Ter gelegenheid van het 40-jarig bestaan van de Van den Kroonenbergprijs voor succesvol jong ondernemerschap, spraken wij uitgebreid met oud-winnaars. In deze aflevering komt John Schuilenburg aan het woord, medeoprichter van PNO Consultants, dat in 1987 de Van den Kroonenbergprijs won.
Interview: Gé Klein Wolterink & Maurice Essers
Tekst: Lidewey van Noord
De beginjaren van PNO Consultants
In 1979, tijdens de introductieperiode van zijn studie bestuurskunde ontmoette John Schuilenburg zijn medestudenten Lars Pieké en Rob Noltes. Het klikte meteen tussen de drie. Twee jaar later, in hun stageperiode, ontstond het idee om samen een onderneming te beginnen. Schuilenburg: “Lars en Rob liepen stage in Den Haag, Rob bij de VVD-fractie in de Tweede Kamer, Lars op het ministerie van Financiën. Mijn stageplek was de Stuurgroep Integraal Structuurplan Noorden des Lands, in Groningen. We zagen alle drie dat subsidiepotten veelal onbereikbaar waren voor bedrijven.” In een weekend huurden de drie vrienden een huisje in Hoek van Holland. “We wandelden over het strand, het was stervenskoud. Dat weekend zijn de eerste bouwstenen gelegd voor wat later PNO Consultants zou gaan heten. Ons plan was om al die subsidiepotten toegankelijk te gaan maken voor bedrijven.”
Direct na afloop van hun stages begonnen de drie met het uitwerken van de plannen voor hun startup, wat ze combineerden met hun studie, zoals andere studenten een bijbaantje hebben. Een jaar later, in 1982, richtten ze PNO Consultants officieel op. PNO staat voor Pecunia Non Olet, een Latijnse uitdrukking die ‘geld stinkt niet’ betekent. “De naam is erg studentikoos natuurlijk, maar we vonden hem zelf heel grappig. Hij leverde ons ook veel publiciteit op. Dat we drie snotneuzen waren die met veel bravoure verkondigden de toegang tot grote subsidiepotten aan het einde van de regenboog te hebben ontdekt, baarde natuurlijk ook opzien.”
De business van PNO was bedrijven adviseren en ontzorgen inzake subsidies. Hun eerste opdracht kwam binnen via de vader van Rob Noltes, die bij HOLEC werkte. “We hadden alle subsidieregelingen geïnventariseerd en hadden er zo’n 3000 in beeld. We konden voor bedrijven een scan maken van welke activiteiten voor subsidie in aanmerking kwamen.” Vervolgens stelde PNO een haalbaarheidsstudie op en, heel belangrijk, namen ze het bedrijf al het werk uit handen. “Het opstellen van de subsidieaanvragen, het verzorgen van de bijlages, het indienen en verder begeleiden van de communicatie, we namen alles voor onze rekening. Zoals gezegd, de eerste maanden op basis van ‘no cure, no pay’. Dus het was erg verleidelijk voor bedrijven om zich te melden. Dat was de basis van ons succes.”
Postzegels en visitekaartjes
Het duurde even voordat PNO begon te lopen. “Die eerste tijd stonden de klanten nog niet in de rij, ze hadden niet meteen vertrouwen in die drie studentjes van begin twintig. Op sommige momenten hadden we zo weinig te doen dat we spijt hadden dat we niet met z’n vieren waren, dan hadden we tenminste kunnen klaverjassen.”
Op de UT waren die jaren de tijd van de ‘grote’ en de ‘kleine’ Harry: Rector Magnificus Harry van den Kroonenberg, de grote visionair achter het concept van ‘de ondernemende universiteit’, en hoofd financiën Harry Fekkers, die ervoor zorgde dat de plannen van grote Harry werden uitgevoerd. Voor kleine Harry was werkelijk niets te dol. De universiteit wilde ondernemerschap bij studenten en medewerkers stimuleren, alsook nauwere samenwerking met het bedrijfsleven. “Het was een tijd van hoge werkloosheid en hoge inflatie. Omdat wij ons eigen bedrijf startten, en succes hadden, ontsnapten wij daaraan.” Het startkapitaal van PNO Consultants was bescheiden: Schuilenburg, Pieké en Noltes legden elk 40 gulden in. “Voor postzegels en visitekaartjes.”
Omdat hun concept goed was, kwamen de studenten in aanmerking voor de in 1979 ingestelde TOP-regeling. TOP staat voor Tijdelijke Ondernemers Plaatsen en de regeling bestaat uit een rentevrije lening, kantoorfaciliteiten en begeleiding op allerlei vlakken. De steun is bedoeld om startende ondernemingen door het moeilijke en cruciale eerste jaar te loodsen. De rentevrije lening is bestemd voor het levensonderhoud van de beginnende ondernemer, die daardoor zijn tijd kan investeren in het nieuwe bedrijf. De begeleiding bestaat naast inhoudelijke samenwerking met de UT bij de ontwikkeling van het product uit coaching op persoonlijk vlak, maar ook op het gebied van pr en de juridische kant van bedrijfsvoering.
Het eerste kantoortje bevond zich in de Boerderij, de oude mensa. “We zaten op zolder. IJskoud in de winter, bloedheet in de zomer. Daarna zijn we verhuisd naar het BB-gebouw (Bestuur en Beheer, de huidige Spiegel). Ik meen dat we op de achtste verdieping zaten.” Van een gebouw dat maar zes verdiepingen telt? Schuilenburg lacht. “Ja, voor ons hadden ze een achtste verdieping ingericht, we werden lekker ver weggestopt. Nee, zonder gekheid: we werden goed bediend. We konden gebruik maken van alle faciliteiten van de UT.”
Media-aandacht en drie nieuwe auto’s
PNO Consultants begon pas echt te lopen nadat een artikel in het UT Nieuws over de drie studenten en hun lollige bedrijfsnaam werd opgepikt door Tubantia, en vervolgens ook door landelijke media. Schuilenburg, Pieké en Noltes waren zelfs te gast in de wekelijkse talkshow van Karel van de Graaf. In de uitzending voor hun optreden, op 3 december 1984, brak er tijdens de show een vechtpartij uit, waarbij ook schoten vielen, wat uiteraard nogal wat ophef veroorzaakte. In die tijd hadden tv-kijkers de keuze uit twee netten, en omdat ze hoopten dat er opnieuw veel spektakel zou zijn, schakelden miljoenen mensen in voor de uitzending een week later. “We waren te gast in de uitzending na de uitzending waarin er werd geschoten. Omdat er zoveel mensen keken, stond onze telefoon vanaf dat tv-optreden roodgloeiend. Later zijn we ook nog eens heel flitsend in beeld gebracht door Veronica.”
Rond de tijd dat PNO een vlucht nam, dienden de mannen ook hun aanvraag in voor de TOP-regeling. “Als subsidie-adviseur kun je een subsidie voor jezelf natuurlijk niet laten liggen. Maar op het moment dat we de aanvraag indienden, hadden we al best wat inkomsten. Toevallig hadden we net drie auto’s besteld.” Lachend: “De dag nadat wij die TOP-regeling toegekend hadden gekregen, reden we met drie gloednieuwe auto’s de campus op.”
Er was nog geen internet, alles ging per telefoon. Dus toen de publiciteit aantrok, kregen de telefonistes van de telefooncentrale van de UT duizenden telefoontjes per week te verwerken. “Ze werden helemaal gek. We hebben regelmatig taart moeten brengen.” Terugkijkend weet Schuilenburg één ding heel zeker: “We hebben overal echt goed over nagedacht, maar we hebben alles buitengewoon inefficiënt aangepakt.”
Tegelijkertijd was er toch ook sprake van efficiëntie, bijvoorbeeld in de taakverdeling en de combinatie van studie en startup. “Lars was meer van de inhoud en Rob van de commercie, ik was meer van de organisatorische kant en het operationele management. Maar we bespraken alles met z’n drieën. We schreven ons businessplan als onderdeel van een vak en haalden daar een acht voor. Toen we mensen gingen aannemen, in 1985, 1986, volgden we wat P&O-vakken. Dus zo redden we ons. Dat was wel efficiënt en een mooi voorbeeld van hoe de ondernemende universiteit haar ondernemende studenten faciliteerde.”
Al snel groeide het bedrijf en kon PNO de spreekwoordelijke achtste verdieping van het BB-gebouw verruilen voor een villa aan de Deldenerstraat in Hengelo.
Vlag op een modderschuit
Omdat PNO in het begin wat moeite had om serieus genomen te worden – “omdat we zulke snotneuzen waren” – richtten de studenten een Raad van Commissarissen in, die bestond uit Errist van Ginkel, de commercieel directeur van HOLEC, Loek Hermans, Tweede Kamerlid voor de VVD, en grote Harry, Harry van den Kroonenberg. “Die RvC was eigenlijk een beetje een vlag op een modderschuit, natuurlijk. Maar wel van belang.” Lachend: “Het nadeel van de aanwezigheid van rector Van den Kroonenberg was dat hij elke vergadering begon met de vraag: ‘En wanneer studeren de heren af?’ Hij was van mening dat hij het als commissaris niet kon laten gebeurden dat de studenten die het vlaggenschip vormden van de ondernemende universiteit niet zouden afstuderen.”
Ze waren heus wel van plan om af te studeren, alleen hadden ze andere prioriteiten. Toen Schuilenburg voor de zesde keer bij de afstudeercommissie zat, zei de voorzitter na een uur: “Pak even je agenda, dan kunnen we een afspraak maken...” Schuilenburg dacht dat hij weer een vervolgafspraak wilde maken en zei: “Ja hoor eens, nu is het wel mooi geweest, ik heb hier al genoeg tijd in gestoken.” Maar de voorzitter vervolgde: “… om een afstudeerdatum te prikken.” “Ik had voor mijn beurt gesproken. Het mooie was dat Rob en ik een acht kregen voor onze afstudeeropdracht. Ik zei: ‘Je weet toch dat ik met een zes tevreden was geweest, heb ik er dan te veel tijd in gestoken?’ Ik kreeg als antwoord: ‘We konden jullie als vlaggenschip van de opleiding toch niet met een zesje laten afstuderen?’ Toen heb ik hardgrondig gevloekt.”
De Van den Kroonenbergprijs
In 1987 won PNO Consultants de UT-Ondernemersprijs, die na het overlijden van Harry van den Kroonenberg werd omgedoopt tot de Van den Kroonenbergprijs. Het geldbedrag, de 10.000 gulden, verdeelde PNO onder het personeel. “Zelf verdienden we al genoeg.”
Op het moment dat ze de prijs kregen, zagen ze het belang ervan niet zo in. “We zaten toen in een flow van ‘wij zijn jong en wij kunnen alles’. We waren al op tv geweest en runden een volwassen organisatie.” Pas later drong het belang van de UT-Ondernemersprijs door bij de jonge ondernemers. “Dat we die UT-Ondernemersprijs wonnen, gaf onze potentiële klanten vertrouwen in onze dienstverlening. Die prijs vormde een kwaliteitsstempel en die erkenning was voor onze klanten belangrijk.”
Het beeldje stond een tijdje op het kantoor van PNO, maar op een dag was het verdwenen. “Ik vermoed dat Rob het meegenomen heeft. Hij hield wel van dat soort dingen.”
De twee Wetten van Schuilenburg
Na zeven jaar stapte Schuilenburg uit PNO, omdat hij behoefte had aan meer uitdaging en wat meer vrije tijd. “Het bedrijf was volwassen en steady. Ik herinner me dat ik eens tijdens de kerst moest doorwerken om een lastminute-subsidieaanvraag in te dienen vóór de deadline van 31 december. Ik had er echt tabak van, maar ik heb de aanvraag keurig opgesteld en ingediend. Later berekende ik dat ik ruim 80.000 gulden per uur had verdiend – we rekenden 15 procent van het te ontvangen bedrag als fee, dat kon toen nog omdat we weinig concurrenten hadden. Maar het ging mij niet om het geld. Elk volgend jaar zou naar mijn idee een herhaling worden van het vorige. Daar ben ik de persoon niet voor.”
Bovendien werkten er inmiddels zoveel goede, hoogopgeleide mensen bij PNO, dat die op hun expertise alles beter konden. “Je kunt wel directeurtje blijven spelen, maar veel meer dan een technisch voorzitterschap is dat dan ook niet meer. Eigenlijk maak je jezelf overbodig door goed personaal aan te nemen en op te leiden. Je moet die mensen ook ruimte geven, voor nieuwe ideeën en een andere dynamiek.”
Ook heeft Schuilenburg altijd ervaren dat de kwaliteit van een organisatie afneemt als de organisatie niet meer groeit. Zelf noemt hij dat de tweede Wet van Schuilenburg. “Zeg dat de normaalverdeling van je personeelsbestand 40-40-20: 40 procent is goed, 40 procent is gemiddeld en 20 procent is slecht. De goeden gaan steeds weg, die zoeken nieuwe uitdagingen of worden weggekaapt. Ze worden vervangen door een nieuw cohort met de normaalverdeling 40-40-20. Dus het aantal goeden neemt steeds af!”
Dat ongeveer 20 procent van de mensen per jaar uitstroomt, en dat dat de goeden zijn, is dus een wetmatigheid. “Die mensen moet je altijd een feestelijk afscheid geven en op het schild hijsen. Dat zijn de ambassadeurs van je organisatie.” Uiteindelijk zijn er bijna geen goede werknemers meer en moet de organisatie worden opgeschud en gereorganiseerd.
O, en wat de eerste Wet van Schuilenburg dan is? Schuilenburg, lachend: “Dat is: je weet toch dat ik gelijk heb, de titel van een boekje vol tegeltjeswijsheden dat ik kreeg bij mijn afscheid van de gemeente Enschede.”
Een gekke overstap
Schuilenburg maakte na zijn afscheid bij PNO naar eigen zeggen “een gekke overstap”: van een eigen bedrijf naar een managementfunctie bij Wageningen Universiteit. “Daar heb ik het vak geleerd, alles over financiën en organisatie. Al snel zat ik in het centrale directieteam.” Na zeven jaar werd hij gevraagd een fusie te begeleiden van de dertien veeverbeteringsorganisaties tot de overkoepelende Nederlandse Veeverbeteringsorganisate (het latere CR Delta). “Het aantal boerenbedrijven nam af, dus een fusie lag voor de hand. Het klinkt vrij saai, maar ik ben veel in het buitenland geweest, onder meer zeven keer in Brazilië. Na de fusie wilde ik de organisatie nog verder onder handen nemen, maar mijn baas vond dat er even rust in de tent moest komen. Dus toen ben ik opgestapt.”
Schuilenburg was in de dertig en nog niet toe aan rust. Anderhalf jaar werkte hij bij een bouwbedrijf, waar hij de organisatorische en financiële kant runde. Vervolgens kwam hij terecht bij de gemeente Enschede. “Dat was in 2000, vlak na de vuurwerkramp. Ik heb mijn roots in Twente en Enschede liggen dus ik wilde de stad graag helpen.” Vooral de ambitie om de gemeentelijke organisatie te revitaliseren, sprak Schuilenburg aan. “De ambtenaren liepen met een centrale vraag door het stadhuis: hoe had die ramp kunnen gebeuren? Daarnaast was het een uitdaging om de financiën van de gemeente op orde te brengen. Dus dat heb ik maar gedaan.”
Ondertussen mocht hij ook FC Twente de helpende hand toereiken. De club zat in financieel zwaar weer en deed een beroep op de gemeente. “Van dat traject heb ik zeer genoten. Het overleg met die clubbestuurders was uitdagend, hard tegen hard.” Met een knipoog: “Erg mooi dat we daar goed uitgekomen zijn en dat we de basis hebben gelegd voor het landskampioenschap.”
De periode na de vuurwerkramp was een bijzondere fase voor de gemeente Enschede. Er was veel mogelijk. “Het doel heiligde de middelen. Eerst handelen, daarna toestemming vragen. Daar gedijde ik goed in. Later, toen de hectiek van de ramp wegebde, veranderde dat weer. Toen vond ik het tijd om weer te gaan.”
Schuilenburg werd directeur financiën bij de gemeente Utrecht, drie maanden later kreeg hij HR erbij, en na een jaar werd hem verzocht gemeentesecretaris te worden. “Het was een hectische tijd bij de gemeente Utrecht, met veel politiek gedoe in de raad, vallende colleges, een burgemeester die een oplage van een lokaal sufferdje liet vernietigen.” Schuilenburg haalde de boel er flink overhoop. “Ik ben van verandering, van beweging, van reorganiseren, niet als doel op zich, maar om vanuit je product of doelstellingen focus te krijgen. Utrecht was de republiek van de zeventien onverenigbare diensten, allemaal koninkrijkjes. Daar ben ik hard tegenin gegaan. Daarna ben ik weggegaan.”
Terug naar het bedrijfsleven
Na zijn vertrek bij de gemeente Utrecht werkte Schuilenburg een jaar bij BMC als adviseur, totdat hij werd gebeld door Harry Romkema en Leo Essink van Utopics, een UT-spinoff die in 1994 de Van den Kroonenbergprijs kreeg toegekend. “Zij vroegen of ik wat organisatorische taken wilde oppakken bij hun nieuwe bedrijf Topicus. Het bedrijf was vrij snel gegroeid en organisatorisch moest er het nodige gebeuren.” Het leek hem een leuke klus, dus hij zegde toe, ook al kwam dat hem wel op hoongelach van zijn kinderen te staan. “Die zeiden: ‘Jij bij een IT-bedrijf? Je weet niet eens hoe je je telefoon werkt!’ Desondanks heb ik de organisatie vergaand geprofessionaliseerd. En we groeiden in die jaren van 200 naar 600 man.”
Volgens zijn vrouw heeft Schuilenburg in zijn functies een beperkte houdbaarheidsdatum. Het is de aard van het beestje. “Ik wil dingen organiseren, goed neerzetten, en dan ben ik klaar, wil ik een nieuwe uitdaging.” Het beter laten functioneren van een organisatie is wat hem betreft het mooiste wat er is, en omgaan met weerstand trekt hem. “Iedereen wil verandering, maar niemand wil veranderen. Dat is meteen het probleem. Ik ben vrij eigengereid, niet echt van het poldermodel. Geen koffiedrinkdirecteur, niet iemand die nog even informeel wil naborrelen. Na de vergadering ben ik weg.” Hij heeft een visie en die bespreekt hij. “Discussie is mogelijk en er kunnen dingen worden aangepast, maar daarna gaan we wel aan de slag om het uit te voeren.”
In de tijd dat hij voor Topicus werkte, kreeg Schuilenburg te maken met gezondheidsproblemen. Eerst moest hij een dubbele bypass ondergaan en in 2017 kreeg hij een herseninfarct. Volgens de revalidatiearts beschikte hij gelukkig over een grote cognitieve reserve, maar vlak na zijn infarct kon hij slecht praten wegens verlammingsverschijnselen. Dankzij een intensieve revalidatie kwam dat goed, maar hij heeft nog altijd te maken met restverschijnselen, vooral een verhoogde gevoeligheid voor prikkels. “Vergaderingen bijwonen lukt niet, en ook muziek luisteren tijdens het autorijden is te vermoeiend. Feestjes en cafés moet ik mijden.”
Schuilenburg renteniert en investeert en doet nog wat projecten. Hij stond bijvoorbeeld mede aan de basis van De Gasfabriek in Deventer, een Business Innovation Campus waar beginnende ondernemingen, startups en scale-ups zich kunnen vestigen. “Het plan is om de campus de komende jaren flink door te ontwikkelen.” Ook is hij medeoprichter van een bedrijf in sensortechnologie voor de zorg. “Het ontwikkelt software die met behulp van sensoren onder de vier poten van het bed allerlei metingen kan doen van het gedrag van de patiënt op basis waarvan voorspellingen worden gedaan.”
Met zijn PNO-collega’s Rob en Lars, die ook al lang en breed afscheid hebben genomen van het bedrijf, heeft Schuilenburg af en toe nog contact. Maar hij is vooral samen met zijn vrouw aan het genieten van het leven. “We zeilen veel en we bridgen. Dat ik het rustiger aan moet doen, daar zit ik niet mee. Ik denk dat weinig mensen zo’n breed palet aan ervaringen hebben kunnen opdoen als ik.”