8. Tussenrapportage onderwijs servicecentrum

Tussenrapportage

Efficientie door kwaliteit, structuur en gemeenschappelijkheid

Ontwerp en inrichting Gemeenschappelijke Onderwijs Service Centrum

Projectgroep OSC

Enschede, 01 november 2006

Definitief

Project Onderwijs Service Centrum

Documentbeheer en goedkeuring

Versiebeheer

Goedkeuring

Inhoudsopgave

DOCUMENTBEHEER EN GOEDKEURING 2

Versiebeheer 2

Goedkeuring 2

1 INLEIDING 5

2 OPDRACHTOMSCHRIJVING 6

3 (BELEIDS-)UITGANGSPUNTEN 7

4 (PROJECT-) AANPAK 8

4.1 Verkenning bestaande onderwijsondersteuning en eerste werkhypothesen 8

4.2 Vragenlijst en interviews 8

4.3 Vragenlijst 8

4.4 Interviews 8

4.5 Extern 9

4.6 Een opzet voor het Onderwijs Service Centrum 9

5 GLOBALE BEVINDINGEN EN AANDACHTSGEBIEDEN 10

6 VOORLOPIGE RANDVOORWAARDEN EN ONTWERPCRITERIA 12

6.1 Handreikingen 12

6.2 Elementen voor het OSC 13

7 SAMENHANG ‘EFFICIENTE, MODERNE BEDRIJFSVOERING’ 15

8 HAALBAARHEID EFFICIëNTIEVERBETERING EN BEZUINIGING 16

8.1 Groei van taken heeft verschillende autonome bronnen 16

8.2 Groei in taken heeft ook een belangrijke niet-autonome bron 17

9 REORGANISATIEAANKONDIGING 18

9.1 Aanleiding tot reorganisatie 18

9.2 Doel van de reorganisatie 18

9.3 Aard en omvang van de reorganisatie 18

9.4 Financiële en of formatieve randvoorwaarden 18

9.5 Uitgangspunten en randvoorwaarden m.b.t. de consequenties voor het personeel 18

9.6 Procedure en globaal tijdschema 18

9.7 Verwachte rechtspositionele gevolgen in algemene zin 18

10 PLANNING TOT 1 DECEMBER 2006 (DEFINITIEVE RAPPORTAGE) 19

10.1 Planning 19

10.2 Eindrapportage 19

11 OPENSTAANDE ONDERZOEKSVRAGEN 20

1Inleiding

Voor u ligt de tussenrapportage van de Projectgroep Onderwijs Service Centrum in het kader van het ontwerp en inrichting van een gemeenschappelijk Onderwijs Servicecentrum (hierna: OSC) binnen de Universiteit Twente (hierna: UT).

Dit rapport is op verzoek van de stuurgroep opgesteld. In dit tussenrapport willen wij de resultaten en de bevindingen van het project tot nu toe in hoofdlijnen presenteren. Ook het vervolgtraject tot 1 december 2006 komt aan de orde.

In dit rapport besteden wij aandacht aan de volgende onderwerpen:

•de aanpak van het project OSC tot nu toe;

•de eerste en globale bevindingen;

•de uitgangspunten en de voorlopige ontwerpcriteria voor een OSC;

•de samenhang tussen dit project, het ontwerp voor het OSC en de andere de projecten binnen het programma Efficiënte, moderne bedrijfsvoering;

•de haalbaarheid van de opgedragen efficiëntieverbetering en bezuiniging;

•een aankondiging van reorganisatie conform artikel 9.2 van de CAO;

•de planning van de vervolgstappen tot 1 december 2006;

•de onderzoeksvragen en thema’s die wij in het vervolgtraject willen behandelen.

Dit rapport is een tussenproduct. We zullen een aantal vragen en veronderstellingen nog bespreken met een aantal materiedeskundigen. Dit kan betekenen dat we gedurende het verdere traject verbeteringen in bevindingen, uitgangspunten, ontwerpcriteria, etc. kunnen aanbrengen.

2Opdrachtomschrijving

Het College van Bestuur legt de projectgroep OSC de volgende opdracht voor:

Het College ontvangt graag uiterlijk 1 december 2006 een organisatieontwerp voor een gemeenschappelijk Onderwijs Service Centrum, gebaseerd op de volgende uitgangspunten:

•een optimale bedrijfsvoering van deze ondersteuning

•een besparing van 1,5 miljoen euro op jaarbasis, met als ijkpunt de jaarrekening 2005

Dat laatste kan ook het schrappen van producten en het verlagen van het serviceniveau inhouden.

Het College van Bestuur zal de optimalisatie toetsen aan de volgende criteria:

•Er wordt gemeenschappelijk gedaan wat er gemeenschappelijk kan

•Standaardisatie van processen

•Duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden en eenduidige inrichting van die taken

•Erkenning gemeenschappelijke verantwoordelijkheid

•Klantgerichtheid

Voor de volledige tekst van de opdracht aan de projectgroep verwijzen we kortheidshalve naar de verstrekte opdracht. In die opdracht staan de algemene uitgangspunten van het College van Bestuur, de werkterreinen die het gemeenschappelijke servicecentrum moet omvatten en de vraag of de studieadviseurs en –coördinatoren ook onder het OSC moeten vallen. De opdrachtgever vraagt nadrukkelijk om bundeling, stroomlijning en een verandering van werkwijze, verzoekt slimme voorbeelden van elkaar te benutten en wil dat in het ontwerp wordt gezorgd voor invloed van de faculteiten.

3(Beleids-)uitgangspunten

De projectgroep OSC heeft de beleidsuitgangspunten van de opdrachtgever aangevuld met de volgende principes voor het ontwerp van een gemeenschappelijk onderwijs servicecentrum:

Als eerste, voor het OSC is ondersteuning van de studieloopbaan van de student het eerste doel. De student staat centraal en is de primaire klant en direct of indirect afnemer van de dienstverlening.

De studieloopbaan is het proces waarin de student achtereenvolgens:

•begint met zijn studie (studiekeuze, toelating, introductie, inschrijving);

•de opleiding volgt (aspecten: studieplanning, onderwijs volgen, tentamenresultaten, betrouwbare en gemakkelijk te vinden statusinformatie over elk van die aspecten);

•de opleiding verlaat (toetsing op resultaten, formele beslissing examencommissie, diplomering).

De activiteiten van het OSC zijn ondersteunend voor activiteiten in elk van deze fasen. Het OSC is echter niet dienstverlenend voor het onderwijs zelf, de directe interactie tussen docent en student. Indirect levert het OSC wel belangrijke ondersteuning aan het onderwijs door middel van onderwijskundige dienstverlening.

In het eindrapport zullen wij een conceptueel raamwerk presenteren voor een systematische analyse van de aangrijpingspunten van alle onderwijsondersteuning op de studieloopbaan van de student. Dat verduidelijkt welke activiteiten daarvoor nu en straks verricht worden en door wie.

Als tweede principe geldt dat de ordening van activiteiten in functies inzichtelijk moet zijn voor de student-klant of minstens snel is uit te leggen, zodat deze gemakkelijk zijn of haar weg vindt of is te helpen (invulling van de zg. één loket gedachte).

Als derde principe en kern van de opdracht tot besparingen zien wij het streven naar standaardisatie en uniforme werkwijzen waar sprake is van vergelijkbare processen en vervolgens het gemeenschappelijk uitvoeren daarvan. We willen de ervaring benutten van andere instellingen die al beschikken over een meer eenduidige systematiek en een gemeenschappelijke onderwijsondersteuning en zoeken vooral naar bestaande oplossingen die zich in de praktijk hebben bewezen en die mogelijk kan bijdragen aan de kwaliteit van de onderwijsondersteunende dienstverlening.

4(Project-) Aanpak

4.1Verkenning bestaande onderwijsondersteuning en eerste werkhypothesen

De projectgroep is op 8 september van start gegaan. De aanpak is vastgelegd in een projectplan dat uiteindelijk na enkele bijstellingen op verzoek van de Stuurgroep EMB is vastgesteld op 6 oktober 2006. Het project is begonnen met een eerste verkenning van alle documenten en met het verzamelen van informatie over de huidige activiteiten op het gebied van de onderwijsondersteuning binnen de faculteiten en de diensten en informatie over inzet van mensen en middelen.

Parallel is binnen en buiten de instelling geïnformeerd naar voorbeelden van een vergelijkbaar stroomlijning en uniformering van de onderwijsondersteuning, liefst in een verder gevorderd stadium, zodat daarvan is te leren. Belangrijk commentaar was om uit te gaan van een procesbenadering. Als de studieloopbaan van de student centraal staat, dan is dit als proces goed te analyseren en is te achterhalen welke ondersteunende processen daar op aangrijpen. Dit vergt samenspraak met materiedeskundigen. Een punt van onderzoek is de vraag naar het resultaat van dat wat ondersteuners beogen en de vergelijking met de opinie van de ontvangende student. Liggen de verwachtingen over het resultaat wederzijds in lijn?

4.2Vragenlijst en interviews

In de volgende fase, oktober 2006, is gekozen voor informatieronde onder de direct betrokken deskundigen over de proceskant van de verschillende vormen van onderwijsdienstverlening. Gekozen is ter wille van de gevraagde snelheid voor het breed verspreiden van een algemene vragenlijst vooraf gaande aan de noodzakelijke interviews.

4.3Vragenlijst

Haastige spoed is zelden goed, zo bleek ook hier. Hadden we, als gezamenlijke projectgroep, die algemene en op punten behoorlijk gedetailleerde vragenlijst eerst correct getoetst en bijgesteld en was daarmee de verspreiding terug gebracht tot de echte materiedeskundigen, dan was een aantal aangeschrevenen de nodige ergernis bespaard gebleven.

Onze oprechte verontschuldigingen aan degenen die ten onrechte zich door de vragenlijst heeft geworsteld en uiteindelijk het resultaat niet gemaild kreeg. Echter ook dank. Namelijk aan alle respondenten die na deze tegenvaller toch de moeite namen mee te doen aan de interviewronde en daar een uiterst zinvolle bijdrage hebben gegeven aan de inventarisatie van activiteiten op het gebied van onderwijsondersteuning.

De vragenlijsten waren bedoeld om de primaire gegevens te inventariseren. Door middel van de interviews en de input van de vragenlijsten willen we de huidige situatie op een relatief hoog niveau in kaart brengen.Gelukkig blijkt de uitkomsten van de vragenlijst de huidige situatie op een redelijk globaal niveau goed weer te geven en is het materiaal een goede aanvulling op de interviews en de verzamelde documentatie.

4.4Interviews

In een tijdsbestek van twee weken is met ongeveer 50 betrokken personeelsleden over onderwijsondersteuning gesproken en met ruim 20 studenten. Ook buiten de UT is gesproken met een aantal deskundigen met een verantwoordelijkheid voor onderwijsondersteuning in het hoger onderwijs. Zonder uitzondering toonden alle gesprekspartners hun betrokkenheid bij het onderwijs in het algemeen en de studenten in het bijzonder.

Openhartig is gesproken over wat goed gaat en ware te behouden, maar ook over wat beter zou kunnen en waar men verbetering mogelijk en gewenst acht. In de interne gesprekken met het personeel maakte de meerderheid van de gesprekspartners zich zorgen over de consequenties van de beoogde organisatieverandering en de bezuiniging op de kwaliteit van de dienstverlening.

De resultaten van deze inventarisatie komen verderop in deze tussenrapportage aan de orde.

4.5Extern

Extern is gesproken met betrokkenen van de Technische Universiteit Delft, de Rijksuniversiteit Groningen en Saxion Hogescholen. In een later stadium zal nog gesproken worden met de universiteit Utrecht en Eindhoven en met Fontys Hogescholen.

4.6Een opzet voor het Onderwijs Service Centrum

De volgende stap is het samenvoegen van alle informatie en ideeën in een goede procesbeschrijving, een analyse van de huidige activiteiten/producenten matrix en uiteindelijk een opzet voor het gemeenschappelijk Onderwijs Service Centrum. Die opzet zullen we in enkele rondes vergelijken met de uitgangspunten van de opdracht en de beschikbare ervaringen intern en extern en daar conclusies aan verbinden. Een aantal onderdelen van dit ontwerp zullen we de komende weken opnieuw toetsen aan de inzichten van enkele experts terzake, individueel en in een kleine werkconferentie.

5Globale bevindingen en aandachtsgebieden

In deze tussenrapportage willen we enkele globale bevindingen en aandachtsgebieden noemen die van belang zijn voor het ontwerp van het OSC. Die bevindingen blijken uit de interviews met intern betrokkenen, de ingevulde vragenlijsten en de bezoeken aan andere instellingen van hoger onderwijs en uit de bestudering van al bestaande rapporten en documenten. De volgende punten vallen ons op:

•Veel gesprekspartners vinden de huidige informatiesystemen en -voorzieningen sterk verouderd en gebaseerd op de werkpraktijk in het verleden. Het onderwijs is nu anders ingericht dan vijftien jaar geleden en de ondersteunende administratieve systemen sluiten niet aan op de huidige werkwijze en studieloopbanen van studenten en de bijbehorende behoefte van de onderwijsondersteuners in faculteiten en de diensten.

•Die mismatch tussen ondersteunende systemen en huidige werkwijze leidt in de ogen van respondenten tot onnodig en moeizaam handwerk, soms dubbel invoeren van dezelfde gegevens, met het risico van fouten in de uitvoering wat alleen weer is te voorkomen door extra controles en herstelwerkzaamheden. Kost tijd en geld.

•Het generen van stuur- en managementinformatie met de huidige administratieve systemen kost veel tijd en moeite. Dit wordt aangegeven door degenen die verantwoordelijk zijn voor het onderwijsprogramma of delen daarvan. Nieuwe vragen, bijvoorbeeld voor accreditatie vergen bijvoorbeeld handmatig tellen en turven en als dat niet het geval is, dan zijn er twijfels, zo werd gemeld, over accuraatheid en actualiteit van de informatie.

•Er bestaan binnen de UT op deelgebieden van de onderwijsuitvoering en –ondersteuning onderlinge afspraken of richtlijnen. Maar, zo stelde men in de interviews, is veel ruimte voor afwijkingen en ‘maatwerk’ (citaat: voor elke richtlijn is er wel een reden om af te wijken). Het gevolg is dat er veel (kleine) verschillen tussen faculteiten en opleidingen bestaan die dus kennis van zaken vergen om een en ander goed te registreren en af te wikkelen. Die details over de lokale regels, het onderwijs, de opleiding, de studenten, de studieprogramma’s, etc. zit bij individuen en dat maakt de ondersteunende eenheden kwetsbaar (persoonsafhankelijk).

•Die onderlinge verschillen maken het niet gemakkelijk om snel en efficiënt te communiceren tussen faculteiten onderling, tussen diensten en faculteiten en met docenten en studenten. Dit wordt met name versterkt als deze partijen gebruik maken van het groeiend aanbod aan onderwijstoelevering tussen opleidingen.

•De inrichting, organisatie, reglementering en uitvoering van soortgelijke ondersteunende activiteiten en processen is binnen de faculteiten divers. Dit werd gesignaleerd door de direct betrokkenen. En dat terwijl men per faculteit gebruik maakt van soortgelijke middelen (informatiesystemen) en cycli. De uiteindelijke resultaten, de producten en diensten hebben hier toch sterke overeenkomsten, of horen deze te hebben. Dat maakt de onderlinge samenwerking en uitwisseling van onderwijsondersteuners moeilijk.

•De samenwerking tussen de faculteiten onderling en tussen de faculteiten en de centrale diensten, zo signaleerde men, is voor verbetering vatbaar op het gebied van onder andere de cijferadministratie, de zaal- en studiefaciliteiten, de verroostering, onderwijs-verrekening (omslachtig) etc, waardoor studenten het gevoel hebben (bij afwijkende vragen) van het kastje naar de muur gestuurd worden; registratiewerk in hun ogen dubbel wordt uitgevoerd, een concrete studieplanning met enkele keuzevakken voor een individuele student het afstemmen van meerdere roosters inhoudt (lukt dus niet) en voor betrokken studenten onduidelijk is wie verantwoordelijk is.

•De benodigde en gewenste informatieverstrekking naar verschillende partijen kan volgens de meerderheid van de gesprekspartners veel beter, actueler en op tijd. Zowel gesprekspartners uit de diensten als de faculteiten onderschrijven de mogelijkheden en noodzaak tot het verbeteren van de bedrijfsvoering op het punt van de onderwijsondersteuning.

•De onderwijsondersteuning in al zijn aspecten vraagt meer van de medewerkers dan een aantal jaren geleden. De UT biedt onvoldoende mogelijkheden aan medewerkers in de onderwijsondersteuning om hun competenties te vergroten en zo mee te groeien met de stijgende kwaliteitseisen. Daardoor wordt het vasthouden van goede krachten met groeipotentie moeilijker, zo werd gesteld.

•Een externe respondent heeft ruim ervaring in het instellingsbreed hervormen van de onderwijsondersteuning. Hij benadrukte dat het succes van de beoogde efficiëntieverbetering door kwaliteit, structuur en gemeenschappelijkheid, voor een belangrijk deel afhankelijk is van een noodzakelijke cultuurverandering. Daarin zijn openheid, transparantie, rechtlijnigheid en een persoongebonden benadering de kritische succesfactoren. De UT moet daar zeer actief op sturen.

•Gesteld werd dat stroomlijning en uniformering in de onderwijsondersteuning niet moet betekenen dat er geen inhoudelijke verschillen in de inrichting en uitvoering van het onderwijsproces meer zouden mogen cq zouden kunnen bestaan.

•In de gesprekken noemden studenten en medewerkers meermalen als een te behouden verworvenheid van de UT de korte lijnen en persoonlijke aandacht tussen studenten, docenten en ondersteunend personeel. Sterk punt van de UT is de kleinschaligheid en laagdrempeligheid, ook van de voorzieningen, en de informele omgang. Dat zou bij het inrichten van een OSC nadrukkelijk behouden moeten blijven.

•De inrichting van een OSC ligt bij de medewerkers binnen de huidige organisatie, met name binnen de faculteiten bij de BOZ gerelateerde afdelingen, zeer gevoelig, zo bleek uit de interviews. Dit gevoel wordt mede veroorzaakt door onduidelijkheid en zorgen over de toekomst en het feit dat enkele jaren eerder al (onvolledig) uitgevoerde reorganisatietrajecten met personele gevolgen zijn doorgevoerd. Men maakt zich zorgen over de kwaliteit van de ondersteuning richting student en docent en de stijging van de werkdruk bij een ‘onmogelijk’ banenverlies als gevolg van de bezuinigingsaankondiging. De beoogde bezuiniging wordt dan ook niet geaccepteerd als uitgangspunt.

•Met name in de faculteiten is het meermalen onduidelijk voor betrokkenen wie nu eigenlijk de verantwoordelijkheid draagt voor de verschillende vormen van onderwijsondersteuning. Daardoor is onduidelijk wie de bevoegdheid (het mandaat) heeft om het proces van onderwijsondersteuning (uiteindelijk ten bate van de student), in te richten, te onderhouden. Het is nodig dat helder is wie proceseigenaar is, en wie zorgt voor optimale ondersteunende informatiesystemen / -voorzieningen. En dan liefst ook nog gemeenschappelijk met zijn collega’s bij de andere faculteiten. Deze waarneming is gedaan tijdens de interviews, ook na doorvragen.

6Voorlopige randvoorwaarden en ontwerpcriteria

Uit de opdracht, de externe voorbeelden en vooral de interne respons op onze vragen aan direct betrokken dienstverleners blijkt dat een succesvol en efficiënt gemeenschappelijke OSC moet voldoen aan drie randvoorwaarden:

1alle faculteiten moeten over gaan op een eenduidig, gestandaardiseerd en uniform ingericht onderwijsondersteunend proces, dat onafhankelijk is van de inhoud van de verschillende opleidingen. Die standaarden en gemeenschappelijke en uniforme protocollen worden eenduidig en in samenspraak met de faculteiten ontworpen, onder toezicht van het instellingsbestuur (de proceseigenaar). Vanuit dat punt vindt ook de handhaving en bijgehorend protocolbeheer plaats. Deze randvoorwaarde geldt zowel voor de meer administratieve ondersteuning als de procedures en werkwijzen rond kwaliteitszorg, accreditatie, professionalisering docenten, etc.;

2de UT moet gaan beschikken over het al aangekondigde gemeenschappelijke student en onderwijs informatiesysteem en zorgt dat iedere eenheid daarmee kan werken. Kerneis aan dit systeem dat de student en zijn studieloopbaan centraal staat. Het systeem moet daarbij het organiserend principe vormen. Verder is het noodzakelijk dat er gezorgd wordt voor een modern onderwijs- en student informatie systeem, zodat het verstrekken van gegevens en informatie aan studenten, docenten, management, op een eenduidige, en efficiënte manier plaatsvinden;

3bij het ontwerp en inrichting van het OSC moet nadrukkelijk rekening gehouden worden met de noodzaak voor een vraaggestuurde organisatie. Het OSC, de studenten en faculteiten mogen niet te ver van elkaar af komen te staan. Dit zal namelijk leiden tot kwaliteitsverlies en inefficiëntie.

6.1Handreikingen

Uit de discussies en interviews zijn door de werkers in het veld verschillende handreikingen gedaan om deze randvoorwaarden handen en voeten te geven. Dat zullen we in het finale advies verder uitwerken. We noemen enkele voorbeelden zonder die al helemaal op haalbaarheid te hebben gewogen of beoordeeld:

•Standaardiseer de onderwijs- en examenreglementen waarbij alleen opleidingsspecifieke zaken binnen kaders mogen afwijken. Neem kwaliteitscriteria als uitgangspunt bij het inrichten en sturen van de onderwijsondersteuning.

•Verbeter de jaarplanning van opleidingsprogramma’s (incl. vakinformatie) en handhaaf strak een vaste planning voor vastlegging conform een UT brede standaard. De student moet in augustus zijn hele komende studiejaar kunnen plannen

•Gun studenten veel keuzevrijheid (zie de Nota Onderwijsbeleid), maar leg wel het moment vast waarop het kijken en dubben voorbij is en er een keuze gemaakt moet worden. In termen van het cafetariamodel voor onderwijs: kijken mag, maar zogauw je bestelt, ga je een verplichting aan. De student legt je keuze vast in een studieprogramma, de opleiding(en) leveren en de student neemt af. De student gaat een verplichting aan tot het volgen van onderwijs en het (mogelijk) doen van tentamens,stages en afstuderen. De flexibiliteit blijft gehandhaafd door een mogelijkheid van gestructureerde wijzigingen, ter wille van de efficiency op gereguleerde momenten.

Essentiële kanttekening daarbij: een efficiënte ondersteuning kan op zich adequaat zijn, maar kan nooit anticiperen op alle denkbare variaties in het onderwijsproces dat ondersteund wordt.

Zowel aan de kant van de aanbieder als aan de kant van de vragende student zullen een paar heldere spelregels moeten liggen, die variaties indammen en het voorspellen van de toekomst eenvoudiger maken. Dit maakt het ook mogelijk om dit proces optimaal te laten ondersteunen door (geautomatiseerde) hulpmiddelen.

•Zorg voor een duidelijk onderscheid tussen uitvoering en controle. Dit betekent dat voorkomen moet worden dat werkzaamheden (i.e. cijferadministratie) dubbel worden uitgevoerd (op verschillende wijze) en dat actief gestuurd moet worden op planningen, afspraken en mijlpalen.

•Leg toelatingseisen op een eenduidige manier, conform een vaste structuur en binnen kaders vast, waarbij diversiteit binnen de wettelijke kaders mogelijk is en waarbij de uiteindelijke besluitvorming ligt bij de faculteit.

6.2Elementen voor het OSC

Binnen de aangeven randvoorwaarden en de voorbeelden die zijn gepresenteerd voor een andere aanpak en werkwijze zien we de volgende elementen voor het OSC. Dit zijn enkele voorbeelden. In de volgende fase zullen we deze elementen completeren tot een volledig ontwerp voor het OSC:

•Het is mogelijk om BOZ-taken (i.e. cijferadministratie, verroostering, ondersteuning EC en OC) en gelijksoortige activiteiten met een sterke afhankelijkheid van een juiste informatieverstrekking (studieadvies) vanuit een gemeenschappelijke afdeling onderwijszaken voor meerdere faculteiten uit te voeren. Hierbij is de ondersteuning door deze afdeling afhankelijk van de combinatie aantal opleidingen en aantal studenten. De TU Delft heeft bijvoorbeeld een drietal gelijksoortige afdelingen voor ongeveer 55 opleidingen en 14.000 studenten. Voor de UT zou dat twee van dergelijke gemeenschappelijke units kunnen betekenen.

•Het is mogelijk vanuit een punt gemeenschappelijk voor meerdere faculteiten, of zelfs voor alle vijf faculteiten continu extra aandacht te besteden aan de inrichting en aansluiting van de (nieuwe) informatievoorziening en informatiesystemen. Dit moet gebeuren conform vastgestelde standaarden en het leveren van vooraf gedefinieerde (eenduidige) stuurinformatie en op aanvraag specifieke managementinformatie. Vanuit dit punt moet gemeenschappelijk gezorgd worden voor werkbare protocollen en procedures. Ook moeten de gemeenschappelijke afspraken bewaakt worden en moet zonodig zorgdragen worden voor de handhaving.

•Het is denkbaar, vergelijkbaar met de TU Delft, om de faculteiten een geoormerkte toewijzing te doen (onder enkele voorwaarden van onderlinge afstemming etc) ) de mogelijkheid te bieden om specifieke onderwijsondersteunende taken, die gericht zijn op de student in relatie tot de directe inhoud van het onderwijs (i.e. opleidingscoördinatie, stagebegeleiding, etc.) te organiseren. Het is aan de faculteit om deze formatietoewijzing verder naar wens in te vullen en prioriteiten daarbij te stellen. Daarmee blijft deze studentbegeleiding binnen de faculteit, met versterking voor het Beraad studiebegeleiders.

•Voor de hand ligt, gezien de omvang van de instelling, om voor alle studenten een centrale studentenbalie aan te bieden, waarbinnen voor zowel de nationale als internationale studenten gelijksoortige diensten worden aangeboden en waar ten behoeve van de internationale studenten extra diensten kunnen worden aangeboden (onder meer visa en housing). Dit past bij het voorstel van Bakx en Koppen om dan ook de één-loket gedachte door te voeren. Bij deze balie kan de student gelijk zijn ict-zaken (aanvragen account) en fb-zaken regelen. Dit is vergelijkbaar met de TU Delft, waar elke baliemedewerker voor elke aanstaande of ingeschreven student een van de twaalf meest gevraagde verzoeken ter plekke kan realiseren. Deze twaalf vragen dekken in de praktijk 85 % van alle balievragen.

Randvoorwaarde: laat de student maximaal transacties / vragen digitaal afdoen.

•Het is mogelijk om de projectmatige aanpak van professionele advisering zoals nu door de Onderwijskundige Dienst van ITBE gebeurt met behulp van het inrichten van duidelijke projecten en programma’s UT breed issues als kwaliteitsverbetering, innovatie op te pakken, zodat deze issues met behulp van de juiste expertise tot een succesvol eind te kunnen brengen. Hierbij is een juist mandaat van cruciaal belang. Daarnaast moet ook gedacht worden aan activiteiten / programma’s die in samenwerking met andere onderwijsinstellingen worden uitgevoerd.

7Samenhang ‘efficiente, moderne bedrijfsvoering’

Het ontwerp en inrichting van het servicecentrum Onderwijsondersteuning is op verschillende punten mede afhankelijk van de resultaten, keuzes en ontwerpen van de andere projecten die binnen de kaders van de hoofdlijnennota, parallel worden uitgevoerd. Overleg en afstemming over die raakpunten is via de projectcoördinator gaande.

Voor deze tussenrapportage zijn de volgende raakpunten te noemen:

•We zullen op een eenduidige manier moeten omgaan met die issues die zorgdragen voor een kwalitatieve verbetering van het onderwijsondersteunend proces, waarbij expertise noodzakelijk is vanuit andere servicecentra. De ict-voorzieningen springen er op dit punt uit.

•Het zal niet altijd mogelijk zijn om de beoogde realisatie van de efficiëntieverbeteringen en bezuinigingen sec per project te meten en te beoordelen. Je zult die UT breed moeten wegen omdat een aantal verbeteringen en bezuinigingen niet direct zijn te relateren aan een van de projecten, maar een gezamenlijke afhankelijke hebben. Denk daarbij aan de vernieuwing van de informatievoorziening en van de informatiesystemen.

•Voor het issues ‘1-loket-gedachte’ en huisvesting van dat ene loket is het goed om hier niet vanuit elk project afzonderlijk naar te kijken. Het overleg tussen de projecten is inmiddels in gang gezet

•Uit de interviews blijkt dat extra aandacht nodig is voor het huidige systeem van interne financiële toerekening en doorbelasting van een aantal onderlinge diensten en faciliteiten. Dat gaat alleen als ook hier een juiste en goed ingerichte informatievoorziening beschikbaar is (nu veel handmatige acties, ad hoc uitzoek werk, etc.). Bij het bepalen van een oplossingsrichting zal gekeken kunnen worden naar de toegevoegde waarde (mechaniek voor het optimaliseren van vraag en aanbod van schaarse faciliteiten) in verhouding tot de veelal verborgen kosten / inspanningen.

•Gevraagd is om een gemeenschappelijk managementstructuur voor de drie gemeenschappelijke servicecentra in te richten. Hierbij moet rekening gehouden worden met de randvoorwaarden van het College van Bestuur, namelijk dat er geen aparte directeur Servicecentra komt. De projectgroep wacht voorstellen van de twee andere projectgroepen terzake af.

•Een deel van de onderwijsondersteuning raakt nauw aan het onderwijs zelf en de directe studiebegeleiding van de student. Dat betekent dat de resultaten van de projectgroep Facultair Bestuur straks wellicht invloed heeft op ons ontwerp. Nader bericht uit deze projectgroep wachten wij af.

8Haalbaarheid efficiëntieverbetering en bezuiniging

De opdracht van het College van Bestuur omvat een bezuiniging van 1,5 miljoen euro op jaarbasis in dit domein. Liefst door efficiëntieverbeteringen, maar zonodig door het schrappen van producten en het verlagen van het serviceniveau. Die anderhalf miljoen euro vertegenwoordigen globaal 25 fte.

Voor het hele bereik van de onderwijsondersteuning bestaan in de buitenwereld weinig kengetallen die een indruk kunnen geven of de UT op dit gebied momenteel duur uit is of niet. Nemen we de TU Delft als maatstaf dan is in deze tussenrapportage met enige slagen om de arm te melden dat globaal qua efficiëntie door meer standaardisering en uniformering en in een grotere gemeenschappelijkheid tussen de 10 en 15 fte (voornamelijk administratief) is te winnen met behoud van kwaliteit van de onderwijsondersteuning.

Dat zal echter niet al volgend jaar zijn te realiseren. Wezenlijk is de investering in standaardisatie, ontwikkelen van een manier van werken, en het kopen en implementeren van een nieuw onderwijs- en student informatiesysteem (tweede randvoorwaarde onder punt 6). De aanbesteding staat op de rol voor voorjaar 2007, de aanschaf en implementatie duurt 2 jaar. Dus de eerste resultaten zijn te boeken over drie jaar.

Bovenstaande betekent dat de instelling vooralsnog 10 tot 15 fte zou moeten vinden door het schrappen van producten of het verlagen van het serviceniveau. We komen uiteraard in het eindrapport op dit deel van de opdracht terug

Daarbij willen we zeker nagaan of op het gebied van de financiële afhandeling, de doorberekeningmethodiek van zalenhuren/-beheer en door het vernieuwen / vervangen van de huidige informatiesystemen door een geïntegreerd systeem, dat aansluit bij de organisatie, wellicht extra bezuinigingen boven de genoemde 10-15 fte gerealiseerd kunnen worden, zonder verlies aan kwaliteit.

Voor het daadwerkelijk behalen van efficiëntieverbeteringen en de bezuiniging is het noodzakelijk om op de eerste plaats rekening te houden met een vraaggestuurde organisatie. Daarnaast zal extra aandacht besteed moeten worden aan de noodzakelijke cultuurverandering (discipline en gedrag).

Een belangrijk punt is in dit verband hoe straks om te gaan met groei van taken en nieuw beleid op het terrein van de onderwijsondersteuning.

8.1Groei van taken heeft verschillende autonome bronnen

•De wettelijke invoering van de bachelor en master structuur heeft direct een taakuitbreiding tot gevolg gehad. De ‘bedrijfsdrukte’ in de onderwijsondersteuning is direct afhankelijk van zowel het aantal studenten als van het aantal zelfstandig te bewaken en te administreren studierichtingen. Dat is de laatste vijf jaar verdubbeld.

•Autonome groei ontstaat ook als in 2008 wettelijk het studenten mogelijk wordt om leerrechten te verkrijgen en te verzilveren.

•Een derde vorm van autonome (en beleidmatig gesteunde) taakuitbreiding is de groei van het aantal (eerstejaars) studenten bij de UT. Mede beleidsmatig, omdat die groei gedacht is voor een belangrijk deel te realiseren uit het buitenland. Voor de medewerkers in de onderwijsondersteuning is deze instroom per student aanzienlijk bewerkelijker dan de gebruikelijke instroom van standaard 18-jarige Nederlandse vwo-afgestudeerden.

8.2Groei in taken heeft ook een belangrijke niet-autonome bron

De beleidsmatige ambities van de instelling vergen investeringen, meest in mensen. Een belangrijke bron van ambities is de zojuist vastgestelde Nota Onderwijsbeleid. Die kent geen middelenparagraaf, dus onduidelijk is wat de plannen voor versterking van instroom uit Duitsland, ander landen, betere studieloopbaan begeleiding in het kader van een beter eindrendement en snellere doorstroom en een bindend negatief studieadvies gaan betekenen voor het domein van de onderwijsondersteuning.

9Reorganisatieaankondiging

Conform artikel 9.2 van de COA Nederlandse Universiteiten volgt hier de reorganisatie-aankondiging:

9.1Aanleiding tot reorganisatie

Op 25 augustus 2006 is door het College van Bestuur in de Hoofdlijnennota Efficiënte, moderne bedrijfsvoering de opdracht verstrekt om een ontwerp te maken van een nieuw op te richten OSC. Met onder de inrichting van een servicecentrum onderwijsondersteuning en de daarbij behorende noodzakelijke reorganisatie en zonodig het schrappen van producten en het verlagen van het serviceniveau wil het CvB de volgende doelen bereiken:

•een efficiëntere bedrijfsvoering;

•een bezuiniging van 1,5M€.

9.2Doel van de reorganisatie

Voor wat betreft de beoogde inrichting van het OSC, het behalen van de gestelde doelstelling is het noodzakelijk om een reorganisatie uit te voeren. Deze reorganisatie betekent in hoofdlijnen:

•inrichting van een nieuwe organisatie met afdelingen, nieuwe rollen / functies, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

•afbouwen van huidige afdelingen, diensten, functie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

•het (ver)plaatsen van medewerkers / het ontslaan / af laten vloeien van boventalig overbodige medewerkers;

•het investeren in middelen, huisvesting, opleidingen, outplacement, etc.;

9.3Aard en omvang van de reorganisatie

Aan de reorganisatie / inrichting van een servicecentrum onderwijsondersteuning is een bezuinigingsdoel / - voorwaarden van 1,5M€ gekoppeld. De UT zet in 2005 globaal 120 fte in voor de verschillende vormen van onderwijsondersteuning. De bezuinigingsopdracht van 1,5 miljoen op jaarbasis betekent dat die inzet zal vermindering met globaal 25 fte. Naar de mening van de projectgroep is deze vermindering niet op te vangen via natuurlijk verloop en vrijwillige verandering van functie van betrokken medewerkers. Hun rechtspositie is daarmee in het geding. Daarnaast zal deze vermindering gevolgen hebben voor het productenpakket en het serviceniveau. Om de verschillende doelen te kunnen realiseren moet rekening gehouden worden met investeringen in middelen en personeel.

9.4Financiële en of formatieve randvoorwaarden

Zie punt c hierboven.

9.5Uitgangspunten en randvoorwaarden m.b.t. de consequenties voor het personeel

Nader in te vullen door het instellingsbestuur. Een uitspraak hierover behoort niet tot het deskundigheidsdomein van de projectgroep. Wel vraagt het project hierbij rekening te houden met de noodzakelijke cultuurveranderingen binnen de gehele UT.

9.6Procedure en globaal tijdschema

Nader in te vullen door het instellingsbestuur. Een uitspraak behoort niet tot de opdracht.

9.7Verwachte rechtspositionele gevolgen in algemene zin

Opheffen functie c.q boventalligheid van een aantal medewerkers

10Planning tot 1 december 2006 (definitieve rapportage)

De komende periode tot 1 december 2006 staan de werkzaamheden van het project in het teken van het toetsen van de bevindingen en uitgangspunten, en toetsen van de voorlopige ontwerpcriteria/-uitgangspunten. De te volgen strategie hier bij is:

•verdere analyse van de beschikbare documentatie, ingevulde vragenlijsten en resultaten uit eerdere interviews;

•het gericht bezoeken van de universiteiten Eindhoven en Utrecht, en de hogescholen Fontys en Saxion, waarbij gericht gekeken wordt naar openstaande vraagpunten c.q ontwerpbeslissingen;

•het gericht verifiëren van onderzoeksbevindingen binnen de UT door middel van review verzoeken, eventuele werkconferenties en/of gerichte interviews met materiedeskundigen;

•het daadwerkelijk opleveren van organisatieontwerp en implementatieplan

10.1Planning

De planning tot aan 1 december 2006 ziet er als volgt uit:

•13 november 2006

Oplevermoment conceptrapportage organisatieontwerp en implementatieplan ten behoeve van de een werkconferentie van 20-11

•20 november 2006

Werkconferentie: een reviewsessie met gericht uitgenodigde vertegenwoordigers van de UT en aangevuld met externe deskundigen.

•1 december 2006

Oplevermoment definitieve eindrapport organisatieontwerp en implementatieplan.

10.2Eindrapportage

Het eindrapport zal als volgt ingedeeld zijn

•Inleiding (projectkader, aanpak, structuur);

•Organisatieontwerp OSC (Management en organisatie, beleidskaders en randvoorwaarden, ontwerpprincipes, organisatieontwerp/-structuur, samenhang, communicatie- en overlegstructuren);

•Procesontwerp OSC (processen, producten en diensten);

•Mensen en cultuur (Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en cultuur);

•Middelen (informatievoorziening, toepassingen, systemen, middelen, huisvesting);

•Business Case;

•Implementatieplan.

11Openstaande onderzoeksvragen

In de komende periode zal het project SCO extra aandacht besteden aan de volgende issues:

•de rekenregels voor het bepalen van de formatie van het beoogde servicecentrum Onderwijsondersteuning;

•de randvoorwaarden / uitgangspunten ten behoeve van de selectie van een nieuw aan te schaffen informatiesysteem voor zover van belang (zie punt 6, de tweede randvoorwaarde) voor een gemeenschappelijk onderwijs service centrum

•het organisatiemodel en ontwerp gerelateerd aan de resultaten van een producten en dienstencatalogus, de activiteitenmatrix, het metamodel Onderwijs en de processchema’s onderwijs en ondersteuning;

•het meetbaar maken van de criteria voor het bepalen van de efficiëntieverbeteringen en de realisatie van de bezuinigingen;

•de samenhang tussen de servicecentra, met name gericht op ‘1-loket-gedacht’, de vraaggestuurde organisatie en het besturingsmodel, management en raakvlak met de faculteiten;

•het ontwikkelen van gedachten over een spelregel die voorziet in de omvang van de onderwijsdienstverlening bij groei en ontwikkeling van taken, denk aan de Nota Onderwijsbeleid van de UT;

•het ontwikkelen van een advies over het implementatietraject;

•de omgang met concentratie en deconcentratie van activiteiten en verantwoordelijkheden (m.n. richting vraaggestuurde organisatie);

•de overlegstructuren en besluitvormingsmodellen onder andere in relatie tot de noodzakelijke gedragsveranderingen.