8 Brief CvB Melding reorganisatie bedrijfsvoering

Bij brief van 22 augustus bent u in kennis gesteld van ons voornemen tot een reorganisatie van de bedrijfsvoering van de UT. Wij gaven aan u alle informatie ter hand te zullen stellen die bij een dergelijke kennisgeving hoort. De CAO Nederlandse universiteiten schrijft in artikel 9.2 lid 2 voor dat in ieder geval informatie aangeleverd wordt over de aanleiding tot de reorganisatie, het doel van de reorganisatie, de procedure die gevolgd gaat worden bij de voorbereiding en uit­voering van de reorganisatie en de verwachte rechtspositionele gevolgen in algemene zin. In de bijlage bij deze brief treft u deze informatie aan. Deze informatie bespreken wij graag met u in de vergadering van 12 december. Wij hebben u alle door ons van de projectleiders ontvangen tussenrapportages al toegezonden. Wij willen benadrukken dat dit rapportages van de project­leiders zijn. Wij hebben nog niet over alle rapportages een expliciete opvatting. Indien dat het geval is, zullen wij de raad berichten op welke punten wij tot een ander oordeel komen dan de projectleiders, maar vooreerst zullen wij niet een nader standpunt bepalen. De rapportages hebben als primaire functie om de richting in welke de projecten zich bewegen te bezien. Deze rapportages bieden wij u ter bespreking aan, maar vallen buiten de formele medezeggen­schaps­procedure. Wat naar ons oordeel binnen de medezeggenschapsprocedure valt, staat in de bijlage. In de bijlage staan die veranderingen die naar ons oordeel zijn aan te merken als een reorganisatie. Wij lichten hieronder toe hoe wij tot deze keuze zijn gekomen. Graag ontvangen wij hierover van u uw advies, zoals bedoeld in hoofdstuk 2 van de reorganisatiecode.

Zoals u weet, is een tiental projecten gestart. Het is de vraag of de uitwerking van deze projecten veranderingen met zich mee brengt die vallen onder de definitie van reorganisatie zoals in artikel 9.1 van de CAO verwoord. Bij een aantal projecten is dat duidelijk aan de orde en bij andere projecten zijn de veranderingen naar ons oordeel niet zodanig dat die vallen onder een reorganisatie van de bedrijfsvoering van de UT.

Over de organisatiewijziging van ELAN hebben wij inmiddels met u afgesproken dat deze buiten de reorganisatie van de bedrijfsvoering van de UT valt. Deze organisatiewijziging wordt als een interne GW aangelegenheid behandeld. De projecten facultaire organisatie en besluitvormings­processen en overlegstructuur kennen een ander tijdpad. Daar zijn geen tussenrapportages van afgegeven. Gezien de inhoud van de projectopdracht verwachten wij niet dat de voorgestelde veranderingen een reorganisatie inhouden. Het gaat in beide opdrachten vooral over de wijze waarop besluitvorming en overleg binnen de UT is ingericht en welke verantwoordelijkheden daarbij horen. De wijzigingen die beoogd zijn, behoren tot reguliere wijzigingen in de bedrijfs­voering. Mochten de uitkomsten van de opdrachten weldegelijk belangrijke organisatieveran­deringen met zich meebrengen, met directe en ingrijpende rechtspositionele gevolgen voor werknemers dan laten wij u dit zo spoedig mogelijk weten.

Het Facilitair Bedrijf zal diverse wijzigingen ondergaan. Dit betreft de eventuele opname van Sport & Cultuur, de opname van Arbo en Milieu en een door de projectleider voorziene wijziging van de interne structuur van het FB. De rapportage over deze structuurwijziging laat nog op zich wachten aangezien de projectleider hiervoor een zorgvuldig traject in overleg met zijn management team heeft gepland. Naar het oordeel van het College zal de wijziging van de structuur van het FB zijn aan te merken als onderdeel van een reorganisatie.

Er worden drie service centra gevormd. Het onderwijsservice centrum wordt opgebouwd uit delen van de dienst DiSC, delen van de dienst ITBE en uit onderdelen van faculteiten. De vorming van het onderwijsservice centrum maakt deel uit van de reorganisatie van de bedrijfsvoering van de UT. Het gaat hier om een belangrijke wijziging van de organisatie, met directe en ingrijpende rechtspositionele gevolgen voor medewerkers. Hetzelfde geldt voor het servicecentrum ICT. Dit servicecentrum ontstaat door het samenvoegen van onderdelen van ITBE en onderdelen van faculteiten en diensten. Door de inrichting van genoemde service centra worden de diensten DiSC en ITBE opgeheven. Het derde service centrum, de universiteitsbibliotheek, bestond eigenlijk al. De verandering daarbij is dat de universiteitsbibliotheek verder gaat als zelfstandige eenheid en niet meer onder een andere eenheid valt. Dat is een onderdeel van de reorganisatie van de bedrijfsvoering. De voorstellen die verder worden gedaan, betreffen een optimalisatie maar geen belangrijke wijziging van de organisatie, met directe en ingrijpende rechtspositionele gevolgen voor medewerkers. Vanzelfsprekend vragen wij uw advies over deze wijzigingen, maar wij merken deze wijzigingen niet aan als reorganisatie.

Ten slotte worden er drie concerndirecties opgericht. De concerndirectie strategie en coördinatie is nieuw en bestaat uit het huidige DUB, BC en een klein gedeelte van DiSC. Ook wordt er een onderdeel informatiemanagement aan toegevoegd, voortkomende uit ITBE. DUB, BC, DiSC en ITBE houden op te bestaan als zelfstandige eenheden. De vorming van de directie strategie en coördinatie is een onderdeel van de reorganisatie van de bedrijfsvoering van de UT. Het gaat hier om een belangrijke wijziging van de organisatie met directe en ingrijpende rechtspositionele gevolgen voor medewerkers. Voor delen van de p-kolom is dit wellicht niet anders. Het College van Bestuur gaat vooralsnog uit van overheveling van de onderdelen Arbo en Milieu en de buitenlandfunctie naar andere nieuw te vormen eenheden binnen de UT. Deze overheveling maakt deel uit van de reorganisatie van de bedrijfsvoering van de UT. De optimalisatie van de F-kolom is anders. De voorgestelde veranderingen hebben met name betrekking op werkprocessen en zijn geen belangrijke wijzigingen in de organisatie.

Samenvattend treft u in de bijlage de informatie aan die behoort tot het voornemen tot reorganisatie zoals bedoeld in artikel 9.2 van de CAO Nederlandse universiteiten. Deze bijlage bespreken wij graag met u in de komende vergadering, evenals de tussenrapportages. Hoe wij komen tot deze reorganisatiemelding, welke veranderingen hebben niet het karakter van een reorganisatie en zijn daardoor niet meegenomen in de melding en welke veranderingen hebben wel het karakter van een reorganisatie en zijn daardoor wel meegenomen in de melding, hebben wij hierboven toegelicht. De vraag of een verandering is aan te merken als een reorganisatie leggen wij u ter advies voor.

Wij willen tevens een voorstel doen voor de bespreking van de plannen welke wij in de maand december gaan aanbieden. Wij zullen met u de dialoog organiseren over onze plannen, waarbij wij de individuele medewerkers, faculteitsraden, dienstraden en de leden van de universiteitsraad enerzijds graag optimaal willen informeren en betrekken en anderzijds de input van uw zijde zullen gebruiken om voorstellen fijn te slijpen. Het is mede daarom dat wij ons tijdpad ruimer hebben opgesteld dan aanvankelijk voorgesteld en u nu vragen om in de maartvergadering uw advies, en daarna in de aprilvergadering uw instemming te geven met de reorganisatie en instemming met het gewijzigde BBR. Ten opzichte van ons oorspronkelijke tijdpad levert dat 2 maanden extra op voor zorgvuldige invulling van de medezeggenschap en voor een evenwichtige dialoog.

In onderstaand schema treft u het overzicht aan van activiteiten en data in het kader van dit voorstel. In dit schema treft u tevens aan de data zoals die nu gepland zijn voor bespreking met ondermeer het UMT. Aanvullend op het schema lichten wij de door ons voorgestelde dialoog met uw raad toe.

Planning reorganisatie bedrijfsvoering UT

Tijdens de periode van 2 januari tot de finale behandeling in de aprilvergadering van de UR, maar met een concentratie van activiteiten tot 10 februari plannen wij de volgende activiteiten:

Facultair traject

Binnen iedere faculteit bespreekt de decaan samen met projectleiders de gevolgen voor de facultaire organisatie van alle voorstellen. Dit betreft dus zowel het integrale reorganisatieplan zoals dat op 21 december aan u wordt aangeboden als de verschillende bijlagen waarin alle deelprojecten zijn uitgewerkt. Die uitwerking betreft bijvoorbeeld de projecten over besluitvormingsprocessen en overlegstructuren, facultaire organisatie en de servicecentra ICT en onderwijs. Het gesprek zal met de faculteitsraad en eventueel ook met andere gremia worden gevoerd.

Dienstentraject

Binnen iedere dienst bespreekt de betrokken directeur, samen met betrokken projectleiders de gevolgen voor de organisatie en werkwijze van alle voorstellen. Dit betreft dus zowel het integrale reorganisatieplan als de verschillende bijlagen waarin alle deelprojecten zijn uitgewerkt. Vanwege de samenhang tussen de voorstellen voor de concerndirecties met de servicecentra en de facultaire organisatie zullen deze voorstellen in samenhang worden besproken. Voor de medewerkers van de diensten worden door de procescoördinator workshops georganiseerd waarin doorsnijdende thema’s aan de orde worden gesteld. Het betreft workshops inzake rollen en taken van beleidsmedewerkers, integrale beleidsvoorbereiding, internationalisering. Het gesprek zal met de dienstraad en eventueel ook met andere gremia worden gevoerd.

Traject servicecentra

De servicecentra ontstaan vanuit de huidige diensten en de faculteiten. Voor de onderscheiden gebieden onderwijsondersteuning, ICT en wetenschappelijke informatievoorziening worden workshops georganiseerd door de betrokken projectleider en de procescoördinator. Tijdens de workshops worden thema’s aan de orde gesteld die de gezamenlijke servicecentra, de samenhang met de concerndirecties en de relatie met de faculteiten betreffen.

Integraal traject

Het College van Bestuur consulteert de leden van de universiteitsraad intensief. Deze consultatie bestaat uit:

•week 2: een workshop voor alle leden van de universiteitsraad met een weergave van de plannen met de mogelijkheid over en weer vragen uit te wisselen;

•week 2 t/m 5: workshops door de portefeuillehouder bedrijfsvoering en de procescoördinator over thema’s binnen het integrale plan en de deelplannen. De volgende thema’s worden achtereenvolgens aan de orde gesteld:

obesluitvorming en overlegstructuur (week 2)

ode facultaire topstructuur(week 2)

oinrichting van de medezeggenschap (week 3)

ode relatie tussen faculteiten en servicecentra (week 3)

ode facultaire ondersteuningsstructuur (week 4)

ooptimalisatie financiële functie en p-functie en inrichting directie strategie & coördinatie(week 4)

orealisatie van de bezuinigingen (week 5)

De exacte data zullen in overleg met u worden bepaald.

Informatie en raadpleging medewerkers UT

Het College van Bestuur raadpleegt de leden van de universitaire gemeenschap intensief. In ieder geval zal de procescoördinator zijn gesprekstraject met de dienstraden continueren. Van de consultatie zoals geschetst in de voorgaande passage bij de UR zal een complete kopie worden uitgevoerd in de vorm van workshops voor medewerkers. Daarnaast zullen wij opnieuw een of twee open bijeenkomsten beleggen.

Door dit tijdpad te volgen en deze vorm van dialoog kunnen wij tijdens de februarivergadering de raadpleging van uw raad in eerste termijn afronden. De uitkomsten van de dialoog t/m week 5 zullen door ons vervolgens worden gebruikt om tot aanpassingen in de plannen te komen. Wij zullen in de week volgend op de februarivergadering een overleg organiseren met de leden van uw raad waarop wij onze wijzigingsvoorstellen graag met u bespreken. Die plannen liggen dan voor, voor advisering in de maartvergadering. Na deze advisering zullen eventuele wijzigingen worden verwerkt in de tekst die voorligt voor instemming in de aprilvergadering. Ook deze wijzigingen zullen ter voorbereiding op de april-vergadering met u worden besproken.

Samenwerking met de UR-commissie Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering

U heeft een interne raadscommissie ingesteld voor de begeleiding van dit proces. Zoals u ziet in onze voorstellen voorzien wij een traject waarin wij graag de raad in de volledige breedte betrekken. Wij stellen tevens voor om een extra traject te starten met uw commissie. Daarbij zal in de periode tussen 1 december en 5 april wekelijks overleg plaatsvinden tussen de procescoördinator en de commissie van de UR.

Aangezien wij nadruk willen leggen op de positie van de bestuurder in dit overleg zal eens per twee weken het overleg met de portefeuillehouder bedrijfsvoering worden geagendeerd voor uw commissie. Voor de periode van week 3 t/m 6 voorzien wij als agenda voor dit overleg in dezelfde agenda die gememoreerd is bij de UR workshops voor de weken 2 t/m5. Wij zullen dan steeds in de week volgend op de workshop de resultaten (leerpunten/wijzigingen/aanvullingen) van de workshops met de UR-commissie bespreken.

Verdere communicatie

Wij intensiveren de communicatie op de website. In de periode vanaf week 2 zullen wij wekelijks in een nieuwsbrief op de website de voortgang van de dialoog weergeven. Het intensieve traject met de universiteitsraad willen wij graag ook delen met die medewerkers die niet deelnemen aan deze dialoog.

Wij vertrouwen erop u voor dit moment voldoende te hebben geïnformeerd en zien uit naar een constructief overleg.

Namens het College van Bestuur,

drs. P.A. Binsbergen,

Secretaris van de Universiteit

Bijlage 1

Melding reorganisatie UT

1. Inleiding

In de zomer 2006 heeft het College van Bestuur de hoofdlijnennota moderne, efficiënte bedrijfs­voering vastgesteld. De uitwerking van de hoofdlijnennota vindt op dit moment plaats in een aan­tal projecten. De projectleiders hebben van het College van Bestuur opdrachten ontvangen, die uiterlijk 1 december 2006 uitgewerkt moeten zijn. Deze opdrachten zijn in september bekend ge­maakt.

De projectleiders hebben op verzoek van de stuurgroep op 1 november tussenrapportages uit­ge­bracht. In de tussenrapportages staan de bevindingen van de projectgroepen tot nu toe ver­meld. Ook wordt, in verschillende mate, aangegeven welke veranderingen worden beoogd en wel­ke resultaten daarmee worden nagestreefd.

Niet alle voorgenomen veranderingen, zijn veranderingen in de zin van een reorganisatie. Het gaat vaak om het maken van werkafspraken, het wijzigen van procedures enzovoort. Dit be­treffen reguliere wijzigingen in de dagelijkse gang van zaken (bedrijfsvoering). Een groot aan­tal veranderingen is wel aan te merken als een reorganisatie. Die veranderingen worden in dit document aangeduid. Deze veranderingen vallen onder de reorganisatie van de bedrijfsvoering van de UT.

De opzet van dit document volgt artikel 9.2 van de CAO Nederlandse universiteiten en heeft ten doel informatie te verschaffen over het voornemen tot reorganisatie van de bedrijfsvoering. Er wordt ingegaan op de aanleiding tot de reorganisatie, het doel van de reorganisatie en de ver­wachte rechtspositionele gevolgen in algemene zin. De aard en omvang van de reorganisatie volgt uit de tekst van voorliggend document. Geschetst wordt welke onderdelen van de organisatieveranderingen wel mee worden genomen in de reorganisatie en welke niet.

Allereerst wordt ingegaan op de concerndirecties, vervolgens op de service centra en ten slotte op het Facilitair Bedrijf. In een slotparagraaf gaat het College van Bestuur in de op de procedure die gevolgd zal worden bij de voorbereiding en uitvoering van de reorganisatie, inclusief een glo­bale planning in de tijd. Voor een nadere onderbouwing en uitwerking van deze bijlage ver­wijzen wij u naar de projectopdrachten en tussenrapportages die u kunt aantreffen op de website www.utwente.nl/cvb/bedrijfsvoering.

2. Doelstellingen

Voordat het College van Bestuur ingaat op het voornemen tot reorganisatie, herhalen we hieron­der nog eens de doelstellingen van de organisatieverandering:

1. een optimale bedrijfsvoering

2. een besparing van M€ 5 op de dienstverlening

Een optimale bedrijfsvoering wil het College realiseren door (1) zaken gemeenschappelijk te doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) door standaardisatie van processen, (3) door optimale taak­verdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en ver­ant­woordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken, (4) door het ver­sterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en (5) door het vergroten van de klantgerichtheid.

Voor de werkvelden ICT en onderwijsondersteuning geeft het College een totale be­zui­ni­gingstaakstelling van minimaal M€ 4 mee. De resterende minimaal M€ 1 bezuinigingen worden als taakstelling meegenomen in de overige deelopdrachten.

3. Concerndirecties

Er ontstaan drie concerndirecties, namelijk Strategie en Coördinatie, FEZ en P&O. Door het (her)inrichten van de concerndirecties worden door het College van Bestuur de volgende doelstellingen nagestreefd:

1.een verbetering van de (strategische) beleidsontwikkeling

2.een optimalisatie op alle stadia in het continuüm strategisch-tactisch-operationeel.

3.een bezuiniging op de beleidskosten en –ondersteuning. Het College heeft hiervoor een taakstellende bezuiniging van M € 0,6.

Het optimaliseren van de bedrijfsvoering van de functies die in de Concerndirecties verenigd worden, wordt getoetst aan de volgende criteria: beleidskwaliteit integreren op de thema’s onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie en als afgeleide (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken en (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de instelling op de genoemde beleidsvelden.

De genoemde beleidsvelden, onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie, worden georganiseerd binnen de directie Strategie en Coördinatie. Dit is een nieuwe eenheid die door reorganisatie ontstaat. In paragraaf 3.2 wordt dit nader uiteengezet. De diensten PA&O en FEZ worden omgevormd tot een directie P&O en een directie FEZ. Door het vormen van concerndirecties wordt een grotere mate van integraliteit van beleidsadviezen nagestreefd.

De voorgenomen veranderingen binnen de F-kolom betreffen een optimalisatie en vallen niet onder de reorganisatie van de bedrijfsvoering binnen de UT. De maatregelen die zijn voorzien, zijn de volgende:

-standaardisatie van de uitvoering van het F-beleid

-versterken van de managementinformatie en controlfunctie

-versterken van de invloed van de eenheden op beleidsvoorbereiding en uitvoering

-verlagen uitvoeringskosten

-digitalisering

Binnen de P-kolom gaat het, net als binnen de F-kolom, ook om een optimalisatie. Deze wordt bereikt door:

-wederzijdse overeenstemming en duidelijkheid over de taken en verantwoordelijkheden van P&O (centraal) en P&O (decentraal).

-verbeteren van de onderlinge relaties en functionele samenwerking ten gunste van afstem­ming en tevredenheid over en weer tussen P&O (centraal) en P&O (decentraal).

-betere afstemming P&O en lijn, ter voorkoming van nieuw te implementeren beleid waar­over men te weinig op de hoogte is en/of waar geen draagvlek voor bestaat onder degenen die het beleid dienen te implementeren.

Echter, binnen de P-kolom zijn ook veranderingen voorzien ten aanzien van Arbo en Milieu en de buitenlandfunctie. Deze veranderingen zijn onderdeel van de reorganisatie van de bedrijfs­voering van de UT. Door deze veranderingen zal er een directie P&O ontstaan waarvan de a(rbeid) vervalt omdat het voornemen bestaat Arbo en Milieu te verplaatsen naar het Facilitair Bedrijf. Hieronder worden de veranderingen binnen de P-kolom nader toegelicht.

3.1. PA&O

Voor de P-kolom bestaat het voornemen twee onderdelen te verplaatsen, namelijk de buitenlandfunctie en Arbo en Milieu. De aanleiding tot deze verplaatsing is bij de buitenlandfunctie, waar de ver­gunning­aanvraag voor buitenlandse medewerkers plaatsvindt, ingegeven door de strategische focus op internationalisering binnen de UT. Om internationalisering adequaat vorm te kunnen geven, worden alle internationaliseringactiviteiten op één plaats binnen de organisatie georga­niseerd.

Door één loket voor zowel buitenlandse studenten als buitenlandse medewerkers te vormen, worden buitenlanders die binnen de UT komen studeren of werken optimaal en een­duidiger bediend. Zij kunnen voor alle zaken op één plaats terecht. Het doel dat het College van Bestuur met de verplaatsing van de buitenlandfunctie nastreeft, is dan ook het vergroten van de klant­gerichtheid. Ook wordt door de verplaatsing het bureau internationalisering groter van omvang. Hierdoor neemt de kwetsbaarheid op dit werkterrein af omdat medewerkers elkaar bij afwezigheid een­voudiger kunnen vervangen. Voor de twee (deeltijd)medewerkers die binnen PA&O werk­zaam zijn op dit gebied, betekent het dat zij verplaatst zullen worden naar het onderwijs service centrum. Of de buitenlandfunctie daadwerkelijk zal worden verplaatst is nog onderwerp van overleg.

Het voornemen bestaat Arbo en Milieu bij het Facilitair Bedrijf onder te brengen. De aanleiding tot deze verplaatsing is de samenhang tussen de taken die nu binnen PA&O georganiseerd zijn en de taken die binnen het FB worden uitgevoerd. Binnen PA&O worden interne richtlijnen ont­wik­keld die vervolgens (grotendeels) binnen het FB worden uitgevoerd. In de hoofdlijnennota gaf het College van Bestuur aan dat er niet voor één vorm van organiseren wordt gekozen. De strate­gische verbinding tussen verschillende beleidsterreinen is hierbij een belangrijk meetpunt. Op het beleidsterrein van Arbo en Milieu is de verbinding tussen uitvoering en beleid groter dan de verbinding tussen Arbo en Milieu en andere beleidsterreinen. De verbinding met het HRM be­leid is beperkt. Het ligt daarom voor de hand de beleidsmedewerkers van Arbo en Milieu dicht bij de uitvoering te positioneren, namelijk binnen het Facilitair Bedrijf. Het doel dat hiermee wordt na­gestreefd, is het vergroten van de samenhang tussen gelijksoortige taken. Het is te over­wegen om voor de arbo- en milieucoördinatoren van de eenheden een soortgelijke organisa­torische inbedding te kiezen als bij de P&O adviseurs en controllers, dus met een strikte ver­binding tussen deze coördinatoren en de A&M-medewerkers. Door de verplaatsing van Arbo en Milieu naar het Facilitair Bedrijf zullen vier medewerkers (2,6fte) worden overgeplaatst. Ook over dit voornemen kan nog geen uitsluitsel worden gegeven.

3.2. Strategie en coördinatie

De directie Strategie en Coördinatie is een nieuwe eenheid. Aanleiding voor de vorming van deze directie is het samenbrengen van (beleids)capaciteit die nu in verschillende diensten is ondergebracht. Hierbij staat een aantal doelen centraal:

-Verbetering van de aansluiting van het geleverde werk op de wensen van het CvB/UMT;

-Verhoging van het strategisch en anticiperend vermogen van de beleidsondersteuning;

-Vergroting van de aansluiting van de beleidsvorming op de problemen zoals die binnen de primaire processen worden geformuleerd;

-Grotere mate van integraliteit van de geformuleerde beleidsadviezen;

-Hogere effectiviteit, implementatiegerichtheid van de beleidsadviezen;

-Betere afstemming van expertise en volume in de beleidsmatige ondersteuning op de prioriteiten geformuleerd in de Bestuurlijke Agenda (en IP);

-Het realiseren van een bezuiniging van k€ 600 door optimalisering van de processen.

Binnen de directie strategie en coördinatie wordt een beleidsstaf ingericht, waarin ook mede­werkers van BC, DiSC en ITBE worden opgenomen. Het is de bedoeling om de (strate­gische) beleidsontwikkeling te verbeteren door een herdefinitie van een aantal (reeds aan­wezige) functies/werkzaamheden. Naast het vormen van een beleidsstaf worden binnen strate­gie en coör­dinatie, naast al bestaande onderdelen van de huidige dienst DUB, ook bureau com­municatie en informatiemanagement opgenomen. Bureau communicatie verdwijnt als zelf­stan­dige eenheid. Binnen het onderdeel communicatie van de directie strategie en coördinatie zullen, volgens de tussenrapportage, geen belangrijke organisatorische wijzigingen plaats­vinden. Wel wordt ingezet op het realiseren van één uniform communicatiebeleid, korte lijnen met College van Bestuur en faculteiten, meer flexibele inzet van personeel, meer mogelijkheden van professionele loopbaanontwikkeling en efficiencyverbetering en daardoor kostenbesparing. Deze doelstellingen worden gerealiseerd door alle communicatiemedewerkers uit de eenheden te plaatsen bij het onderdeel communicatie van de directie strategie en coördinatie en van daar­uit te plaatsen bij de eenheden, door één gezamenlijk communicatiebudget en door jobrotation.

Het onderdeel informatiemanagement is nieuw binnen de UT. Hiervoor wordt gekozen om meer samenhangende informatievoorziening en ICT service te realiseren, om gelijksoortige organi­satie­onderdelen in (deel) architectuur, processen en standaarden te bewerkstelligen en om het Informatie en ICT beleid binnen de UT te optimaliseren. Om hiervoor genoemde doel­stel­lingen te realiseren wordt een regiepunt voor strategie en coördinatie van het Informatie en ICT beleid in­gericht door aanstelling van een informatiemanager. Het ICT en informatiebeleid wordt con­form vastgestelde kaders gevoerd.

De verwachting is dat er een personeelsreductie van 6,1 fte plaats kan vinden als gevolg van de vorming van de directie strategie en coördinatie. De rechtspositionele gevolgen van de voor­ge­nomen wijzigingen kunnen relatief beperkt zijn omdat er op dit moment nog 2 niet vervulde vaca­tures zijn bij DUB (1 staf en 1 secretarieel). Daarnaast kan de voorgestelde reductie bij de afdeling communicatie gerealiseerd worden door natuurlijk verloop. Dit geldt tevens voor één van de staffuncties. Ook zal bij de opbouw van het innovationlab één van de huidige staffuncties worden geïncorporeerd.

De vorming van de nieuwe beleidsstaf is mede gebaseerd op een gedeeltelijke herdefinitie van de gewenste competenties voor deze staf en een nog betere aansluiting van de beschikbare capaciteit op de prioriteiten geformuleerd in de bestuurlijke agenda. Op dit moment is nog moeilijk in te schatten wat de rechtspositionele gevolgen hiervan zullen zijn. Het College van Be­stuur sluit niet uit dat voor enkele staffuncties, de conclusie moet zijn dat de huidige beschikbare mede­werkers van ABZ, ITBE, DiSC en BC zich hiervoor niet kwalificeren, ook niet na een eventueel bijscholingstraject.

4. Service centra

Binnen de UT worden drie service centra opgericht op het gebied van ICT, onder­wijson­dersteu­ning en de universiteitsbibliotheek. Deze service centra werken vraaggestuurd. Een groot aantal activiteiten moet worden uitgevoerd, bijvoorbeeld vanwege wettelijke bepalingen. Daar wordt binnen de organisatie een vaste voet voor vastgesteld. Daarnaast zijn er ook activiteiten die afhankelijk zijn van de wensen van de eenheden. Voor die activiteiten moet een flexibele voet worden vastgesteld, maar bestaat ook de mogelijkheid om externe capaciteit in te huren.

De universiteitsbibliotheek maakt op dit moment deel uit van ITBE. In de toekomst wordt het een zelfstandige eenheid. Het College stelt zich vooralsnog op het standpunt dat voor de bibliotheek geen sprake is van een reorganisatie. De veranderingen die binnen de universiteitsbibliotheek plaatsvinden, betreffen een optimalisatie van de be­drijfsvoering. Het zijn geen veranderingen die deel uit maken van de reorganisatie van de bedrijfs­voering van de UT. De universiteitsbibliotheek wil de dienstverlening, expertise en sa­men­­werking versterken. Daarbij hanteert de universiteitsbibliotheek de volgende principes en waarden: vraaggestuurde dienstverlening, professionaliteit, kwaliteitsborging, integratie van inno­vatie en ondersteuning en het benutten van ICT.

4.1 Service centrum onderwijsondersteuning

Het servicecentrum onderwijsondersteuning is een nieuwe eenheid binnen de UT. De aanleiding om deze eenheid op te richten is het streven naar een optimale bedrijfsvoering van de onder­wijs­ondersteuning. Geconstateerd is dat de onderwijsondersteuning beter vorm kan worden gegeven. Opvallend aan de huidige situatie is bijvoorbeeld dat de ondersteunende admini­stratieve systemen niet aansluiten bij de huidige werkwijze en studieloopbanen van studenten en de bijbehorende behoefte van onderwijsondersteuners, dat daardoor veel handwerk nodig is, dat er veel ruimte is voor afwijkingen en ‘maatwerk’ en dat de inrichting, organisatie, reglementering en uitvoering van soortgelijke ondersteunende activiteiten en processen divers is. Deze optimale bedrijfsvoering wordt bereikt door activiteiten te bundelen, te standaardiseren en te stroomlijnen. Hierdoor wordt een besparing van M € 1,5 verwacht.

Bij de inrichting van het servicecentrum wordt een aantal doelen nagestreefd. Ondersteuning van de studieloopbaan van de student is het eerste doel voor het onderwijsservicecentrum. De student staat centraal en is de primaire klant en direct of indirect afnemer van de dienstver­lening. Verder geldt dat de ordening van activiteiten inzichtelijk moeten zijn voor de student-klant (één loket gedachte). Als laatste wordt gestreefd naar standaardisatie en uniforme werkwijzen waar sprake is van vergelijkbare processen en vervolgens het gemeenschappelijk uitvoeren daarvan.

Het onderwijsservicecentrum zal bestaan uit delen van faculteiten (BOZ), delen van DiSC en een deel van ITBE. De huidige eenheden ITBE en DiSC houden op te bestaan. Het onderwijs­ser­vicecentrum ontstaat door:

-inrichting van een nieuwe organisatie met afdelingen, nieuwe rollen / functies, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

-afbouwen van huidige afdelingen, diensten, functie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegd­heden;

-het (ver)plaatsen van medewerkers / het ontslaan / af laten vloeien van boventalig overbodige medewerkers;

-het investeren in middelen, huisvesting, opleidingen, outplacement, etc.

Op dit moment zet de UT globaal 120 fte in voor de verschillende vormen van onder­wijson­dersteuning. De bezuinigingsopdracht betekent dat op jaarbasis de inzet zal verminderen met onge­veer 25 fte. Dit heeft gevolgen voor de rechtspositie van medewerkers. Er zullen mede­werkers met ontslag worden bedreigd vanwege overtolligheid dan wel het opheffen van de functie.

4.2 Servicecentrum ICT

Het servicecentrum ICT is een nieuwe eenheid binnen de UT. De aanleiding om deze eenheid op te richten is de huidige suboptimalisatie van de ICT dienstverlening. Er wordt te weinig gemeenschappelijk gedaan en te weinig gestandaardiseerd. In het servicecentrum worden diensten die voor de meeste UT’ers gelijkvormig kunnen zijn gezamenlijk georganiseerd en vindt er een betere afstemming plaats tussen alle groepen ICT ondersteuners om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Het voor onderwijs en onderzoek benodigde niveau van geavanceerde ICT ondersteuning wordt in tact gelaten. Door de optimalisering wordt een besparing van M€ 2.5 verwacht. Andere doelstellingen die door de inrichting van het servicecentrum ICT worden nagestreefd zijn: klantgerichtheid, vraaggestuurde dienstverlening, standaardisatie, zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen.

In het toekomstige servicecentrum ICT zal ten aanzien van werkplekken worden uitgegaan van één standaardconfiguratie. Op dit moment wordt binnen de UT op minstens zes plaatsen de ICT ondersteuning voor standaardgebruikers onafhankelijk van elkaar uitgedacht en georganiseerd. Naast standaardwerkplekken blijft er plaats voor maatwerkondersteuning. Dit is bedoeld voor wetenschappers voor wie standaardvoorzieningen niet toereikend zijn. Er zal binnen het servicecentrum een helpdesk worden ingericht. Het moet dan wel gaan om Smart Helpdesk. Bij het inrichten van de helpdesk zal onder meer gebruik gemaakt worden van de best practices van faculteiten die al werken met een helpdesk. Binnen het servicecentrum zal ook de gezamenlijke inkoop van hardware worden belegd evenals de consolidatie van servers. Voorheen schafte elke (grotere) beheerseenheid zijn eigen computerservers aan en plaatste die in eigen serverruimtes.

Onder meer door het oprichten van het servicecentrum ICT wordt de dienst ITBE opgeheven. De volledige expertisegroepen W&G, T&S en I&A van de huidige dienst ITBE, evenals de daarbij behorende ondersteuning gaan over naar het service centrum. Ook de volledige vijf groepen facultaire ICT ondersteuners gaan over naar het servicecentrum.

ICT ondersteuners die behoren tot de afzonderlijke leerstoelen worden niet meegenomen. In verband met de benodigde besparingen zal het aantal medewerkers dat overgaat naar het servicecentrum minder groot zijn dan het aantal huidige medewerkers. Het aantal arbeidsplaatsen zal met 15 tot 30 fte worden verminderd. Deze vermindering ontstaat door overtolligheid en door het opheffen van functies. Die medewerkers die het betreft, worden met ontslag bedreigd. Op dit moment is de verwachting dat ongeveer de helft van de bezuinigingstaakstelling (M€ 2,5) op materiele kosten bespaard kunnen worden.

5. Facilitair bedrijf

Het facilitair bedrijf zal diverse wijzigingen ondergaan. Sport & Cultuur zal worden opgenomen als nieuwe tak van dienstverlening. Tevens zal Arbo & Milieu worden opgenomen. De projectleider (interim manager) heeft tevens de opdracht gekregen om de bedrijfsvoering van het FB onder de loep te nemen en met verbetervoorstellen hiervoor te komen. De interim manager heeft bij wijze van mondelinge tussenrapportage een voorstel gedaan voor een andere inrichting van het FB. Uit overwegingen van zorgvuldigheid zal hij deze voorstellen eerst bespreken binnen het FB alvorens daarover verdere mededelingen te doen. Om deze reden melden wij dit initiatief op dit moment zonder daaraan nadere invulling te kunnen geven. Indien er inderdaad een andere structuur voor het FB wordt gekozen verwachten wij dit aan te zullen merken als reorganisatie.

6. Procedure

Voorliggende rapportage is gemaakt op basis van tussenrapportages van verschillende projectgroepen. Deze projectgroepen komen op 1 december met een eindrapport. De informatie die daarin staat, zal worden gebruikt om een reorganisatieplan voor de dienstverlening van de UT te maken. Dit reorganisatieplan wordt ter advies aan de universiteitsraad voorgelegd in de vergadering van 6 maart. De reorganisatie houdt ook een aanpassing van het BBR in, dat ligt ter instemming voor bij de UR. De UR heeft maximaal 30 dagen om advies uit te brengen en instemming te verlenen. Dat betekent dat in april de besluitvorming over het reorganisatieplan kan worden afgerond. Dan kan met de uitvoering van de reorganisatie worden begonnen. Voor de uitvoering van de reorganisatie zullen uitvoeringsplannen gemaakt moeten worden en personeelsplannen. De uitvoeringsplannen zijn gericht op activiteiten die gedaan moeten worden om tot de nieuwe eenheden te komen en de huidige eenheden af te bouwen.

Bij het service centrum ICT en service centrum onderwijsondersteuning worden er twee compleet nieuwe eenheden ingericht. Dat vraagt voorbereiding op allerlei terreinen, logistiek, personeel, financieel enzovoort. Bovendien worden er eenheden opgeheven, de afbouw van die eenheden vraagt ook aandacht. ITBE en DiSC komen niet meer terug. BC en DUB houden ook op te bestaan, maar zijn nog wel herkenbaar binnen de directie strategie en coördinatie. Zowel voor het inrichten als voor het afbouwen van eenheden zullen verantwoordelijken aangewezen moeten worden. Voor de servicecentra bibliotheek en ICT en de directie strategie en coördinatie verwacht het College van Bestuur deze voor juli 2007 te hebben ingericht. Voor het onderwijsservicecentrum kan dit anders liggen, omdat daar eerst een aantal randvoorwaarden ingevuld moeten worden. Dit betekent dat de afbouw van eenheden ook stapsgewijs zal verlopen. Het College van bestuur zal zo snel als mogelijk, doch niet eerder dan in december met voorstellen voor deze implementatie komen.