Maandag 6 september 2021
Verliezen met kantoorjargonbingo
Marcus: ‘Hallo Theo! Helaas kon ik niet alle informatie over jou op internet begrijpen, omdat veel in het Nederlands was. Maar dankzij Google Translate kwam ik erachter dat je onderwijs altijd hebt gecombineerd met beleid. Welk advies zou je op basis van je ervaring geven aan de academische wereld?'
Theo: ‘Ik moet echt iets doen aan mijn online aanwezigheid. Toen ik decaan werd ben ik opgehouden me daar druk om te maken. Weet je, ik had nooit gedacht dat ik dit meer dan negentien jaar later nog zou doen. Ik doe eerlijk gezegd altijd gewoon wat ik leuk vind. Zo ben ik uiteindelijk bestuurder geworden. Dus misschien moet ik geen advies geven, haha.’
‘Ik realiseer me nu dat er geen goede Engelse vertaling is voor ‘bestuurder’. We gebruiken vaak de term ‘leadership’. Maar ik denk niet dat dat de lading helemaal dekt.'
Marcus: ‘Wat definieert ‘bestuurder’ dan voor jou?’
Theo: ‘Nou, een ‘bestuurder’ van een organisatie is verantwoordelijk én wordt verantwoordelijk gehouden. Ze geven sturing aan de organisatie. Maar het zijn geen managers. Want managen gaat over het bereiken van doelen, binnen bepaalde beperkingen en met bepaalde middelen. Als ‘bestuurder’ bepaal ik graag de doelen, de middelen en de beperkingen. Dat vraagt om een visie en lef. Omdat je af en toe je eigen weg moet volgen, en de consequenties daarvan moeten kunnen en willen aanvaarden.'
‘Dat vind ik goed leiderschap. Ik geef niet zoveel om vage termen als Key Performance Indicators (KPI's). Ik ben een beetje allergisch voor bedrijfsjargon in het algemeen; ik blijf ervan weg. Ik heb mijn eigen abstracte taal verzonnen. Als ik iets moet uitleggen, gebruik ik voetbalmetaforen.’
Marcus: ‘Mensen gebruiken vaak veel verschillende termen om dezelfde dingen te zeggen. Uiteindelijk gaat het niet om hoe je de dingen noemt, maar om de essentie. Als we kantoorjargonbingo zouden spelen, zou je waarschijnlijk verliezen. Verder zie ik het probleem niet in het vermijden van jargon.'
‘Het doet me denken aan de lean filosofie. Lean richt zich op de waarde van continue verbetering. Alles wat niet helpt je doel te bereiken, wordt als onbeduidend beschouwd. Je doel zou je visie als decaan zijn. Bedrijfsjargon belemmert bij het realiseren van je visie. Ben je het daar mee eens?'
Theo: ‘Absoluut. Toegegeven, ik was niet altijd een fan van lean. Ik associeerde het met extreme efficiëntie. Ik leg liever de nadruk op thema's als verantwoordelijkheid en veerkracht. Mijn vrouw leerde me dat lean, indien correct uitgevoerd, gaat over learning by doing. Daar kan ik achter staan.’
Marcus: ‘Het klinkt alsof je vooral dingen wil creëren en helpen bouwen. Dat heb je zowel voor de academische wereld als voor de overheid gedaan. Op welk initiatief ben je het meest trots?'
Theo: ‘Ik heb in 1984 bijna een jaar in de VS gezeten en daar mijn proefschrift grotendeels geschreven. Toen ik terugkwam in Nederland, heb ik deze ervaring gebruikt om één van de eerste Erasmus uitwisselingsprogramma’s op te starten. Dit was in de vroege jaren negentig, vóór de internationalisering van het hoger onderwijs. Toch wisselden we op een gegeven moment 300 studenten Public Administration uit over heel Europa. Dat was een ongelooflijk aantal mensen destijds.’
‘Dat programma heeft een enorme impact gehad. Op levens, carrières en de manier waarop het academische veld van Public Administration zich heeft ontwikkeld in Europa. En ik heb meegeholpen het op te zetten. Daar ben ik heel trots op. Zo ben ik erachter gekomen dat ik het leuk vind om in die vroege stadia betrokken te zijn. Zodra het idee werkelijkheid wordt, ben ik weg. Daarmee mis je wel erkenning. Dat is prima - ik heb het niet nodig. Dat is waarschijnlijk de reden waarom ik mijn cv niet vaak update. Iets dat ik niet aan zou bevelen, trouwens.’
Marcus: ‘Dus als dingen beginnen te groeien, verlies je interesse. Omdat je het leuk vindt om creatief te zijn en met out-of-the-box ideeën te komen. Klopt dat?'
Theo: ‘Ja, dat vind ik een heel mooie samenvatting. Mensen zeggen dat het venijn hem in de details zit, en ik vermijd venijn zoveel mogelijk. Ik weet niet zeker of dat een goede of een slechte zaak is - sommigen vinden het misschien lui. Maar het is de realiteit.'
Marcus: ‘Ik vind het een goede eigenschap. Iemand moet in het diepe springen. Toch?'
Theo: ‘Ik sprong ook echt letterlijk in het diepe. Ik was een tijdje adviseur voor Waterschappen en voor onze toenmalige Kroonprins in zijn functie als voorzitter van de Adviescommissie Water. Het begon allemaal toen ik Nobelprijswinnaar Elinor Ostrom rondleidde in Rotterdam. Toen ze de schepen op het water zag, realiseerde ze zich dat ze onder de zeespiegel stond. Ze keek me aan en vroeg: “Hoe werkt dat dan?” Ik antwoordde: “Nou, om eerlijk te zijn, ik weet het niet. Ik denk dat niemand het weet." Afgezien van civiel ingenieurs, wateringenieurs en enkele advocaten, was niemand destijds geïnteresseerd in watermanagement. Dus ik heb er mijn missie van gemaakt om erachter te komen. Ik ben in de wereld van Resilience Engineering gedoken.’
‘Daarna heb ik ervoor gepleit om Resilience Engineering op de 4TU Research agenda te zetten, heb ik er een paper over geschreven en erover gedoceerd. Ik heb zelfs Elinors werk gebruikt om de tien geboden van Watermanagement in Nederland op te stellen. Al met al ben ik er door puur toeval bij betrokken geraakt.’
Marcus: ‘Dat is het mooie van de academische wereld, toch? Er zijn altijd nieuwe leermogelijkheden.’
Theo: ‘Ja, ik wil constant nieuwe dingen uitproberen. Anticiperen. Dat werkt goed voor mij. Maar ik kan me voorstellen dat de mensen om me heen er gek van worden. Er is altijd iets gaande.’
Marcus: ‘Ik zou graag net zo enthousiast over het leven willen zijn op mijn zeventigste!’