen ICT-expertise ondersteuning plaats van ICT voor onderwijs en onderzoek. De aansluiting met onderwijs is ook aandachtsveld van ITBE met betrekking tot de digitale leeromgeving. De Universiteitsbibliotheek van ITBE zet zich in voor ondersteuning van de onderzoeksprocessen binnen de faculteiten met zijn papieren en digitale collectie en UT-repository voor wetenschappelijke output. Onder de paraplu van DUB beheert ABZ het systeem Metis, het onderzoeksmanagementinformatiesysteem van de UT, en ontwikkelt Institutional Research het datawarehouse MISUT als basis voor het genereren en analyseren van managementinformatie rond onderwijs, onderzoek en valorisatie.

Het valt echter op dat nergens de overkoepelende regie is belegd voor de consistentie en coherentie tussen de bedrijfs-en informatieprocessen van de verschillende taakvelden (onderwijs, onderzoek, valorisatie) enerzijds, van de verschillende managementfuncties (personeel, financieel, communicatie, faciliteiten, enzovoort) anderzijds en van de ICT-inzet ter ondersteuning van die processen. Het heeft tot gevolg dat van het niveau van de leerstoelen tot aan het College van Bestuur er een slecht samenhangende informatievoorziening en ICT-service wordt ervaren. Deze komen niet voldoende tegemoet aan de vraag naar goede informatie en service. De gefragmenteerde aandacht voor Informatiemanagement heeft verder tot gevolg dat binnen gelijksoortige organisatieonderdelen eigen keuzes worden gemaakt in (deel)architectuur, processen en standaarden. Hierdoor ontstaat suboptimalisatie. De onderlinge verhoudingen zijn vooral gericht op het oplossen van de eigen problemen binnen het eigen taakveld.

Het zorgvuldig heroverwegen van het Informatiemanagement aan de UT komt aan deze bezwaren tegemoet. Met het inrichten van een regiepunt voor strategie en coördinatie van het Informatie-en ICT-beleid worden de strategische doelen van de UT beter gediend. Het vraagt echter ook een andere manier van samenwerken en afstemmen. Ook hierop wordt verder in gegaan.

3. Uitgangspunten

Algemene uitgangspunten

• De scope van het Informatiemanagement betreft álle ICT-activiteiten en informatieprocessen rond onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, wetenschappelijke informatievoorziening en bedrijfsvoering op de UT.²

² Met uitzondering van die activiteiten en processen die gericht zijn op onderwijs-, onderzoek-

en valorisatieactiviteiten binnen een faculteit die dusdanig specifiek zijn dat ze bepaald

additioneel ICT-gebruik door medewerkers of studenten binnen uitsluitend één faculteit

rechtvaardigen

§Tot de taakvelden van het Informatiemanagement ³ behoren -Informatiebeleid (inclusief wetenschappelijke informatievoorziening) -Informatiearchitectuur en standaarden t.b.v. de bedrijfsprocessen en –systemen

(Instellingssystemen) -ICT services architectuur, standaarden en service-level-agreements– informatie-en ICT-beveiligingsbeleid

Uitgangspunten rond samenwerking en afstemming

De snelle ontwikkelingen rond informatie-en ICT-voorzieningen vragen een flexibele organisatie rond informatiemanagement, gericht op samenwerking en afstemming. Een optimale samenwerking en afstemming is echter ook gebaat bij een transparante inrichting van de organisatie op dit punt. Deze samenwerking en afstemming zullen moeten plaatsvinden in het vierkant concerndirecties – faculteiten – shared service centrum – ‘houders’ instellingsystemen. De specifieke positie van de instellingssystemen wordt elders in de notitie nog nader toegelicht.

Schema 1

Deze notitie benadrukt het belang van het goed beleggen van de informatiemanagement­functies op de UT. Voor het informatiemanagement op instellingsniveau impliceert dat de aanstelling van een ‘Chief Information Officer’ of CIO, als hoofd van een CIO-office dat de beleidsonderstreunende en –coördinerende rol voor de UT vervult. Op facultair niveau vraagt dit

³ Bij de UvA, waar de in deze notitie beschreven scheiding van beleid en uitvoering is gerealiseerd, is ook Institutional

Research (IR) onderdeel van het Informatiemanagement. Aangezien op de UT een project IR loopt, wordt het niet meegenomen in deze notitie.

om het benoemen van een facultaire informatiemanager (FIM) die zich verantwoordelijk weet voor de faculteitsspecifieke onderwerpen van informatiemanagement en de participatie in het gecoördineerde informatiemanagement over de hele instelling.⁴

De aard van de gewenste samenwerking is een tweerichtingsverkeer, dat gericht is op het optimaal ondersteunen van de primaire bedrijfsprocessen, maar ook op het dusdanig inrichten van die primaire bedrijfsprocessen dat in termen van planning & control voorzien wordt in de informatiebehoefte op alle niveaus. De CIO heeft in deze samenwerking de eerdergenoemde regiefunctie en coördinerende rol.

Verdere uitgangspunten

Binnen de Concerndirecties functioneert voor de scope van het informatiemanagement op de UT een CIO-office voor de strategische beleidsondersteuning van het universitaire bestuur en

de beleidscoördinatie tussen bestuur en beheerseenheden.

Naast de beleidsmatige en coördinerende rol van de CIO is ook binnen elke faculteit de eigen

informatiemanagementfunctie expliciet belegd bij een Facultaire Informatiemanager.

De CIO, de Facultaire Informatiemanagers en het ICT Servicecentrum voeren een regulier

overleg, met een coördinerende rol voor de CIO. Hetzelfde geldt voor het reguliere overleg tussen de CIO, de Houders van instellingssystemen en het ICT Servicecentrum.

Voor de bestuurlijke aansturing van het informatiemanagement gaat deze notitie uit van een

Centrale Commissie Bedrijfsvoering (CCB) als bestuurlijk overlegorgaan⁵ voor het CvB dat de

Bestuurlijke keuzes behandelt aangaande onder andere het informatie- en ICT beleid van de UT.

De te hanteren kaders voor het Informatiemanagement op de UT worden vastgesteld door het CvB, in samenspraak met het UMT en na advies van de CCB en de CIO.

Het ICT Servicecentrum en de faculteiten voeren het ICT-en informatiebeleid uit conform de

vastgestelde kaders.

4. Positionering in organisatie

4.1 Relatie met faculteiten

De gemeenschappelijke verantwoordelijk van faculteiten en concerndirecties is vertaald in het onderstaande schema van de relaties voor de beleidsontwikkeling en –bepaling, zoals binnen de Projectgroep Strategie en Coördinatie voor de functies Personeel, Financiën, Communicatie en Informatie/ICT is ontworpen. De wijze van het nemen van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid wordt in deze notitie uitgewerkt via de samenwerking tussen facultaire informatiemanagers en de CIO in het CIO-office.

⁴ Ervaring bij de UvA en UU leert dat het belangrijk is de FIM ‘rolvast’ in alle faculteiten te beleggen. Zowel de UvA als de UU

zijn in hun directie ook zogenaamde Domein Informatiemanagers aan het opnemen met een informatiedomein als taakveld.

Deze notitie gaat er van uit dat op de UT de domeinexpertise wordt betrokken uit de betreffende concerndirecties en

servicecentra.

⁵Mogelijke samenstelling en taken van een Centrale Commissie Bedrijfsvoering zijn onderwerpen voor de projectgroep

Besluitvormingsprocessen en Overlegstructuur.

Universitaire strategie

Universitaire coördinatie:

•Kaders

•SLA’s generieke services

Projecten, planningen, rapportages

Opties:

1. Hiërarchisch in faculteit +

functioneel in concerndirectie

2. Hiërarchisch in concerndirectie +

functioneel in faculteit

Facultaire specialisaties

•Facultaire kaders

•SLA’s additionele services

Projecten, planningen, rapportages

BO = beleidsondersteuning

Schema 2

4.2 Functie en plaats

Voor het Informatiemanagement van de UT neemt het CIO-office een centraal coördinerende en ondersteunende plaats in. Daar vindt de beleidsondersteuning en –afstemming plaats voor de bestuurlijke besluitvorming over het Informatie-en ICT-beleid van de UT. De optimalisatie van dat beleid in het kader van de (strategische) doelen van de UT voor onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, wetenschappelijke informatievoorziening en bedrijfsvoering is aan de orde. De optimalisatie richt zich op klantgerichtheid, samenhang, gemeenschappelijkheid en efficiëntie door architectuur en standaardisatie.De CIO/Informatiemanager UT is hoofd van het CIO-office. De activiteiten van het CIO-office zullen in sterke mate procesgericht zijn en een projectmatige opzet hebben. Binnen het office zal dan ook een aantal projectmanagers aangesteld zijn.

Bij de faculteiten zijn Facultaire Informatiemanagers ondergebracht (0,1-0,2 fte) ten behoeve van het facultaire Informatie-en ICT-beleid en de inbreng van de faculteit in het beleid van de UT. De Informatiemanagers zijn functioneel verbonden aan het CIO-office. De Informatiemanager kan aangesteld zijn bij de beheerseenheid en de werkzaamheden verrichten binnen het CIO-office of bij het CIO-office zijn aangesteld en de werkzaamheden verrichten ten behoeve van de beheerseenheid.

4.3 Taken en verantwoordelijkheden

4.3.1 CIO/Informatiemanager UT

Bevordert en regisseert de visieontwikkeling rond ICT voor onderwijs, onderzoek,

kennisvalorisatie, wetenschappelijke informatievoorziening en bedrijfsvoering op de UT.

Draagt zorg voor het vertalen van de strategische visie en planning van de UT, zoals

vastgesteld door CvB en UMT naar een gedragen Informatie-en ICT-beleid, met name ook gericht op de strategische benutting van ICT voor onderwijs en onderzoek, waaronder de wetenschappelijke informatievoorziening.

Stemt de beleidscyclus rond de wetenschappelijke informatievoorziening af met de

universiteitsbibliothecaris.

Stelt het Informatieplan op voor de Instellingssystemen op basis van het Informatiebeleid van

de UT, de externe ontwikkelingen en de informatie-en ICT-plannen van de faculteiten en diensten. Maakt in samenwerking met het ICT Servicecentrum een jaarplanning op voor de ontwikkelinspanningen ten behoeve van de Instellingssystemen. Beheert daartoe het Fonds Instellingssystemen.

Treedt namens het CvB op als opdrachtgever voor de innovatie-, aanschaf-en (grote)

ontwikkelprojecten met betrekking tot de Instellingssystemen.

Is verantwoordelijk voor de totstandkoming en monitoring (beheer) van de door het CvB vast

te stellen service-level-agreements voor de generieke ICT-services van het ICT

Servicecentrum.

Stelt het Informatie-en ICT-beveiligingsbeleid van de UT op en ziet toe op de toepassing

ervan.

Voert beleidsvormend overleg met belanghebbenden buiten de UT ten behoeve van de

afstemming van het Informatie-en ICT-beleid van de UT. Speciaal daarbij zijn het overleg in 3TU-verband, met SURF, Saxion, ITC en andere strategische partners van de UT.

Ontwikkelt met de informatiemanagers, projectmanagers/architecten en informatieanalisten

het professionele gebruik bij de ICT-activiteiten van informatieplannen, business-cases,

architectuur en projectmanagement.

Bevordert met de informatiemanagers de standaardisatie waar mogelijk van de met ICT te

ondersteunen bedrijfsprocessen op de UT.

Handhaaft de kaders als door het CvB zijn vastgesteld in het Informatie-en ICT-beleid van de

UT.

UFO profiel beleidsdirecteur

UFO competenties Visie ontwikkelen, omgevingsbewustzijn, overtuigingskracht, sturen op resultaat, ondernemerschap

4.3.2 Informatiemanager

Bevordert en regisseert de visieontwikkeling van ICT voor onderwijs, onderzoek,

kennisvalorisatie, wetenschappelijke informatievoorziening en bedrijfsvoering binnen de eigen beheerseenheid.

Vertaalt de strategische visie en planning van de eigen faculteit of dienst naar een specifiek

voor de eigen beheerseenheid geldend Informatie-en ICT-plan en participeert in de totstandkoming van het Informatie-en ICT-beleid van de UT. Overlegt voor de wetenschappelijke informatievoorziening met de informatiespecialist van de faculteit.

Draagt zorg voor de uitvoering van het Informatie-en ICT-beleid binnen de beheerseenheid.

Draagt optimaal bij aan standaardisatie van de met ICT te ondersteunen bedrijfsprocessen

binnen de beheerseenheid, passend binnen het standaardisatiebeleid dienaangaande van de UT. Stelt ten behoeve van deze bedrijfsprocessen (mede) de functionele eisen op voor de betrokken informatiesystemen en de vereiste service-levels voor de ICT-services, alsook de gewenste wijzigingen daarin.

Draagt zorg voor het opstellen van informatie-en ICT-beveiligingsbeleid van de

beheerseenheid binnen de kaders van het Informatie-en ICT-beveiligingsbeleid van de UT,

alsook voor de uitvoering van het betreffende beleid van de beheerseenheid en de UT.

Treedt namens de decaan/directeur van de beheerseenheid op als opdrachtgever of

acceptant voor ICT aangelegenheden.

UFO profiel projectmanager

UFO competenties Visie ontwikkelen, aanpassingsvermogen, overtuigingskracht, verbindend leiderschap, resultaatgerichtheid

4.3.3 Projectmanager/Architect

Richt zijn werkzaamheden in overeenstemming met de CIO in en rapporteert aan de CIO.

Brengt de functionele en technische architectuur tot stand van service-en

applicatiecomponenten met bijbehorende standaarden, en onderhoudt deze.

Initieert, begeleidt en bereidt de besluitvorming voor over de informatie-en ICT­architectuur van

de UT, controleert binnen de UT op conformiteit met vastgestelde architectuur en standaarden en rapporteert daarover.

Initieert projecten van systeem-en serviceontwikkeling naar aanleiding van ontwikkelingen in

de architectuur, neemt zonodig deel in het team van projecten en leidt incidenteel projecten.

Volgt de relevante ontwikkelingen in de ICT-markt, speciaal ook die van de (open)

standaarden.

Onderzoekt de toepasbaarheid op of binnen de architectuur van nieuwe technologieën.

Onderhoudt voor de werkzaamheden contacten met informatiemanagers, projectmanagers,

informatieanalisten en applicatieontwikkelaars.

Vervult de rol van Security Officer op UT-niveau, onderhoudt daartoe het Informatie-en ICT-

beveiligingsbeleid van de UT, controleert de uitvoering daarvan en rapporteert daarover.

Onderhoudt voor de UT de relaties met relevante samenwerkingspartners als SURF.

UFO profiel projectmanager

UFO competenties Visie ontwikkelen, aanpassingsvermogen, overtuigingskracht, verbindend leiderschap, resultaatgerichtheid

4.3.4 Financieel-administratieve en secretariële ondersteuning

Voor de financieel-administratieve en secretariële ondersteuning van het CIO-office wordt gebruik gemaakt van de gezamenlijke voorziening daartoe voor de Concerndirecties. De behoefte aan secretariële ondersteuning wordt qua omvang initieel op 0,75 fte geschat.

5. Kaders

In het licht van de doelstellingen van de Hoofdlijnennota zullen met betrekking tot de ICT­ondersteuning van primaire en secundaire processen expliciete kaders gehanteerd moeten worden. In de onderstaande paragrafen worden deze uitgewerkt met betrekking tot samenwerking en afstemming, instellingssystemen, ICT-services, plancyclus, architectuur en projectmatig werken.

5.1 Samenwerking en afstemming

Algemene insteek moet het dragen zijn van de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor het geheel van ondersteuning van de primaire en secundaire processen. Elke eenheid draagt daaraan voor een gedeelte bij. De aandacht dient bij elke eenheid zich niet te beperken tot de eigen problemen binnen het eigen taakveld. Er dient sprake te zijn van ook de volle betrokkenheid bij de procesdelen die aan het eigen procesdeel vooraf gaan, daaraan een bijdrage leveren of er op volgen. Het vraagt een houding van partnership, waarin naar alle niveaus wordt samengewerkt en optimale afstemming van de bijdragen uitgangspunt is. Het vraagt dus enerzijds een klantgerichte opstelling van de ondersteunende eenheden en anderzijds van de klanten een dusdanige inrichting van de processen dat ook de goede afstemming met andere processen gegarandeerd is.

5.2 Instellingssystemen

Van de informatiesystemen die binnen de scope van het Informatiemanagement vallen vormen de Instellingssystemen een belangrijk onderdeel. Een Instellingssysteem is een door het CvB als zodanig aangewezen informatiesysteem voor onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, wetenschappelijke informatievoorziening of bedrijfsvoering. Elk Instellingssysteem kent die eenheid ⁶ als eigenaar/houder waar het taakveld is ondergebracht dat door het systeem wordt

⁶ Niet zijnde het ICT Servicecentrum

ondersteund. De eigenaar/houder is verantwoordelijk voor het formuleren van functionele eisen in het kader van de te ondersteunen bedrijfsprocessen, het vereiste beveiligingsniveau en autorisatiebeleid, alsook de functionele gebruikersondersteuning voor het Instellingssysteem.

5.3 ICT-services

Voor de generieke ICT-services van de UT worden het opstellen van de service-level­agreements door het ICT Servicecentrum en het monitoren van de uitvoering ervan gecoördineerd in het CIO-office. De bekrachtiging geschiedt door het CvB na bespreking in de CCB. Voor de additionele ICT-services sluit het ICT Servicecentrum SLA’s af met de Informatiemanager van de beheerseenheid. Het ICT Servicecentrum voert met zijn serviceportfolio de SLA’s uit. Het CIO-office toetst de kwaliteit en kosten van de uitvoering van de generieke ICT-services en evalueert het service-level-agreement, de Informatiemanager die van de additionele services voor de beheerseenheid.

5.4 Plancyclus

Het CIO-office is verantwoordelijk voor de afstemming van het universitaire Informatie-en ICT­beleid via het UT-Informatieplan. Ook de houders van de Instellingssystemen en het ICT Servicecentrum leveren een bijdrage aan het UT-Informatieplan. De architectonische, technische en financiële kaders voor de technische ontwikkeling van de Instellingssystemen behoort tevens tot de taakvelden van het CIO-office.

5.4.1 Meerjarencyclus

Allereerst kent het Informatiemanagement van de UT de meerjarencyclus die het tempo van het Instellingsplan volgt. Ingebed in het Instellingsplan is er een strategische Informatieplan dat de richting aangeeft waarin de UT met zijn informatievoorziening en ICT-inzet wenst te gaan door lange-termijn doelen te stellen. De voortgang van realisatie van de lange-termijn doelen wordt gevolgd in hieronder beschreven jaarcyclus. Deze cyclus volgt met de UT-begroting en – jaarrekening de integrale UT planning & control jaarcyclus.

5.4.2 Jaarplan

De beoogde klantgerichte, vraaggestuurde en efficiënte invulling van de ICT-ondersteuning op de UT vraagt om een expliciete en planmatige inventarisatie van de behoeften onder de gebruikers van ICT bij de beheerseenheden. Door de informatiemanagers zal daarom jaarlijks de inventarisatie worden uitgevoerd, vertaald naar gewenste ontwikkelingen in Informatie-en ICT-beleid, informatiesystemen en ICT-services en getoetst op de mogelijkheid van realisatie van de ontwikkeling binnen de gestelde kaders. Dit gebeurt in het ICT-jaarplan van de beheerseenheid. Ook de houders van de instellingssystemen formuleren jaarlijks de noodzakelijke ontwikkelingen in de functionele eisen voor het instellingssysteem op basis van een behoefteanalyse op de betreffende generieke bedrijfsprocessen. Door de houders, informatiemanagers en CIO worden de plannen onderling afgestemd en verwerkt tot het jaarlijks door het CvB vast te stellen ICT-jaarplan van de UT. In het jaarplan is tevens de wijze opgenomen waarop gedurende het jaar wijzigingen op het plan kunnen worden aangebracht.

Het ICT-jaarplan van de faculteit of dienst beschrijft de voornemens die de beheerseenheid heeft met betrekking tot de eenheidsspecifieke ICT-ondersteuning en de additionele ICT-services van het ICT Servicecentrum. Het jaarplan geeft ook het beschikbare jaarbudget van de beheerseenheid aan.

Het ICT-jaarplan van de UT beschrijft alle voornemens met de betrekking tot de ontwikkeling en innovatie van de Instellingssystemen en de generieke ICT-services van het ICT Servicecentrum. De geplande projecten zijn onderling geprioriteerd. Van de projecten wordt tevens aangegeven onder wiens verantwoordelijkheid deze wordt uitgevoerd en wie erbij betrokken zijn. Verder is de besteding van de beschikbare centrale budgetten in het jaarplan geëxpliciteerd.

5.4.3 Rapportages

De ICT-jaarplannen zijn de basis voor de daadwerkelijke ICT-activiteiten die in elk van de beheerseenheden en het CIO-office gedurende het jaar worden uitgevoerd. Over de uitvoering wordt per kwartaal gerapporteerd. In de projectplannen is beschreven in welke frequentie over de voortgang gerapporteerd wordt. In de service-level-agreements is vastgelegd hoe over kwaliteit en kosten van geleverde diensten gerapporteerd wordt. Deze rapportages zijn de basis voor de kwartaalrapportages (Q1, Q2, Q3) door de Informatiemanagers en CIO aan de respectievelijke besturen. Na afloop van het jaar wordt de ICT-jaarrapportage opgesteld als onderdeel van de Jaarrekeningen. De ICT-jaarrapportage UT is basis voor de verslaglegging in het Jaarverslag van de UT.

5.5 Architectuur en standaarden

Door het toepassen van architectuur en standaarden levert de ICT-organisatie van de UT zijn bijdrage aan de efficiënte bedrijfsvoering. De toepassing leidt tot beperking van inspanning, doorlooptijd en kosten.

Een expliciete architectuur voorkomt doublures in de ondersteuning door informatiesystemen. Eénduidig ondergebrachte functionaliteiten voor te ondersteunen (en ook te standaardiseren) bedrijfsprocessen en informatievoorziening maakt (ook in 3TU-verband) kostenefficiënte keuzes mogelijk voor noodzakelijke afstemming en koppeling van de informatiesystemen. Zo is bij de vernieuwing van de digitale leeromgeving en het onderwijsinformatiesysteem de architectuur het referentiekader voor de analyse van welke services en functionaliteiten al gedekt zijn met bepaalde componenten en voor welke componenten precies nieuwe applicaties gezocht moeten worden, inclusief standaardkoppelingen naar bestaande componenten.

In technische zin worden kosten van beheer en exploitatie beperkt door te standaardiseren op werkplekken, beheeromgevingen, ontwikkelomgevingen en softwarepakketten.

Het is de verantwoordelijkheid van het CIO-office om voor de generieke ICT-ondersteuning een gedragen functionele en technische architectuur met bijbehorende standaarden tot stand te brengen als kader voor de verdere ICT-ontwikkelingen op de UT.

5.6 Projectmatig werken

Van de ICT-jaarplannen vormen de ICT-ontwikkelprojecten een belangrijk onderdeel. Aan deze projectplannen worden eisen gesteld in het kader van de efficiënte bedrijfsvoering. Van de projectplannen vormen daarom, naast de gebruikelijke onderdelen, de volgende onderwerpen in ieder geval onderdeel.

•Als opdrachtgever voor de UT-brede ICT-ontwikkelprojecten treedt de CIO op namens het CvB, voor eenheidsspecifieke projecten de Informatiemanager van de beheerseenheid.

•Het project(deel)resultaat zal na implementatie in exploitatie worden genomen. Daarom worden in het projectplan de kwantitatieve en/of kwalitatieve meerwaarden van het projectresultaat voor de UT/beheerseenheid expliciet benoemd, de te verwachten exploitatiekosten⁷ aangegeven en mogelijke besparingen (in mensuren en/of euro’s) op een termijn voor de UT/beheerseenheid ingeschat. Tevens wordt aangegeven van welk (gestandaardiseerd) bedrijfsproces wordt uitgegaan.

•Van de benodigde financiële en personele middelen wordt aangegeven hoe ze gewaarborgd zijn, welke risico’s voor de beschikbaarheid gelopen worden en welke

⁷ De projectkosten voor ontwikkelen en implementeren worden daarin meegenomen door deze in 4 jaar af te schrijven.

maatregelen genomen worden om de risico’s te beperken. De geplande doorlooptijd

moet met de beschikbare middelen in overeenstemming zijn.

• Van te bouwen projectresultaten wordt de acceptatie van ontwerp en resultaat

expliciet beschreven (wie, met welke criteria en volgens welke procedure).

6. Besturing

6.1 Afstemmings-en overlegstructuur (governance)

Deze versie van de notitie geeft nog geen uitwerking van de afstemmings-en overlegstructuur voor

§Informatie-en ICT-beleid

§Informatie-en ICT-jaarplan en -rapportage

§Portfolio generieke ICT-services

§Informatie-en ICT-beveiligingsbeleid

Deze structuur is zodanig afhankelijk van de structuren die worden ontworpen door de projectgroep Besluitvorming en Overlegstructuur en de projectgroep Facultaire Organisatie, dat de eerste resultaten daarvan wordt afgewacht. De governance-structuur voor het informatiemanagement moet hierop optimaal worden aangesloten. De structuur zal worden gelegd op de volgende te verwachten relaties tussen de stakeholders.

Schema 3

6.2 Bekostigingsstructuur

Als algemeen principe geldt dat bij de bekostiging van de ICT-ondersteuning op de UT de generieke kosten, die niet door omvang van afname worden beïnvloed, met centrale middelen of toerekening naar de beheerseenheden worden gedekt. De andere kosten worden via doorberekening van semi-integrale kosten gedekt.

De Instellingssystemen, de UTnet-basisdiensten en de bezetting van het CIO-office worden zodoende met centrale middelen bekostigd. Het functionele beheer van de Instellingssystemen vormt onderdeel van de begroting van de dienst die houder is. De bestedingen van de centrale middelen worden vastgelegd in het ICT-jaarplan UT en verantwoord in het ICT-jaarverslag.

De generieke ICT-services van het ICT Servicecentrum worden op basis van een sleutel toegerekend naar de beheerseenheden. De additionele services worden naar de afnemende beheerseenheid semi-integraal doorberekend. De te leveren services en daarbij behorende kosten worden vastgelegd in een service-level-agreement. Voor generieke services treedt de CIO op als de formele contractnemer namens het CvB. De additionele services worden direct aan de afnemende beheerseenheid doorberekend.

Deelplan: vorming beleidsstaf binnen concerndirectie ‘S&C’

Dit deelplan bevindt zich nog niet in het stadium voor een goede inhoudelijke tussenrapportage. Daarom is ervoor gekozen hier alleen de contextbeschrijving toe te voegen die binnen de projectgroep wordt gebruikt om over de positionering en werkwijze van de beleidsstaf te spreken. Tevens is bijgevoegd een eerste aanzet tot beschrijving van de gewenste competenties/attitude voor de beleidsstaf medewerkers.

Contextbeschrijving strategische beleidsvorming (H. Stolk)

Uitgangspunten

Bij de discussies en in de notities rond de efficiënte bedrijfsvoering valt op dat allerlei zaken op een ondoorzichtige manier bij elkaar gevoegd en uit elkaar getrokken worden. Er is sprake van ‘de beleidsondersteuning gericht op onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie en internationalisering …’ en van ‘inhoudelijke kaders uitgezet op het terrein van strategie, de primaire en ondersteunende processen’.

Om de discussies enigszins transparant te houden en om te zorgen dat we geen zaken over het hoofd zien, kan het geen kwaad te starten met een poging zaken enigszins te structureren.

Hoewel verschillende indelingen te bedenken en te verdedigen zijn, is iedere indeling waarschijnlijk beter dan geen indeling. Daarom start dit ‘essay’ met een beschrijving van ‘het universitaire bedrijf’ in een aantal dimensies.

Allereerst gaan we er van uit dat de UT twee primaire resultaatgebieden kent: wetenschappelijk onderwijs en wetenschappelijk onderzoek. Die twee hebben hun bestaansrecht langjarig bewezen en vormen samen het primaire proces van de universiteit. De doelstelling van de universiteit is primair een wetenschappelijke doelstelling en niet een economische doelstelling. Van hieruit komt de vraag aan de orde welke processen nodig zijn om deze doelstelling te kunnen bereiken. Daarna komt pas de vraag welke middelen nodig zijn om de processen te kunnen beheersen.

Zaken als valorisatie (in de zin van spin-offs en octrooien), maatschappelijke dienstverlening, internationalisering en emancipatie beschouwen we vooralsnog als profielkenmerken, die voor langere of kortere tijd en in meer of mindere mate op de beleidsagenda kunnen staan. Onderwijs en onderzoek staan daarentegen altijd op de beleidsagenda.

Om het primaire proces draaiend te kunnen houden, sterker nog, zich steeds verder te laten ontwikkelen moet in een aantal managementfuncties voorzien zijn:

-Financieel

-Personeel

-Faciliteiten (incl. ICT)

-Bestuurlijke informatievoorziening

-Marketing en communicatie

Algemenere termen als ontwikkelingsfunctie, informatie- en communicatiefunctie zouden hier ook bruikbaar zijn, maar we kiezen nu even voor de bovengenoemde.

Voor al deze managementfuncties zijn de drie fasen ‘planning – uitvoering – control’ te onderscheiden. In beleidstermen spreken we dan over ‘agendavorming – beleidsuitvoering en beleidsevaluatie’.

De managementvraagstukken die aan de orde komen zijn te onderscheiden in strategische en operationele vraagstukken.

‘Het beleidsproces’

Het is duidelijk dat langs alle assen in bovenstaand schema beleidsvorming, beleidsformulering en beleidsoverdracht zal moeten plaatsvinden. In een moderne professionele organisatie zal dit echter niet uitsluitend langs hiërarchische lijnen, centraal of binnen de ‘kolom’ plaatsvinden. We gaan daarom niet uit van een model waarbij de lijnen vanuit ‘het bestuur’, CvB en UMT, strikt hiërarchisch georganiseerd zijn en waarbij het bestuur zich van boven af bezighoudt met het dirigeren en contoleren van de totale organisatie. We gaan wel uit van een model waarbij het bestuur zich als team in het centrum bevindt van vier subsystemen of functiegebieden informatieverwerking (besturing), procesbeheersing, middelenbeheer en relatieverzorging (marketing) en daarbij leiding geeft door doelstelling en beleidsvorming. In plaats van dirigeren en controleren gaat het dus om stimuleren, vragen stellen, oordelen vormen en initiatieven nemen die vervolgens door het management van de eenheden worden overgenomen.

Om deze rol te kunnen vervullen moet het bestuur zich systematisch bezighouden met de bovengenoemde functiegebieden, gesteund door een eigen staf die de opgeworpen vragen nader uitwerkt en in een voor een bepaald functiegebied begrijpelijke taal giet.

Op dit punt gekomen is de verleiding groot om op deze manier de hele organisatie van de universiteit opnieuw te doordenken. Gezien de opdracht aan de projectgroep beperken we ons hier echter tot de vormgeving van processen van strategische beleidsontwikkeling en de coördinatie van het totale beleidsproces. We concentreren ons daarbij op de rol van de beleidsmedewerker binnen de concerndirecties, rekening houdend met het gegeven dat faculteiten en instituten ook onderdelen van het ‘concern’ en integraal onderdeel van de beleidsprocessen zijn. Op enig moment zal bovendien voor alle bij de uitgangspunten genoemde dimensies vastgesteld moeten worden of desbetreffende delen van het beleidsproces helder binnen de organisatie verankerd zijn.

Hoewel er weinig twijfel hoeft te zijn over de gewenste stijl van leiderschap binnen een ‘professionele’ organisatie als de universiteit, is het opmerkelijk dat veel van de organisatorische problemen die de universiteit momenteel in haar bedrijfsvoering ervaart, sterk overeenkomen met de problemen van een bedrijf dat in termen van organisatieontwikkeling te lang in de fase is blijven hangen, die gekenmerkt wordt door een hiërarchische structuur, formele verhoudingen en procedures en een toenemende functiedifferentiatie. Problemen zoals:

-het ondernemingsdoel vervaagt en wordt vervangen door subdoelen

-de rapportering stokt op elk niveau

-horizontale communicatie stokt door een specifieke doofheid voor elkaars taal en achterliggende mentaliteit

-veranderingen in de omgeving zorgen voor een stagnatie in de processen

We nemen nu eerst de verschillende functiegebieden nader in beschouwing. Daarna maken we aan de hand van enkele recente voorbeelden een inschatting van de huidige werkwijze van de beleidsstaf en tenslotte proberen we enkele conclusies ten behoeve van de ons gestelde opdracht te trekken.

Relatieverzorging

De relatieverzorging splitsen we allereerst in externe en interne relaties. Een belangrijke externe relatie betreft de marketing rond onderwijs en onderzoek, bijvoorbeeld gericht op aankomende studenten en promovendi en op externe organisaties zoals (stage)bedrijven in het kader van onderwijs of onderzoek in allerlei samenwerkingsverbanden. Andere externe relaties zijn de overheid en het publiek in het algemeen.

De interne relaties worden in belangrijke mate bepaald door de stijl van leidinggeven. In een professionele organisatie als een universiteit is het essentieel dat hierbij voor de medewerkers ruimte gemaakt wordt voor eigen initiatief, zelfevaluatie en –reflectie. Met de vele en snelle veranderingen in de omgeving dient met name de interne innovatie en ontwikkeling van de medewerkers voortdurend punt van aandacht voor het bestuur en daarmee van de haar ondersteunende staf te zijn. Belangrijke elementen van de interne relaties zijn de beleidsvorming –formulering en –overdracht.

Procesbeheersing

Om flexibel op veranderingen te kunnen inspelen dient de organisatie procesgericht te zijn. In plaats van een focus op de eigen eenheid dienen de mensen gericht te zijn op de voorgangers in de processtroom die de eigen prestatie beïnvloeden en op de opvolgers die van de eigen prestatie afhankelijk zijn. Door het tijdig onderkennen en bespreken van nieuwe mogelijkheden en veranderingen in horizontale overleggroepen kunnen processen zodanig bijgestuurd en afgestemd worden dat flexibel ingespeeld wordt op de voortdurende veranderingen. Doordat het onmogelijk is voortdurend de organisatie aan te passen aan alle veranderingen dient de oplossing eerder gezocht te worden in een cultuurverandering, waarbij een ieder zich bewust is van zijn of haar rol in allerlei processen en ook de bereidheid ontwikkelt om met de ander mee te denken en samen te werken, sterker nog, de bereidheid heeft om met name de problemen van anderen op te lossen.

Middelenbeheer

Om de bovengenoemde processen, die op zich weer nauw gerelateerd zijn aan de externe relaties, in stand te houden zijn allerlei middelen noodzakelijk. Het verwerven, beheren en opstellen van middelen op de juiste plaats is het derde belangrijke functiegebied. Het gaat daarbij niet alleen om materiële middelen als kapitaal, gebouwen en apparaten, maar zeker ook om het totale kenniskapitaal van de organisatie. Met een alert, betrokken en ambitieus kenniskapitaal zijn geld en goederen te verwerven, omgekeerd werkt dit maar ten dele. Hoewel de universiteit een geïntegreerd middelenbeheer vraagt, is het waarschijnlijk uit praktisch oogpunt noodzakelijk het beheer over de menselijke en niet-menselijk middelen elk een eigen leiding te geven.

Bestuurlijke informatieverwerking

De bestuurlijke informatieverwerking heeft als belangrijkste taak alle informatie te verschaffen die nodig is om intelligent te kunnen handelen in de zin van het geheel. De centrale vraag is daarbij

voortdurend: ‘wie heeft welke informatie in welke vorm op welk moment nodig om zijn of haar taak ongestoord te kunnen uitoefenen?’ Centrale informatieverwerking roept daarbij meteen de angst op voor ‘Big Brother’-achtige toestanden. Het dient daarom gericht te zijn op een grotere verantwoordelijkheid van de medewerkers door het verschaffen van de informatie die nodig is voor de evaluatie van het bereiken van de doelstellingen op alle niveaus. Denken in termen van een informatiepiramide is hier heel bruikbaar.

In de hier geschetste universitaire organisatie staan flexibiliteit, samenwerking, gedelegeerde verantwoordelijkheden en bevoegdheden veel centraler dan een strikte functionele scheiding en formele procedures. Dat betekent dat de hierboven geschetste functiegebieden heel goed gedistribueerd kunnen worden opgezet. Randvoorwaarde hierbij is echter dat het menselijk kapitaal voldoende in het procesmatige denken en handelen geschoold is.

In algemene zin kan geconcludeerd worden dat bij de vorming van de (hernieuwde) beleidsstaf de volgende conclusies leidend zijn:

-Gezien de snelheid van de veranderingen zijn de competenties (procesmatig denken en projectmatig werken) van de bij het beleidsproces betrokken medewerkers en een helder zicht op de beleidsprocessen belangrijker dan de geografische positie van verschillende bestuurlijke functies.

-Horizontale overlegstructuren op alle niveaus, met name tussen diensten, faculteiten en instituten, zijn cruciaal voor een efficiënte bedrijfsvoering.

-Het verminderen van het hiërarchische en formele denken maakt het helder beschrijven en vastleggen van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en processen extra belangrijk.

-Het procesmatig denken en projectmatig werken vraagt een hoger niveau van de medewerkers en daarmee voortdurende aandacht voor de verdere ontwikkeling van het ‘menselijk kapitaal’.

Bij het opstellen van dit ‘essay’ is dankbaar gebruik gemaakt van enkele inspiratiebronnen, met name: ‘Organisaties in ontwikkeling’ door Bernard Lievegoed en ‘PolyBedrijfskundig zakboekje’ door Jan Bilderbeek e.a.

Deelplan: de communicatiefunctie in efficiënte en moderne bedrijfsvoering

Dit deelplan wordt 3 november in eerste concept toegevoegd-----CONCEPT-----

(NB: deze notitie is een tussenrapportage. De notitie dient op onderdelen nog afgestemd te worden met andere projectgroepen. Ook dienen delen van deze notitie nog verder uitgewerkt te worden, m.n. de beschrijving van taken en werkwijze van de nieuwe afdeling, de functiebeschrijvingen, competenties van medewerkers e.d. Ook de mogelijke personele en financiële consequenties moeten nog verder worden uitgewerkt).

De communicatiefunctie binnen de UT: een nieuwe afdeling binnen de Concerndirectie Strategie en Coördinatie

Inleiding:

In de Hoofdlijnennota “Efficiënte, moderne bedrijfsvoering” wordt m.b.t. het taakveld Communicatie de volgende opdracht geformuleerd:

,,Het College brengt dat deel van BC dat betrekking heeft op corporate communication en beleidsontwikkeling betreffende de keten scholier-student-alumnus onder bij de concerndirecties. Voor deze positionering is gekozen vanwege de verbondenheid tussen bestuur en communicatie en de strategische betekenis.

Ook wetenschapscommunicatie, alumnibeleid en het op instellingsniveau ontwikkelen van wervingsstrategieën met een meer operationeel karakter worden geplaatst in de concerndirecties. De verbinding tussen de communicatieadviseurs binnen de faculteiten en het communicatiebeleid op UT-niveau is nog niet optimaal. Het College wil bezien hoe dat geoptimaliseerd kan worden en welke inrichting daarbij passend is.

Het College vindt een groot deel van de uitvoerende taken die nu binnen communicatieservices van BC zijn ondergebracht minder passend binnen de concerndirecties. Die taken worden binnen het facilitair Bedrijf belegd, danwel uitbesteed.’’

Met bovenstaand kader en de doelstellingen van de operatie EMD (optimalisering dienstverlening door optimale taakverdeling, heldere verantwoordelijkheden, standaardisatie, gemeenschappelijkheid, samenhang en klantgerichtheid) als uitgangspunt heeft een werkgroep uit het universitaire taakveld communicatie de voorliggende notitie opgesteld. De werkgroep bestaat uit 2 vertegenwoordigers vanuit BC en 2 facultaire communicatieadviseurs.

Deze notitie geeft achtereenvolgens:

1. beschrijving van de huidige communicatiefunctie binnen de UT

2. beknopte evaluatie van het functioneren van de Centrale Commissie Communicatie

3. inventarisatie van de werkvelden en de rol van het taakveld communicatie binnen de UT

4. beschrijving van een 4-tal mogelijke uitvoeringsscenario’s

5. uitwerking van het voorkeursscenario

6. beschrijving van de inrichting van een nieuwe afdeling

7. implementatie en eventuele gevolgen

8. conclusie: wat levert het op

1. Beschrijving huidige situatie

Na de UT-brede reorganisatie 2002/2003 is de communicatiefunctie binnen de UT gesplitst in een centraal deel (de stafdienst Bureau Communicatie) en een decentraal deel (communicatiefunctie binnen de 5 faculteiten). Conform de Reorganisatienota werd aan BC 20,7 fte toegewezen en aan de 5 faculteiten gezamenlijk 10 fte (per faculteit 1 fte communicatieadviseur en 1fte communicatiemedewerker). Voor BC is jaarlijks een centrale toewijzing van plm. M€ 3,8, waarvan gemiddeld M€1,8 personeelslasten. Voor de faculteiten is er een jaarlijkse (tijdelijke) centrale toewijzing van K€ 108 per faculteit voor de personeelsgebonden lasten van de communicatiefuncties. De materiele communicatiebudgetten van de afzonderlijke faculteiten verschillen, voor zover bekend, per faculteit (TNW en GW plm. K€250-K€300, de rest niet bekend). De afstemming tussen centraal en decentraal gebeurt sinds 2003 in de Centrale Commissie Communicatie (zie paragraaf 2.).

In de praktijk anno 2006 beschikt BC over 24,4 fte en de faculteiten over ruim 10 fte. Bij de faculteiten GW, BBT en TNW is een Coördinerend Communicatieadviseur (CCA) verantwoordelijk en stuurt 1 of meer communicatiemedewerkers (CM) aan. De plaats in de organisatie, evenals de omvang verschilt per faculteit (TNW 3,4 fte; GW 2,6 fte; BBT 2,5 fte; EWI 1,5 fte alleen communicatiemedewerkers, geen adviseur; CTW 0,2 fte alleen CM; o.l.v. de nieuwe decaan wordt echter nu wel gewerkt aan invulling van de communicatiecapaciteit).

Binnen BC zijn de werkzaamheden ondergebracht in een viertal clusters:

1.BC-Algemeen (management/staf & ondersteuning) 6,8 fte: 1 hoofd BC/woordvoerder CvB; 1 secretaresse; 1 managementondersteuner/communicatiemedewerker; 1 senior communicatieadviseur overstijgende projecten als 3TU, Branding, Internationalisering; 1 fotograaf; 0,8 communicatieadviseur drukwerkbegeleiding/huisstijlbewaking; 1 DTP’er/vormgever.

2.BC-Marketing & Werving 7,5 fte: 1 senior communicatieadviseur (meewerkend voorman); 1 communicatieadviseur bachelorwerving; 1 communicatiemedewerker nieuwe media; 1 communicatiemedewerker TSC, OLO; 1 communicatiemedewerker marketingmedia; 0,8 ICT-beheerder; 1,7 studentmedewerkers (beurzen, Studie Informatie Centrum, D-team).

3.BC-Concerncommunicatie 7,6 fte: 1 senior communicatieadviseur (meewerkend voorman); 1 communicatieadviseur wetenschap; 0,6 communicatieadviseur interne communicatie; 0,8 redacteur; 0,6 communicatieadviseur kennisvalorisatie/Kennispark; 1 communicatiemedewerker academisch protocol; 0,8 communicatiemedewerker webredactie & digitale nieuwsvoorziening; 1,8 communicatiemedewerker algemeen/projecten.

4.BC-Alumnibureau/Universiteitsfonds 2,5 fte: 0,8 senior communicatieadviseur Alumni Officer/directeur Universiteitsfonds (meewerkend voorman); 0,8 communicatieadviseur Alumni & International Recruitment; 0,9 administratieve ondersteuning.

De werkvelden van de facultaire afdelingen Communicatie verschillen: de grote overeenkomst is dat werving overal prioriteit krijgt.

Het huidige aantal fte’s van BC ligt 3,7 fte hoger dan volgens de Reorganisatienota UT 2002/2003 (en de nota Implementatie Taakveld Communicatie) is toegestaan (toegestaan 20,7; werkelijk 24,4). Van deze fte’s zijn er 2 tijdelijk; 1,7 fte bestaat uit studenten met een 1-jaarcontract. Daarnaast heeft BC op verzoek van het CvB de communicatieadviseur Kennispark (0,6 fte) in de gelederen opgenomen; deze collega wordt betaald door de Provincie (1/3), de gemeente Enschede (1/3) en door de Holding HTT (1/3). Verder zijn 2 medewerkers (2 fte) bijna aan 40 dienstjaren en pensioen toe; deze functies zullen na het vertrek van de huidige medewerkers niet opnieuw worden vervuld. 1 Medewerker (1 fte) is zich buiten de UT aan het oriënteren op een nieuwe werkkring en zal naar verwachting in 2007 BC verlaten; ook deze functie zal niet worden ingevuld. Van de 1,7 fte plaatsen voor tijdelijke student-medewerkers wordt onderzocht of deze, als de contracten aflopen, ondergebracht kunnen worden in UT-flex. Door deze maatregelen komt de bezetting van BC weer onder de toegestane 20,7 en ontstaat er zelfs enige ruimte.

Naast bovengenoemde 2 communicatiefuncties (BC en facultair) kent de UT nog een derde belangrijke speler op het communicatieterrein, nl. het weekblad van de UT. Het UTNieuws wordt geproduceerd door 4,4 fte en kent een centrale jaarlijkse toewijzing van plm. K€ 400. De redactie werkt op basis van een statuut waarin de redactionele onafhankelijkheid is vastgelegd. Het blad produceert jaarlijks plm 40 edities en enkele specials. De redactie produceert in opdracht –en tegen betaling- van Bureau Communicatie twee keer per jaar het AlumniMagazine van de UT. UTNieuws is een apart organisatieonderdeel (eigen beheerseenheid) binnen de UT, maar wel met een heel duidelijke UT-brede communicatie- en informatietaak.

2. Evaluatie CCC
Sinds 1 mei 2003 is de (afstemming van) de communicatie binnen de UT op een andere manier vormgegeven. Wat voorheen nog studievoorlichters waren per opleiding, was na 1 mei 2003 een communicatiemedewerker en communicatieadviseur per faculteit.

Centraal in deze structuur staat een permanente commissie, de centrale commissie communicatie (CCC), die verantwoordelijk is voor het communicatiebeleid van de UT op de onderdelen; bachelor, master, wetenschaps- en interne communicatie.

De legitimatie van deze nieuwe structuur is gelegen in de reorganisatienota die in het kader van de herstructurering van de dienstverlening door het UMT is vastgesteld (2002).

Is het taakveld communicatie zover gekomen dat het vanuit een eenduidig standpunt communiceert naar de binnen- en buitenwereld? Zijn zij op alle onderdelen medeverantwoordelijk en wordt dit ook zodanig gedragen binnen de faculteit? Is de afstemming tussen centraal en decentraal verbeterd, zoals met de nieuwe structuur beoogd werd?

Naar aanleiding van de reorganisatie zou de UT buiten de centrale dienst Bureau Communicatie, vijf communicatieadviseurs en vijf communicatiemedewerkers moeten hebben. En zou de CCC op alle onderdelen verantwoordelijk moeten zijn voor het communicatiebeleid. Zij zouden hierin beleidsvoorbereidend bezig moeten zijn en toezien op de uitvoering daarvan. Dit model zou zich verder moeten ontwikkelen tot het punt dat de CCC ook budgetverantwoordelijk zou worden voor centrale en decentrale communicatiebudgetten

In werkelijkheid zijn veel doelstellingen t.a.v. de nieuwe structuur op veel punten niet gehaald en is daarmee de filosofie van de herstructurering communicatie voor een groot deel vervaagd.

Van de vijf faculteiten hebben drie faculteiten een communicatieadviseur (GW, BBT en TNW) en vindt er tussen hen afstemming plaats. De twee andere faculteiten (CTW en EWI) kennen geen communicatieadviseur en de afstemming vindt daar op beperkte schaal via andere kanalen plaats. Iedere faculteit heeft zijn eigen organisatiestructuur en heeft naar eigen belang de communicatiefuncties ingevuld. Dit betekent dat iedere faculteit anders georganiseerd is en juist meer of veel minder tijd en energie in de communicatie kan steken.

Naast een organisatieprobleem is er tevens een communicatie- en afstemmingsprobleem door de zeer uiteenlopende belangen van faculteiten. De Coördinerend communicatieadviseur wordt door zeer veel verschillende functies aangestuurd. De een wordt aangestuurd door de decaan, de ander door de faculteitsdirecteur en weer een ander heeft een opleidingsdirecteur als aanspreekpunt. Met ieder weer een ander belang en een andere kijk op communicatie. Daarnaast hecht de ene faculteit waarde aan alle onderdelen binnen het taakveld communicatie, terwijl de andere faculteit de wervingscommunicatie van het grootste belang vindt en op basis daarvan voorlichtingsbudgetten begroot.

Ook het aandeel van de centrale organisatie BC in de CCC heeft in de afgelopen drie jaar veel wisselingen gekend en is niet altijd optimaal geweest. Vier opeenvolgende voorzitters met elk een eigen kijk op status en mogelijkheden van de CCC hebben de ontwikkeling van de CCC vanuit de oorspronkelijke visie zeker niet gestimuleerd. Daarnaast hebben in de beginjaren binnen de CCC een aantal conflicten tussen leden onderling gespeeld wat de samenhang en onderlinge verhoudingen niet ten goede kwam. Hierdoor heeft de CCC niet die gestalte gekregen, waar men in eerste instantie op gehoopt had. De CCC had een overleg moeten zijn waar de adviseurs op alle onderdelen beleidsvoorbereidend bezig zouden zijn. De CCC is een overleg geworden waar alleen afstemming plaatsvindt voor de wervingscommunicatie. De andere onderdelen, zoals wetenschaps-, en interne communicatie zijn naar de achtergrond geschoven.

Vanzelfsprekend heeft de nieuwe structuur ook winst behaald. In de afgelopen jaren is er meer eenheid ontstaan binnen de UT. Binnen de wervingscommunicatie zijn er twee waardevolle beleidsstukken ontwikkeld (BOM-B, BOM-M) waar de huidige communicatie op gebaseerd is. Tevens heeft meer eenheid ertoe geleid dat er in 2006 een gezamenlijke UT Bachelorcampagne is ontstaan die door alle faculteiten gedragen wordt. Ook is de onderlinge afstemming tussen faculteiten sterk verbeterd.

3. Inventarisatie aandachtsgebieden/werkvelden Communicatie binnen UT

Hierna wordt in willekeurige volgorde een overzicht van de aandachtsgebieden cq werkvelden van het taakveld Communicatie beschreven, zonder onderverdeling naar centraal/decentraal. De rol van het Taakveld Communicatie bij de genoemde aandachtsgebieden is zowel adviserend als uitvoerend.

Concerncommunicatie

•Opstellen communicatiebeleid

•Bestuursadvisering

•Public affairs

•Persvoorlichting/woordvoering (algemeen, bestuur, wetenschap)

•Academische plechtigheden en grote evenementen (OAJ, Dies, eredoctoraten, prijzen, lezingen)

•Relatiemanagement/representatie (ontvangst gasten e.d.)

•Alumnizaken

•Financiële communicatie (jaarverslag ed)

•Crisiscommunicatie

Externe communicatie

•Bachelorwerving en -voorlichting

•Masterwerving en -voorlichting

•Internationale werving en -voorlichting

•Aansturing uitvoerende teams als SI, D-team, beurzenteam

•Wetenschapscommunicatie

•Arbeidsmarktcommunicatie

•Sponsoring/donaties

Interne communicatie

•Informeren/motiveren medewerkers

•Projecten (bijv. reorganisatie, nieuwbouw)

•Verandercommunicatie

•Cultuurcommunicatie

•Communicatie medezeggenschap (UR, FR ed)

•Communicatie met huidige studenten (AIDA⁺)

Digitale communicatie

•Webmarketing

•Webmaster internet (UT-website, schoolsite, Online Leer Omgeving)

•Webmaster intranet

•Aansturing diverse webredacties

-

Communicatieondersteuning

•Drukwerkbegeleiding/DTP

•Mediatrainingen

•(Eind)redactie

•Huisstijlbewaking

4. Mogelijke scenario’s uitvoering communicatiebeleid UT

Hieronder wordt een viertal scenario’s beschreven hoe de communicatiefunctie binnen de UT vormgegeven kan worden:

a) Centraal – Decentraal

Dit is de handhaving van de huidige situatie met een centrale afdeling Communicatie (ondergebracht bij de Concerndirectie Strategie en Coördinatie) en per faculteit een coördinerend communicatieadviseur (CCA) en –medewerker, in dienst van de faculteit met eigen communicatiebudget en verantwoording schuldig aan het MT van de faculteit. De CCA stemt af met centrale communicatieafdeling voor faculteitsoverstijgende (UT) communicatie.

Voordelen: de CCA heeft een goed beeld wat in de faculteit leeft, heeft korte lijnen met/aansturing door de faculteitfaculteiten.

Nadelen: Functionele aansturing door de faculteit en eigen budgetten geven ruimte voor eigen visie en uitingen, kans op wildgroei, gebrekkig afstemming mogelijk.

b) Centraal – Decentraal gedetacheerd

In dit scenario wordt alle communicatiecapaciteit en communicatiebudgetten ondergebracht bij de centrale (of liever: gezamenlijke) communicatieafdeling. De faculteiten worden bediend door een vaste coördinerend communicatieadviseur en 1 of 2 communicatiemedewerkers die functioneel en/of hiërarchisch onder de centrale afdeling vallen, maar gedetacheerd worden binnen de faculteiten. Bij specifieke projecten worden deskundigen vanuit de gezamenlijke afdeling ingevlogen.

Voordelen: het is eenvoudiger een gezamenlijk communicatiebeleid vast te stellen en uit te voeren. De faculteiten blijven toch hun “eigen communicatieadviseur in huis houden” en daardoor korte lijnen m.b.t. de uitvoering van de werkzaamheden.

Nadelen: de mogelijkheid van loyaliteitskwesties tussen “centraal en decentraal” kan voor de communicatieadviseur belangenverstrengeling en spagaatpositie opleveren. Dit kan ondervangen worden door “zware, sterke” professionals/adviseurs neer te zetten met een duidelijk mandaat en goed geregelde verantwoordelijkheden.

c). Een Shared Service Centrum Communicatie

Alle communicatiecapaciteit bundelen binnen een Service Centrum Communicatie. Faculteiten, maar bijv. ook het CvB, benaderen het centrum met vragen/opdrachten en kopen capaciteit/diensten/producten in. Binnen het centrum bestaan accountverantwoordelijken die regelmatig overleggen met de klanten.

Voordelen: flexibiliteit voor klanten (meer of minder capaciteit inhuren zoals het uitkomt); eenvoudiger gezamenlijk beleid uit te voeren

Nadelen: wat belet klanten capaciteit elders in te kopen; daarnaast kan men op specialisatieniveau met verschillende adviseurs te maken krijgen.

d). 6 afdelingen Communicatie.

Alle faculteiten hebben een eigen communicatieafdeling en daarnaast een communicatieafdeling tbv het College van Bestuur en het “centrale” apparaat. Elke afdeling heeft een eigen visie en beleid en bedient de eigen faculteit op alle communicatieterreinen. Geen centrale dienst meer ter ondersteuning, alles in eigen huis.

Voordelen: flexibiliteit voor faculteiten, eigen visie te vertalen naar eigen beleid inclusief budgettering.

Nadelen: Niet meer onder noemer Universiteit Twente, Faculteiten gaan eigen gang met het gevaar dat daardoor wildgroei ontstaat. Het imago van de UT “verdampt”. Geen gebruik maken van elkaars kennis, inefficiënt en allesbehalve kosteneffectief.

5. Uitwerking voorkeursscenario

De werkgroep die deze notitie heeft opgesteld adviseert scenario b.: centraal aangestuurd – decentraal geplaatst. In deze paragraaf wordt het voorkeursscenario ‘Centraal aangestuurd – decentraal geplaatst’ voorzien van twee invullingen:

1.Hiërarchisch en functioneel aangestuurd vanuit de afdeling Communicatie

2.Functioneel aangestuurd vanuit de afdeling Communicatie en hiërarchisch vanuit de faculteiten

Het verschil bij bovengenoemde invullingen zit in de organisatie en aansturing van de decentrale communicatieadviseurs en –medewerkers:

Organisatie en aansturing

Ad 1:

•Alle communicatieadviseurs en -medewerkers behoren tot de centrale afdeling Communicatie en worden volledig (zowel hiërarchisch als functioneel) aangestuurd door het Hoofd Communicatie.

•Per faculteit zijn één communicatieadviseur en twee of drie communicatiemedewerkers decentraal gedetacheerd. Waar nodig wordt vanuit de afdeling bijgesprongen bij grote, specifieke projecten. Andersom kan er ook vanuit de faculteiten worden bijgesprongen bij projecten van de afdeling.

Ad 2:

•Alle communicatieadviseurs en -medewerkers behoren tot de afdeling Communicatie en worden functioneel aangestuurd door de manager Communicatie. Inhoudelijk vindt dus de aansturing vanuit de afdeling Communicatie plaats.

•Per faculteit zijn één communicatieadviseur en twee of drie communicatiemedewerkers decentraal gedetacheerd. Deze communicatieadviseurs en –medewerkers worden functioneel aangestuurd door het hoofd Communicatie en hiërarchisch door de directeur Bedrijfsvoering van de faculteit (afhankelijk van de uitkomsten van de projectgroep Inrichting facultaire organisatie). Aansturing door de directeur Bedrijfsvoering verdient de voorkeur aangezien de communicatiefunctie breder is dan alleen wervingsactiviteiten. Ook interne communicatie en wetenschapscommunicatie zijn binnen de faculteiten belangrijke aandachtspunten.

•De communicatieadviseurs en –medewerkers die niet in de faculteiten gedetacheerd zijn worden –naast de functionele aansturing- ook hiërarchisch aangestuurd door het hoofd Communicatie.

•Waar nodig wordt vanuit afdeling Communicatie bijgesprongen bij grote facultaire communicatieprojecten. Andersom uiteraard ook.

Naast de hiervoor genoemde verschillen zijn de volgende overeenkomstige kenmerken op beide invullingsvormen van toepassing:

Plaats in de organisatie

•De manager Communicatie is rechtstreeks adviseur en gesprekspartner van het CvB.

•Per faculteit stuurt de gedetacheerde communicatieadviseur zijn/haar communicatiemedewerkers aan, neemt actief deel aan de facultaire MT-vergaderingen en participeert als hoofd van een stafdienst in het facultaire stafoverleg (afhankelijk van de facultaire organisatie/inrichting).

Werkwijze

•Er is één gezamenlijk communicatiebeleid voor de hele UT. De facultaire communicatieplannen worden vanuit dit gezamenlijke kader opgesteld.

•Er is één gezamenlijk communicatiebudget zonder interne doorbelasting van advies- en ondersteuningsuren (alleen externe kosten worden doorbelast). Het budget wordt aan het begin van elk jaar in overleg met betrokken communicatieadviseurs en op basis van de verschillende communicatieplannen vastgesteld.

•Er is veel aandacht voor het focussen van alle communicatieadviseurs en

–medewerkers en het creëren van een eenduidig beeld over de invulling van het aandachtsveld Communicatie. Dit houdt tevens in roulatie van werkplek cq het wisselen van functie na verloop van tijd. Door deze jobrotation kunnen de communicatieadviseurs zich in de breedte van het vak ontwikkelen, iets wat de loopbaanontwikkeling ten goede komt.

Taken

•De primaire taak van de communicatieadviseurs/-medewerkers binnen de gezamenlijke afdeling communicatie is het bedienen van het CvB en de UT-brede stafdiensten op het gebied van advisering en uitvoering, en het opstellen van het UT-brede communicatiebeleid.

•De primaire taak van de communicatieadviseurs/-medewerkers binnen de faculteiten is het bedienen van het facultaire MT op het gebied van advisering en uitvoering en het opstellen van het facultaire communicatiebeleid.

Voordelen tov huidige situatie

•Het is eenvoudiger om één uniform communicatiebeleid voor de hele UT te voeren, terwijl de facultaire wensen daarin wel (kunnen) worden meegenomen.

•Korte lijnen met het CvB en tegelijk ook korte lijnen met de faculteiten.

•Meer flexibiliteit om daar waar capaciteit nodig is mensen in te zetten.

•Mogelijkheden van professionele loopbaanontwikkeling

•Efficiencyverbetering en daardoor kostenbesparing

Keuze voor invulling 2 (Functioneel aangestuurd vanuit Communicatie en hiërarchisch vanuit de faculteiten)

•Vanuit de faculteiten heeft men bij invulling 2 meer invloed op het functioneren van de communicatiemensen. Hiermee wordt tegemoet gekomen aan de wens die leeft bij decanen en directeuren bedrijfsvoering.

•Bij invulling 2 zijn de communicatiemensen meer dan bij invulling 1 onderdeel van de faculteit.

6. Inrichting nieuwe communicatieafdeling

Wordt nog nader uitgewerkt: doelstellingen communicatie, budgetten, taken en werkwijzen, functieprofielen, competenties.

7. Implementatie

Wordt nog nader uitgewerkt

8. Conclusie en aanbevelingen

Wordt nog nader uitgewerkt