Vroeger was de wereld eenvoudig. De gemeente voerde alle taken zelf uit en democratische controle op de taakuitvoering was gegarandeerd. Bij grote gemeentes ontstonden grote ambtelijke organisaties die voor het politieke apparaat niet meer te sturen waren. Bij kleine gemeenten was het contact tussen politici en ambtenaren misschien wel te innig waardoor het onderscheid tussen kaderstelling en operationele bijsturing vervaagde. Kortom de gemeenteraad léék zeggenschap te hebben!

Met de uitvoering van taken op afstand wordt de rol van inkoop steeds belangrijker. Natuurlijk moet een inkoopprocedure rechtmatig verlopen. Maar is dit voldoende voor de gemeenteraad? Naar mijn menig is dat een te vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. De centrale taak van de gemeente bij uitvoering van taken op afstand zit in het opdrachtgeverschap en de monitoring van de geleverde prestaties, zonder op de stoel van het management te zitten. Als opdrachtgever laat u de uitvoering bij de opdrachtnemer. Regelmatig steekt u de thermometer in het proces en stelt de voortgang vast. Wat nu als de opdrachtnemer problemen heeft met de opdracht? Hoe grijpt u dan in?

OPDRACHTGEVERSCHAP IS ALLESBEPALEND

Uw instrumentarium begint bij een doordacht uitbestedingsbeleid en helder opdrachtgeverschap. De opdrachtgever bepaalt de gewenste prestaties. Soms  zijn dat concreet meetbare producten zoals belastingaanslagen. Maar vaker is sprake van het realiseren van maatschappelijke effecten die niet direct in output meetbaar zijn. Waar in het eerste geval resultaatverplichting en hard afrekenen mogelijk is, resteert in het tweede geval hooguit inspanningsverplichting en lange termijn beoordeling. Dat vereist geduld. Alleen als overduidelijk de inspanningsverplichting niet is gerealiseerd, kunt u in redelijkheid ingrijpen. Uw inkoper kan hier over meedenken, maar het is de beleidsafdeling die het pakket van eisen opstelt en beoordeelt of de prestatie is geleverd. Uw leverancier blijft verantwoordelijk voor de inzet van mensen en middelen om de opdracht uit te voeren. Als u dat niet wilt, is er maar één oplossing: alles zelf doen!

Goed doordacht opdrachtgeverschap vereist ook dat u weet met wie u in zee gaat. Bij een verbonden partij weet u vrijwel zeker dat het financiële risico weer bij u terugkomt omdat u via ‘quasi’-aandeelhouderschap een financieel belang heeft. Dan maar uitbesteden aan de markt? Weet u zeker dat die marktpartij solide genoeg is om de diensten te verlenen? De voorbeelden uit de WMO waar de ene na de andere partij activiteiten stopzet zijn wat dat betreft een teken aan de wand. Marktrisico? Ja, als er concurrentie is. Maar nee, als u van te voren had kunnen bedenken dat tarieven ver onder de kostprijs liggen. Houd u hier geen rekening mee, dan komt het probleem als een boemerang terug wanneer de leverancier omvalt.

conclusie

Goed opdrachtgeverschap is daarmee meer dan inkoop alleen. Zorg er voor dat uw opdrachtverlening verder gaat dan de EMVI-benadering. Ken de grenzen van de prestatiebeoordeling van de dienstverlening en leg dat uit aan de gemeenteraad. Weet wat het betekent om met een dienstverlener in zee te gaan. En kies dan voor de Maatschappelijk Meest Verantwoorde Opdracht.


Dr. Johan de Kruijf

Kerndocent Masterclass Sturing, Regie en Toezicht bij Verzelfstandigingen


Hoogleraar Radboud Universiteit - Nijmegen School of Management

        

Meer weten?
Bent u verantwoordelijk voor opdrachtgeverschap en inkoop in uw gemeente en op zoek uitbreiding van uw kennis? Kijk dan eens naar de masterclass Sturing, Regie en Toezicht bij Verzelfstandigingen, welke deel uit maakt van de parttime master Public Management.
Bekijk masterclass
Chat offline (contact)