We horen veel dat de huidige tijd dynamischer dan ooit is. Voor dr. Raymond Loohuis, senior docent en onderzoeker, is dat beeld te generiek en te eenvoudig. ‘Veel markten zijn helemaal niet zo dynamisch, eerder stabiel. Maar dat betekent natuurlijk niet dat ze dat ook blijven. Het gaat erom dat bedrijven weten hoe snel hún markt zich ontwikkelt.’
‘Elke markt heeft een eigen snelheid van technologische verandering’, opent Loohuis. ‘Zeker, we zitten midden in een nieuwe fase, een digitale revolutie. Maar je kunt en mag niet generaliseren, de dynamiek verschilt sterk tussen markten. De ene markt ontwikkelt zich heel sterk, terwijl een andere juist stabiel is. De auto-industrie is bijvoorbeeld nog steeds een vrij stabiele markt. Natuurlijk zijn er uitdagers als Tesla of Google die zich richten op elektrische of autonome auto’s. Maar de kwaliteitseisen in die markt maken het instapniveau heel hoog. Bestaande spelers zijn daar beter op toegerust.’
Exploiteren en exploreren
‘Bedrijven zitten vaak in een spagaat: ze moeten bestaande klanten behouden én toekomstige klanten en markten aanboren. Het gaat om een goede balans tussen die twee, tussen exploiteren en exploreren. Bedrijven die slagen om in beide succesvol te zijn, zijn het meest toekomstbestendig. Neem Rolls Royce, de bouwer van vliegtuigmotoren. Zij vernieuwen in een gestabiliseerde markt, de luchtvaartindustrie. Rolls Royce integreert nieuwe technologie zoals het Internet of Things (IOT) in bestaande vliegtuigmotorentechnologie. Hun bedrijfsmodel richt zich dus op het leveren van services aan klanten. Vliegtuigmaatschappijen betalen “Power by the hour”. Rolls Royce levert niet langer het product, de vliegtuigmotor, maar de dienst ván dit product. Klanten hebben verder nergens omkijken naar.‘
Servitisation
‘Deze ontwikkeling, die ook wel servitisation wordt genoemd, zien we bij meer bedrijven. Het gaat niet meer uitsluitend om de producten en diensten alleen, maar om de waarde die de klant ermee kan realiseren. Natuurlijk moeten die klanten hier wel aan mee willen meewerken. Dat is niet altijd het geval. Kantoormeubelproducenten bijvoorbeeld, zien ook steeds meer mogelijkheden om complete kantoorruimteoplossingen te bieden door te focussen op gebruik in plaats van bezit. Maar zij moeten vaak constateren dat hun klanten hier nog niet op zitten te wachten. Het is dan wachten tot de tijd rijp is. Of zoeken naar een doelgroep die wel geïnteresseerd is.’
nieuwe technologiën en strategieën integreren
De integratie van nieuwe technologieën en strategieën heeft grote implicaties, beaamt Loohuis. Hij heeft twee adviezen. ‘Ten eerste: bedrijven moeten medewerkers actief laten participeren in hun strategische keuzes. Een robot maakt het bedrijf misschien toekomstbestendig, maar kan heel bedreigend zijn voor medewerkers. Het is niet zo gek dat er dan weerstand ontstaat. Dat vraagt een specifieke aanpak van het management gericht op dialoog. Maar je kunt niet alle weerstand wegmasseren: sommige medewerkers zullen moeite houden met verandering.’ Het tweede advies is gericht aan de aanbieders van nieuwe (smart) technologie. ‘Die zouden bedrijven actief kunnen helpen met het integreren van nieuwe technologie in het bedrijf. Niet alleen bij de operationele of systeemtechnische onderdelen, maar ook bij de veranderkundige aspecten zoals competentieontwikkeling.’
Verticale en horizontale samenwerking
‘Een ding is zeker: je kunt het niet alleen doen, zeker in smart industries is samenwerking nodig, een voorwaarde zelfs. Maar er zijn twee verschillende vormen van samenwerking. Verticale samenwerking met partners binnen de supply chain vereist een andere samenwerkingslogica dan horizontale samenwerking met strategische partnerships buiten de keten. Veel bedrijven maken hierin geen verschil en dat zou wel moeten. Binnen een bedrijfskolom ken je elkaar goed en is het samenwerken gebaseerd op operaties en materiaalstromen. Maar bij horizontale samenwerkingen gaat het om gezamenlijk innoveren. Voor een markt of eindklant die vaak nog niet bestaat mét een partner van buiten de industrie.
Wederzijds vertrouwen
‘Er is dus veel onzekerheid en bedrijven zijn afhankelijk van elkaars inzet’, vervolgt Loohuis. ‘Wederzijds vertrouwen is dan heel belangrijk. Kennisdeling is namelijk een voorwaarde en dat is vaak een gevoelig onderwerp. Zeker als het om een samenwerking met een concurrent gaat. In een strategisch partnership gelden andere omgangsvormen dan bij een bevriende klant of leverancier. Bedrijven moeten dus goed nadenken wat het doel is van de samenwerking. Passen ze goed bij elkaar? Zijn ze beiden voldoende gecommitteerd? En welk team is verantwoordelijk voor de samenwerking. Alleen als ze op al dit soort vragen een goed antwoord hebben zal de samenwerking succesvol zijn’, aldus Loohuis.