Deze tussenrapportage is het product van de projectgroep en de projectleider. Het is nadrukkelijk een tussenrapportage. Dat betekent dat onderdelen soms nog niet zijn uitgewerkt en delen die wel zijn uitgewerkt soms strijdig kunnen zijn met aspecten van andere rapportages. |
Project ICT-Servicecentrum
Tussenrapportage ICT-Servicecentrum
3 november 2006
Projectgroep ICT
Hogekamp kamer B 1128
koppen@utwente.nl
053-489 5704
INHOUDSOPGAVE
2.1 Waarom deze tussenrapportage? 2
3.1 Uitgevoerde activiteiten 3
3.3 Waarom een shared service centrum? 3
4.3 Instellingssystemen en maatwerkapplicaties 7
4.6 Gezamenlijke inkoop van hardware 8
4.7 Consolidatie van servers 8
4.8 Website voor ICT-dienstverlening 9
6 Organisatiestructuur ICTS 12
7 Bezuinigingsmogelijkheden 14
7.2 Samenvattende bevindingen 15
7.3 Bezuinigingsmogelijkheden 16
9 Artikel 9.2 CAO Nederlandse Universiteiten 17
BIJLAGE: De activiteiten tot nu toe 18
1Samenvatting
•Het proces zoals voorgenomen in het Projectplan ICT-Servicecentrum verloopt voorspoedig. We liggen vrijwel op schema. Tot op dit moment zijn de weerstanden binnen de UT kleiner dan verwacht. Van vrijwel alle kanten is de medewerking constructief. Het lijkt er op dat de nagestreefde openheid en transparantie in het proces hieraan bijdragen.
•Door (het overgrote deel van) de ICT-dienstverlening bij de UT te organiseren in een shared servicecentrum zijn efficiëntieverbeteringen mogelijk doordat processen en systemen in belangrijke mate worden gestandaardiseerd en ‘het wiel’ maar een keer hoeft te worden uitgevonden.
•De gevraagde 2,5 M€ aan bezuinigingen lijken (op termijn) haalbaar. Een deel van de bezuinigingen (naar schatting 1 tot 1,5 M€) kan worden gerealiseerd door materiele bezuinigingen zoals gezamenlijke inkoop van desktops, notebooks, servers en randapparatuur, het consolideren van servers en serverruimten, het combineren van werkplekken, sluiting van de IT-shop, het optimaliseren van het gebruik van computer- en practicazalen en het reduceren van het aantal desktops en notebooks. Een ander deel van de bezuinigingen kan worden gerealiseerd door personele bezuinigingen. Naar schatting 15 tot 30 fte. Omgerekend is dit 0,9 tot 1,8 M€.
•In de overgangsperiode van de huidige naar de nieuwe organisatie zijn niet alleen in de overgangsperiode investeringen nodig om processen en systemen te optimaliseren maar ook in de periode hierna. Het lijkt dan ook noodzakelijk om een fasering in de mogelijke bezuinigingen aan te brengen: eerste indicatie is 1,5 M€ per 2008 en per 2011 nog eens 1,5 M€.
•Een kritische succesfactor voor het welslagen van de operatie Moderne, Efficiënte Bedrijfsvoering is, dat juist de decanen zich eensgezind en uniform achter de vastgestelde kaders opstellen en die ook met overtuiging binnen hun faculteit uitdragen.
2Inleiding
2.1Waarom deze tussenrapportage?
De Stuurgroep Efficiënte, Moderne Bedrijfsvoering heeft alle projectgroepen gevraagd per 1 november een tussenrapportage uit te brengen. Kort gezegd wil de Stuurgroep van elke projectgroep weten:
•hoe de uitvoering van het projectplan loopt,
•of de gevraagde bezuinigingen haalbaar zijn,
•wat het CvB conform de CAO aan de Medezeggenschap moet melden in het kader van eventuele reorganisaties.
Deze tussenrapportage bouwt voort op het Projectplan ICT-Servicecentrum van
17 september 2006. De inhoud van dit projectplan, met zijn opdrachtformulering, Inventarisatiefase, Analysefase en Rapportagefase, wordt bij de lezer bekend verondersteld.
Zie voor een opsomming van de verdere onderdelen van deze rapportage de inhoudsopgave.
2.2Disclaimer
•De projectgroep ICTS verwacht niet dat de komende maand november het globale beeld, zoals geschetst in de hoofdstukken 4 en volgende, in essentie zal wijzigen.
•We verwachten wel dat de verdere discussies en nadere analyse van de ingewonnen gegevens op onderdelen tot nieuwe, deels andere en in ieder geval preciezere conclusies zal leiden. We zullen niet aarzelen conclusies terug te nemen als we daartoe met argumenten of nieuwe gegevens worden overtuigd. Bestuurlijke besluiten zijn daarom op basis van deze voorlopige conclusies niet mogelijk.
•We zijn ook in november met velen in gesprek, maar we gaan niet in onderhandeling, met welke deelgroep van belangenbehartigers dan ook. Onze eindrapportages per 1 december zullen zonder compromissen het advies bevatten, dat we het beste achten voor de UT als geheel. Daarna is het aan de Stuurgroep, resp. het College van Bestuur/UMT om bestuurlijk te oordelen.
3Voortgang van het proces
3.1Uitgevoerde activiteiten
De projectgroep ICTS heeft de afgelopen anderhalve maand vrijwel conform het vastgestelde Projectplan ICTS gewerkt aan de voorgenomen Inventarisatiefase en is gestart met de Analyse- en ontwerpfase. Dat geldt voor:
•de communicatie met vraagzijde en aanbodzijde,
•de inventarisatie bij de vraagzijde van wensen en criteria voor het toekomstige ICTS,
•de inventarisatie van informatie over het huidige ICT-aanbod,
•de inventarisatie van best practices en lessons learned bij zusterinstellingen,
•het overige te voeren overleg binnen de instelling.
De bijlage bij deze tussenrapportage beschrijft meer in detail de uitgevoerde activiteiten.
3.2Algemeen beeld
Uit de inventarisatiefase komt naar voren dat de meeste facultaire gebruikers uitermate tevreden zijn over het huidige niveau van dienstverlening door hun facultaire ICT-ondersteuners. Men wil dat hoge niveau absoluut behouden, niet alleen qua deskundigheid, maar ook wat betreft de korte overleglijnen, de korte doorlooptijden, het begrip voor de specifieke behoeften van de eigen leerstoel, de klantvriendelijkheid.
De faculteiten hebben de eigen directe ICT-ondersteuning goeddeels op orde en de centrale dienst ITBE doet vooral dingen die je niet afzonderlijk kunt organiseren. Op veel gebieden loopt het goed. Echter, er is een breed raakvlak tussen centrale en decentrale ICT-dienstverlening en juist daar loopt de afstemming nog wel eens stroef. De klant heeft daar meestal weinig zicht op: “Geen idee wat ze daar voor aan de straat allemaal doen.” De groepen ICT-dienstverleners onderling ervaren die stroefheid aan den lijve. Vanuit ITBE verwijt men de facultaire collega’s teveel locale belangen na te jagen en te weinig rekening te houden met de mogelijkheden en beperkingen voor de UT als geheel. Andersom wordt ITBE verweten dat het te ver af staat van het primair proces en teveel zijn eigen gang gaat.
Sinds de grote Reorganisatie Dienstverlening 2003 is op beide groepen fors bezuinigd. Elke beheerseenheid voor zich heeft daartoe zijn werkprocessen gestroomlijnd. Maar juist waar kansen lagen, door over de beheerseenheden heen gezamenlijk te opereren en op elkaar af te stemmen, zijn die in 2003 blijven liggen door gebrek aan onderling vertrouwen. Dat kun je die ICT’ers niet persoonlijk kwalijk nemen. Dat zit ingebakken in de organisatiestructuur, de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zoals die historisch is gegroeid.
Opmerkelijk is dat elke faculteit afzonderlijk sinds 2003 veel heeft gestroomlijnd en gestandaardiseerd, elk op hun eigen manier. Decanen hebben er bewust beleid op gevoerd, weerstanden hiertegen in de faculteit te overwinnen. Steeds meer ICT-ondersteuners worden niet aangesteld binnen de afzonderlijke leerstoelen, maar binnen de facultaire ICT-eenheid. Enkele van deze eenheden vinden zichzelf nu een facultair shared service centrum en niet ten onrechte.
Maar optimaal op facultair niveau kan suboptimaal zijn voor de UT als geheel. De vraag is nu aan de orde of met herinrichting van de organisatie een hogere piek haalbaar is voor de UT als geheel. In de visie van het CvB is dat het geval. De bevindingen van de projectgroep ICTS steunen die visie.
3.3Waarom een shared service centrum?
De afgelopen jaren zien we in de westerse wereld twee belangrijke ontwikkelingen:
•Grote bedrijven moeten steeds creatiever snijden in hun kosten om de concurrentieslag vol te houden. Opdrachtgevers rekenen hun dienstverleners nu sterker dan voorheen af op efficiency. Dat gebeurt ook bij universiteiten. Goed is niet goed genoeg meer, het moet ook goedkoper.
•De ICT biedt steeds meer mogelijkheden efficiënter te werken, door standaardwerkzaamheden voor grote groepen gebruikers gemeenschappelijk te organiseren. Denk aan de snelle en betrouwbare netwerkverbindingen, allerlei nieuwe webapplicaties, de komst van Active Directory, het op afstand (remote) kunnen beheren van werkplekken, enzovoort.
Deze twee ontwikkelingen vormen voor veel concerns de drijfveer achter de brede trend shared service centra in te richten: “De nieuwe ICT maakt het mogelijk, het is efficiënter, dus we doen het.” Dezelfde ontwikkelingen maken voor allerlei andere takken van dienstverlening de vorming van shared service centra aantrekkelijk. Dus ook daar gebeurt het alom. Zelfs binnen de universitaire wereld is de UT in dit opzicht eerder late follower dan early adapter.
Verderop in deze tussenrapportage wordt meer in detail uiteengezet hoe juist door de vorming van een shared servicecentrum voor ICT-ondersteuning maatregelen mogelijk worden om:
A.diensten die voor de meeste UT’ers gelijkvormig kunnen zijn, gezamenlijk te organiseren en daarmee de beoogde bezuiniging te bereiken,
B.het voor onderwijs en onderzoek benodigde niveau van geavanceerde ICT-ondersteuning in tact te laten,
C.met een betere afstemming tussen alle groepen ICT-ondersteuners op diverse punten de kwaliteit van dienstverlening te verbeteren.
De vorming van een shared service centrum is geen panacee voor alle kwalen. Om een bedrijf goed te laten functioneren is meer nodig dan een geschikte organisatiestructuur. Goede regelgeving, bedrijfscultuur, interne communicatie en communicatie met de klanten zijn minstens zo belangrijk. Ook is een zorgvuldig implementatietraject van cruciale betekenis. De lessons learned bij andere universiteiten bewijzen, dat daarbij veel mis kan gaan, wat littekens kan veroorzaken waar de organisatie nog jaren last van houdt. Niettemin lijkt de vorming van een shared servicecentrum wel een noodzakelijke voorwaarde om de afstemming te bereiken, die voor de gevraagde verbetering van kwaliteit en efficiency nodig is.
3.4Weerstanden
Meestal begint de vorming van een shared service centrum met interne weerstanden, met wantrouwen en onzekerheid in de organisatie. Dat is logisch: in de decentrale eenheden vrezen de toekomstige klanten van het SSC dat de dienstverlening onpersoonlijk wordt, dat de standaardisatie hen in een keurslijf zal dwingen, dat zij er te weinig invloed op kunnen hebben. Zoals bij elke reorganisatie en bezuinigingsoperatie zijn de toekomstige medewerkers van het SSC onzeker over hun baan en/of hun positie binnen het nieuwe SSC. Het belang van de organisatie als geheel is bij zo’n proces niet steeds gelijk aan locale en individuele belangen. Pas achteraf weet men zeker in hoeverre die reserves terecht waren.
Deze weerstanden maken dat SSC’s zelden op vrijwillige basis tot stand komen. Ook in het bedrijfsleven vergt dat een krachtige kaderstelling vooraf door de bestuurders aan de top. Het is geen democratisch proces, waarin iedereen mag meebeslissen. Des te belangrijker is het om iedereen wel de gelegenheid te geven meningen te laten klinken, daarbij goed te luisteren en vervolgens publiek te verantwoorden waarom bepaalde keuzen worden gemaakt.
Rond de vorming van ICTS leeft die onzekerheid uiteraard ook, zowel bij UT-medewerkers als bij UT-studenten. Er is wantrouwen door de aanpak van reorganisaties in het verleden. Vooral onze technische wetenschappers voelen zich niet aangesproken. Zij stellen - overigens terecht - dat de UT geen doorsnee administratiekantoor is, met alleen maar standaardwerkplekken. Zij benadrukken het belang van korte lijnen en dedicated ICT-dienstverlening voor hun onderzoek en onderwijs: “Die heb ik momenteel, dus wat is je probleem?” Zij verwachten dat de roep om standaardisatie afbreuk zal doen aan de huidige dienstverlening, die voor hun werk in het primaire proces onontbeerlijk is. Zij vrezen hun huidige grip op de dienstverlening te verliezen. Voor de individuele wetenschapper is het vrijmaken van geld voor onderzoek, door te bezuinigen op ICT-dienstverlening een ver-van-mijn-bed-show. Dat de wisselwerking tussen de huidige centrale en decentrale groepen ondersteuners beter kan: “…zal best, maar dat onttrekt zich aan mijn waarneming.”
De faculteitsdecanen staan hier uiteraard anders in. Voor de ene decaan is ICT een commodity, zoals water uit de kraan of stroom uit het stopcontact. De decanen van de technische faculteiten benadrukken het belang van de geavanceerde ondersteuning op maat. Allemaal eisen ze dat de beoogde bezuiniging wordt gerealiseerd. Globaal bevestigen de vijf interviews met decanen het beeld dat uit de interviews met gebruikers naar voren komt. Er waren onderling echter ook enkele markante verschillen. De decanen staan niet in gelijke mate achter het voornemen voor ICT-dienstverlening een shared service centrum in te richten. Verder gaan ze er niet allen van uit dat de medewerkers van “hun” facultaire ICT-groep hiërarchisch worden opgenomen het servicecentrum.
De projectgroep ICTS wil benadrukken dat een kritische succesfactor voor het welslagen van de hele operatie Moderne, Efficiënte Bedrijfsvoering is, dat juist de decanen zich eensgezind en uniform achter de vastgestelde kaders opstellen en die ook met overtuiging binnen hun faculteit uitdragen. Ook op dit punt bieden onze zusterinstellingen diverse lessons learned.
De projectgroep ICTS heeft gekozen voor een werkwijze die zo open en transparant mogelijk is. Zeker gezien de korte doorlooptijd heeft dit als nadelen, dat het veel extra tijd en inspanning kost en dat de projectgroep zich kwetsbaar opstelt. De projectgroep is er echter van overtuigd dat de extra investering in openheid nu, verderop in het proces rendement zal opleveren in snellere acceptatie van onwelgevallige of bedreigende keuzen. De lessons learned bij andere universiteiten bewijzen dit. In de eerste anderhalve maand van het project ICTS lijkt deze toonzetting te werken. De discussie is met alle partijen constructief. Tot nu toe staat nog niemand met de hakken in het zand.
Toch zal de vorming van ICTS met argusogen worden gevolgd. Om te beginnen krijgt ICTS van de gebruikers hooguit het voordeel van de twijfel. ICTS zal zijn krediet eerst moeten verdienen met:
•minstens zo goede dienstverlening als tot nu toe,
•op onderdelen verbetering van de dienstverlening,
•lagere kosten voor faculteit en leerstoel.
4Toekomstvisie
Uit de inventarisatiefase doemen de volgende contouren op voor de dienstverlening van het toekomstige ICTS.
4.1Standaardwerkplekken
Standaardgebruikers
De ICT-behoeften komen voor naar schatting 70 á 80 % van de UT-medewerkers sterk overeen. Voor deze standaardgebruikers is ICT een commodity als water uit de kraan en stroom uit het stopcontact. Zij willen de beschikking hebben over een desktop-pc of notebook die het gewoon doet, met daarop MS Office (of iets met soortgelijke functionaliteiten), internetverbinding, toegang tot belangrijke (web)applicaties, afdrukfaciliteiten. Als daarbij iets misgaat, en dat gebeurt nu eenmaal vaker dan met water uit de kraan, moet hun ICT-ondersteuning dat vooral snel en klantvriendelijk verhelpen. Enige vrijheid bij de keuze van het soort hardware is prettig, maar verder laten ze dat graag aan anderen over. Back-ups, beveiliging, software-updates en serveronderhoud zijn prima, als ze er maar geen last van hebben.
Één standaardconfiguratie voor de hele UT
De ICT-ondersteuning voor de standaardgebruikers wordt momenteel door groepen op minstens 6 verschillende plaatsen van de UT onafhankelijk van elkaar uitgedacht en georganiseerd, elk op geheel eigen wijze. Omdat ICT snel veroudert, doen ze dat steeds opnieuw, telkens op minstens 6 plaatsen, elk op geheel eigen wijze.
In ICTS hoeft voor alle standaardgebruikers van de UT telkens slechts één standaardconfiguratie uitgedacht te worden. De installatie van (nieuwe) pc’s is dan voor iedereen gelijk en kan dan grootschaliger en meer geautomatiseerd. Voor de registratie van individuele gegevens en gebruikersrechten is Active Directory tegenwoordig een machtig middel. Zeker voor de standaardgebruikers kan veel pc-beheer tegenwoordig op afstand, ofwel remote worden uitgevoerd, van software-updates voor iedereen tot en met het volledig opnieuw installeren van een pc bij softwareproblemen waarvan de oorzaak niet snel kan worden gevonden.
Op dit moment moeten gebruikers op een vers geïnstalleerde pc nog allerlei configuratie-instellingen zelf aanpassen, ook noodzakelijke of handige zaken zoals de SpamAssassin spamregel of huisstijlvoorkeuren. Veel gebruikers weten niet goed hoe dat moet. Voor een deel verplicht en voor een deel naar eigen voorkeur aan te passen, kan dat ook in de standaardconfiguratie worden verwerkt.
Goede communicatie over de te gebruiken standaarden
Er moet een adequate overlegstructuur bedacht worden om de voor klanten(groepen) optimale standaardconfiguratie te bepalen. Standaardisatie neemt vrijheden weg en legt beperkingen op in persoonlijke voorkeuren. De onvermijdelijke irritaties bij een deel van de gebruikers kun je verminderen door te zorgen voor een redelijke inspraakprocedure, helder beargumenteerde keuzen en vooral goede communicatie daarover. Enkele faculteiten hebben al een duidelijk beleid voor ondersteunde softwarepakketten en de communicatie daarover met gebruikers. Die ervaringen kunnen we gebruiken als best practice.
Per faculteit of zelfs per groep daarbinnen verschilt momenteel wat men als standaardsoftware aanmerkt. Voor een deel is dit terug te voeren op persoonlijke voorkeuren, waarbij met behoud van voldoende functionaliteit tot standaardisatie voor de hele UT kan worden gekomen.
Per beheerseenheid afspraken maken over specifieke software en configuraties
Voor een deel zijn de verschillen in gebruikte software te rechtvaardigen. Bijvoorbeeld wiskundigen gebruiken voor hun teksten met veel formules een andere tekstverwerker dan MS Word. Verder zijn er gespecialiseerde programma’s en webapplicaties met licentiebepalingen die nopen tot beperking van het aantal (gelijktijdige) gebruikers. Ook zijn er de instellingssystemen, zoals de personeelsadministratie, waarvoor je de toegang moet beperken tot geautoriseerde personen. De kunst wordt het overleg zo vorm te geven, dat je een juiste balans vindt tussen de benodigde flexibiliteit en de kostenbesparende standaardisatie.
Bekostiging via een vast jaartarief inclusief de hardware
Er moet voor de standaardwerkplekken een bekostigingsstructuur komen, die tegengaat dat (groepen) medewerkers buiten de met de beheerseenheid afgesproken standaarddienstverlening om, zelf pc’s aanschaffen en (laten) onderhouden. Dat kan door de beheerseenheid voor iedere gebruiker een jaartarief in rekening te brengen, dat alle kosten omvat van pc-aanschaf, software, werkplekondersteuning, netwerktoegang e.d. In feite is dit een soort verplichte leasing van de standaardwerkplek. Wie het dan toch zelf gaat regelen betaalt in feite dubbel. Zo’n allesomvattend jaartarief geeft ook het minste bureaucratische rompslomp.
Uitzonderingen
Het is niet moeilijk situaties te bedenken, waarbij een uitzondering op de beschreven standaarddienstverlening mogelijk moet zijn. Ook hierbij zal een balans moeten worden gevonden tussen benodigde flexibiliteit en het afdwingen van standaardisatie. Verder zal er een overgangsregeling nodig zijn, alleen al omdat de beheerseenheden alle huidige pc’s zelf in eigendom hebben. Niemand kan echter zeggen dat een dergelijke standaardisatie niet kan. Vele organisaties, ook (technische) universiteiten gingen de UT hierin voor.
4.2Maatwerkondersteuning
Heavy users
De term heavy users gebruiken we voor de groep van (veelal) wetenschappers, voor wie standaardvoorzieningen niet toereikend zijn of waarbij ICT zelfs zodanig de kern van het onderzoek vormt, dat zij geheel zelf willen kunnen bepalen tot hoever de ICT-ondersteuning moet reiken. Deze gebruikers zouden het als onacceptabele aantasting van hun vrijheid als onderzoeker ervaren, als de ICT-ondersteuner zou bepalen wat ze voor hun onderzoek wel en niet nodig hebben. Heavy users zijn er voornamelijk bij CTW, TNW en vooral EWI. Bij BBT betreft het twee van de elf capaciteitsgroepen. Bij GW en bij de centrale diensten komen ze nauwelijks voor (wel uiteraard bij ITBE). Hun aantal is moeilijk aan te geven, maar denk in termen van 15 á 25 % van het totale aantal UT-medewerkers. Heavy users willen minimaal het - vaak geavanceerde - maatwerk behouden, dat hen nu geleverd wordt. Zij hechten aan een persoonlijke werkrelatie met hun ICT-dienstverlener. Die moet alternatieve oplossingen aandragen, pro-actief initiatieven nemen, met hun ICT-problemen meedenken, steeds vaker al in de fase dat ze onderzoekprojecten formuleren. Voor de heavy users is ICT meer dan een commodity: “ Als ICTS ons straks het noodzakelijke maatwerk niet kan leveren, zullen we die toch weer binnen de leerstoel zelf organiseren. Waar blijf je dan met je bezuiniging?”
Aparte positie onder de heavy users hebben enkele groepen bij TNW en bij BBT, die zich door hun eigen facultaire groep nu al te veel in een keurslijf gedwongen voelen en meer vrijheid wensen in het beheer van de eigen apparatuur en software.
Maatwerkondersteuning handhaven
•Maatwerkondersteuning voor geavanceerde gebruikers (heavy users) moet in ICTS onverkort mogelijk blijven. Alleen de leerstoelhouders zelf kunnen bepalen met welke aard en omvang die extra ondersteuning nodig is.
•Maatwerkondersteuning moet beschikbaar blijven in de fysieke nabijheid van onderwijs en onderzoek. Het gaat veelal om persoonlijke werkrelaties tussen klant en ICT-ondersteuner. De ICT-ondersteuner moet de situatie van de klant kennen en pro-actief kunnen meedenken.
•De faculteit, resp. de leerstoel zal moeten betalen voor de ingehuurde capaciteit voor een tarief dat de marginale kosten dekt. Doorberekening van de overhead zou een financiële prikkel vormen om toch maar zelf iemand binnen de leerstoel de betreffende ondersteuning te laten uitvoeren. Nader bekeken moet worden hoe deze doorberekening vorm moet krijgen, met een afspraak vooraf over de benodigde capaciteit, met een abonnementstarief, met uurtje-factuurtje, of anderszins.
4.3Instellingssystemen en maatwerkapplicaties
De informatiesystemen die we op de UT gebruiken voor de ondersteuning van eenheidsoverstijgende processen (zoals financiële, personele, facilitaire, bestuurlijke, onderwijs- en onderzoekgerelateerde) zijn de instellingssystemen. Het selecteren, ontwikkelen, onderhouden, ondersteunen en beheren van instellingssystemen (en hun onderlinge samenhang) vindt plaats bij ICTS. Daartoe wordt in nauwe samenspraak met de informatiemanager het overleg tussen de eenheden georganiseerd om te komen tot een planmatige en projectmatige aanpak voor gewenste vernieuwingen en verbeteringen van de instellingssystemen. Efficiënte en gestandaardiseerde bedrijfsprocessen vormen daarvoor de basis. De bekostiging van de instellingssystemen is op basis van centrale middelen.
Daarnaast biedt ICTS aan klanten de mogelijkheid om maatwerkapplicaties voor specifieke toepassingen te ontwikkelen. Deze werkzaamheden zullen uiteraard doorberekend worden aan de klant.
4.4ICT in het onderwijs
Zowel de facultaire ICT-groepen, als ITBE ondersteunen ook onderwijsprocessen. Dat gaat verder dan service aan individuele gebruikers. Die service aan het onderwijs moet ook minstens op niveau blijven en binnen ICTS een volwaardig aandachtspunt zijn. Er is daarbij soms specialistische kennis nodig en als er problemen zijn moeten die vaak acuut worden opgelost.
In de interviews kwam opmerkelijk vaak de digitale leeromgeving ter sprake, zowel bij wetenschappers als bij studenten. Velen vinden dat er eindelijk een goed UT-breed systeem moet komen, waarin een student uit onderwijsvakken en onderwijsroosters handig een persoonlijk programma kan opstellen. Er zijn nu allerlei ongekoppelde systemen die de student daarvoor moet raadplegen. Ook ontbreekt een goed ondersteunend studentvolgsysteem voor BOZ’s en studieadviseurs.
4.5Helpdesk
De wensen van gebruikers
Absoluut schrikbeeld is bij veel geïnterviewden, dat men voor elke ondersteuningsvraag voortaan eerst een centrale UT-helpdesk moet bellen, die dan niet meer doet dan om te beginnen een call-nummer uitreiken, waarna men het probleem later nog enkele malen aan andere ondersteuners moet uitleggen, voordat iemand er iets op uitdoet, als dat al lukt. De facultaire klant wil zijn probleem één keer voorleggen aan een ICT-ondersteuner, die meteen deskundig helpt, die de betreffende klant kent, die aan een half woord genoeg heeft.
Helpdeskmedewerkers moeten deskundig zijn en meteen kunnen helpen. Men hecht aan een vaste ICT-ondersteuner die de situatie van zijn gebruikers kent en daar op inspeelt. De helpdesk moet per e-mail en telefonisch goed bereikbaar zijn, maar - zeker de heavy user - wil ook bij zijn ICT-ondersteuner in het gebouw even kunnen binnenlopen met een vraag. Die ICT-ondersteuner moet dan niet voor deelvragen doorverwijzen naar collega’s, maar zelf integraal de benodigde oplossingen (laten) regelen.
Bij de faculteiten (zeker bij EWI, CTW en GW) zijn de gebruikers zeer tevreden over de huidige inrichting van de helpdeskfunctie.
Keuze voor een Smart Helpdesk
In beginsel moet de helpdesk bemenst worden door deskundige werkplekondersteuners, die 80 % van de vragen en problemen meteen kunnen afhandelen. We zullen een project moeten starten om dit voor de hele UT gebruikersvriendelijk, maar toch heel efficiënt in te richten.
Daarbij kan helpen gebruik te maken van:
•een sterke standaardisatie van de pc-configuratie voor standaardgebruikers,
•de moderne mogelijkheden voor remote pc-beheer en van Active Directory,
•de kansen die de schaalgrootte biedt,
•webformulieren voor het aanmelden van vragen en problemen,
•best practices bij de faculteiten en bij andere instellingen.
4.6Gezamenlijke inkoop van hardware
Inkooptraject
Onder de koepel van het Inkoopberaad UT loopt al een project voor gezamenlijke inkoop van pc’s, ofwel de Europese aanbesteding daarvan. Momenteel is EWI de lead buyer. Het ligt voor de hand dat dit straks ICTS zal zijn. De komst van ICTS geeft een project voor gezamenlijke inkoop extra mogelijkheden. Enkele faculteiten hebben heel bruikbare ervaring met snel en flexibel uitleveren. Die ervaring kunnen we daarbij gebruiken.
Duidelijk servicepunt in O&O-gebied
Een te contracteren externe pc-leverancier moet op de campus een locatie hebben, waar men terecht kan voor service en het afhalen van onderdelen en supplies. Het mag niet zo zijn dat leerstoelen zelf voorraden (van onderdelen) moeten aanhouden.
Inperken aantal modellen pc’s en notebooks
Op de aanschafprijs en de logistieke afhandeling kan worden bespaard door in ieder geval voor de standaardgebruikers het aantal modellen pc’s en notebooks sterk te beperken en liefst grotere partijen in een keer te bestellen (laten offreren). Ze worden uiteraard kant-en-klaar voor gebruik uitgeleverd.
snelle service
De grootschaligheid maakt het mogelijk permanent een paar standaard-pc’s en notebooks op voorraad te hebben, zodat binnen een dag geleverd kan worden.
Bij hardwareproblemen die niet meteen verholpen kunnen worden moeten standaardgebruikers meteen een vervangende en geconfigureerde pc geleverd kunnen worden, zodat de klant weer kan werken.
Onafhankelijke aankoopadvisering
Dat ITBE gezien de tijdgeest stopt met het exploiteren van een eigen IT-shop vindt men begrijpelijk. Maar de UT, c.q. ICTS moet zijn medewerkers en studenten wel een van commercie onafhankelijke adviesfunctie bieden voor ICT-aanschaffingen.
4.7Consolidatie van servers
Voorheen schafte elke (grotere) beheerseenheid zijn eigen computerservers aan, en plaatste die in eigen serverruimten.
overbrengen van alle servers naar Seinhuis en Teehuis
In beginsel zouden alle servers geplaatst moeten worden in Seinhuis en Teehuis. Die bieden daarvoor optimale faciliteiten, bijvoorbeeld voor back ups en fysieke beveiliging. Die beweging is al enige tijd gaande, maar nog lang niet voltooid. De overige huidige serverruimten kunnen dan gesloten worden, wat een kostenbesparing in m2 oplevert.
consolideren van servers
Een volgende stap is het consolideren van servers, ofwel hun functionaliteit als mailvoorziening, dataopslag, website, rekenwerk, e.d. over brengen op een veel kleiner aantal, krachtiger apparaten. Dat bespaart in aanschaf en beheerskosten.
servercapaciteit als dienst aanbieden
In de meeste gevallen kan ICTS servercapaciteit dan voor lagere kosten aanbieden als dienst en hoeft de klant niet zelf een apparaat aan te schaffen.
aanbieden VLAN’s als dienst
Voor experimentele opstellingen die beveiligingsrisico’s bieden of gevaar van verstoring van het gewone netwerkverkeer, kun je tegenwoordig VLAN’s definiëren. ICTS kan dat regulier als geavanceerde netwerkdienst aanbieden.
4.8Website voor ICT-dienstverlening
Evaluatie @Campus
De huidige informatievoorziening op de websites die tot @Campus behoren, is zeer divers en voldoet in de ogen van veel gebruikers niet aan de professionele eisen die een ICT-universiteit hieraan behoort te stellen. De informatie staat verspreid, is soms lastig te vinden, is zeer divers van opzet, is soms verouderd. Dat lijkt mede te komen, omdat voor de eindgebruiker onduidelijk is hoe de taakverdeling ligt tussen de facultaire groepen, BC en ITBE. Ook zijn informatieaanbieders niet altijd tevreden over de mogelijkheden hun informatie gemakkelijk vorm te geven en te plaatsen in Webhare. Te overwegen valt de organisatie van @Campus een keer grondig te evalueren.
Eén website voor ICT-dienstverlening
In ieder geval staat de informatie over ICT-dienstverlening nu verspreid over websites van alle groepen ICT-dienstverleners afzonderlijk. Voor de gebruiker niet gemakkelijk. Voor ICTS zal uiteraard een nieuwe, geïntegreerde website gebouwd moeten worden.
Webdiensten SNT daarin integreren
De vereniging Studenten Net Twente onderhoudt op haar website onder meer handleidingen, zoals voor thuisaansluitingen. Die worden door gebruikers zeer gewaardeerd, maar zijn moeilijk via de homepage van @Campus te vinden. Deze service zou onderdeel moeten worden van de ICTS website.
Meer gebruik webformulieren
Veel administratief verkeer kan worden geautomatiseerd door het gebruik van webformulieren. Dat gebeurt al wel, maar kan ook voor de nieuw vorm te geven werkprocessen van ICTS een krachtig hulpmiddel zijn en efficiencywinst opleveren.
4.9Innovatiefunctie
De innovatiefunctie helder in ICTS beleggen
Innovaties in de dienstverlening lijken bij ITBE meer projectmatig belegd te worden dan bij de facultaire ICT-groepen. Dat levert gedegen producten op, maar de implementatie duurt soms langer dan gewenst en er is vaak kritiek op het gebrek aan flexibiliteit. Bij de facultaire groepen is er intensievere afstemming van zulke innovaties op de behoeften van de klanten, maar daar lijken ze meer afhankelijk van persoonlijke initiatieven en voorkeuren en worden ze minder gedocumenteerd. Samenwerking tussen de ICT-groepen bij innovaties loopt door de inrichting van de huidige organisatie nog wel eens stroef.
In ICTS wordt alle expertise en creativiteit samengebracht. Er moet een structuur of werkwijze worden gevonden om de innovatiefunctie binnen ICTS optimaal te beleggen::
•om innovatieve ideeën te signaleren die medewerkers bij klanten, door praktische ervaringen, zelfstudie of anderszins opdoen,
•de echt bruikbare ideeën te selecteren,
•die door de juiste mensen en in afstemming met de behoeften van klanten te laten uitwerken tot concrete voorstellen,
•daar besluiten over te nemen, inclusief het zonodig vrij maken van benodigde budgetten.
Scheiding beleid en uitvoering
Voor de shared servicecentra is bij deze reorganisatie sprake van een scheiding van beleid en uitvoering. Dat mag niet betekenen dat ICTS zelf geen bijdrage levert aan beleid en innovatie. De beleidsbepaling en het toekennen van budgetten zal door de klanten/opdrachtgevers van ICTS moeten gebeuren. Daarbij zal de informatiemanager een belangrijke rol spelen. Bij de beleidsvoorbereiding is echter een nauwe wisselwerking met de dienstverleners met praktijkervaring onontbeerlijk.
4.10Bedrijfscultuur
ICT is een bedrijfstak met permanente vernieuwing. In hun vak zijn ICT’ers niet behoudend. Een ICT’er hoor je nooit zeggen: “Ik doe mijn werk al 20 jaar zo. Wil jij je nu vertellen hoe het anders moet?” Die collega met enkel zijn LOI-cursus MS-DOS voor beginners heeft al heel lang geleden afgehaakt. De ICT’ers van nu zijn goed opgeleid, vinden het heerlijk hun vakliteratuur bij te houden, volgen gemotiveerd opleidingen, struinen het web af naar nieuwe ontwikkelingen, bediscussiëren met elkaar hoe het anders kan en beter. De ICT’ers van ITBE zijn op dit vlak uit precies hetzelfde hout gesneden als de ICT’ers in de facultaire groepen.
Tegelijk zijn ICT’ers door dit hoog technologische karakter van hun werk net zo eigenwijs als wetenschappers. Zij volgen graag de eigen voorkeuren als het gaat om standaardisatie. Omdat ze tevens dienstverlener zijn, richten ze zich daarbij op de belangen, de mogelijkheden en de beperkingen binnen het eigen organisatieonderdeel. Voor die binnen de rest van de UT hebben ze minder oog. Dat verklaart de stroeve samenwerking tussen vakbroeders, die in feite even gemotiveerd zijn voor hun vak en best respect hebben voor elkaars expertise.
Binnen ICTS moet het voor hen allen mogelijk zijn de huidige culturele verschillen te overbruggen en gezamenlijk:
•in de front office de klant optimaal te blijven bedienen. Van die klant krijgt men ook in de toekomst de terugkoppeling die plezier geeft in het werk;
•in de back office als voortdurende uitdaging op te pakken, te zoeken naar wegen om wat voor de hele UT gestandaardiseerd en efficiënter kan, echt optimaal te stroomlijnen,
•innovatief gebruik te maken van ICT voor moderner en efficiënter bedrijfsvoering.
Samen behoren tot één ICTS-organisatie is daartoe een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde. Hiervoor zijn ook nodig: helder geformuleerde gezamenlijke (project)doelen, korte lijnen met de klant, betere afstemming tussen front en back office, gezonde functieroulatie tussen die twee, terugkoppeling over samen behaalde resultaten, enzovoort.
Vervolgens zullen de ICT-medewerkers merken dat ICTS door zijn bredere blikveld en omvang hen persoonlijk nieuwe kansen biedt op ontplooiing. Misschien extra carrière mogelijkheden, of anders nieuwe uitdagingen door horizontale doorstroming.
4.11Bedrijfsmatige aanpak
ICTS is een bedrijf dat door opdrachtgever (CvB) en klanten (beheerseenheden en eindgebruikers) afgerekend zal worden op prestaties. Afspraken vooraf en rapportages achteraf over die prestaties moeten voldoen aan criteria die men ook zou stellen bij levering vanuit het commerciële bedrijfsleven, al kan dat met een eigen servicecentrum wat minder formeelbureaucratisch. Veel van die afspraken en rapportages en afspraken zullen daarom explicieter en strakker geformuleerd moeten worden, dan zowel klanten als ICT-dienstverleners tot nu toe gewend zijn.
ICTS moet ook maandelijks inzicht hebben in kosten en baten, anders kan noch het afdelingshoofd, noch de directeur, op die kosten en baten sturen. Het moet de resultaten kennen, anders kan het zich tegenover de eigenaren van ICTS niet verantwoorden. ICTS moet zijn prestaties kennen, om ze te kunnen vergelijken met die van collega’s/concurrenten elders. Dit vereist een slimme inrichting van de administratie, zonder bureaucratisch te worden. Dit vereist ook een bedrijfscultuur, waarin meten is weten regulier onderdeel is van het werk.
5Wie gaan over naar ICTS?
Voor het toekomstige ICTS vormen de huidige vijf groepen facultaire ICT-ondersteuners en de drie ICT-groepen binnen ITBE de basis. Hieronder wordt ingegaan op de vraag of de overige groepen ICT-ondersteuners onderdeel moeten gaan uitmaken van ICTS.
Facultaire ICT-groepen
Elk van de vijf faculteiten heeft een eigen groep ICT-ondersteuners, waarbij BBT die inhuurt op detacheringsbasis vanuit de expertisegroep W&G van ITBE. Deze groepen verzorgen voor de eigen faculteit ruwweg: helpdeskfunctie, werkplekondersteuning, serverbeheer en (in verschillende mate) allerlei maatwerkdiensten voor onderzoek en onderwijs. In 2005 betrof dit in totaal circa 46 fte: EWI 15,8 fte, TNW 12,6 fte, CTW 7,5 fte, GW 5,0 fte en BBT 5,0 fte.
ITBE – Werkplek- & Gebruikersondersteuning
De expertisegroep W&G verzorgde in 2005:
•voor de centrale diensten (exclusief DISC) en de faculteit BBT de werkplekondersteuning,
•de centrale helpdesk van ITBE, die vrijwel volledig gericht is op de dienstverlening door de drie expertisegroepen die opgaan in ICTS,
•de telefonistenfunctie voor de telefooncentrale van de UT,
•de IT-shop.
In 2005 was, exclusief de bovengenoemde 5,0 fte voor BBT, de formatie van W&G 25,5 fte.
ITBE - Informatie & Automatisering
In 2005 was de formatie van I&A 22,4 fte
ITBE- Telecommunicatie & Systemen
In 2005 was de formatie van T&S 22,1 fte
ITBE - Staf
ITBE heeft een stafgroep die voor heel ITBE de financiële, personele en secretariële taken vervult. Nader bezien moet worden in hoeverre deze formatie overgaat naar ICTS. Aspecten die nog nader overleg vergen zijn:
•Een deel van ITBE gaat over naar de andere servicecentra en heeft daar ook stafondersteuning nodig.
•De samenwerking tussen de drie te vormen servicecentra zou onder meer kunnen bestaan uit het efficiënt delen van gezamenlijke stafondersteuning. Het valt zelfs te overwegen dit nog breder te benaderen (FB, concerndirecties).
•De facultaire ICT-groepen hebben binnen hun formatie geen medewerkers voor stafondersteuning. Die wordt aangeleverd vanuit de grotere, facultaire overhead. De vraag is hoe we omgaan met de (snippers aan) capaciteit die in de faculteiten vrijvalt door het afzonderen van de ICT-groepen. Bij ICTS zal ruwweg 1/3 van de medewerkers uit de facultaire formaties afkomstig zijn. Voor ICTS zijn die snippers overhead bij elkaar opgeteld wezenlijk. Hetzij door overheveling van facultaire formatie, hetzij door financiële compensatie moet hierin voor ICTS worden voorzien.
SNT
SNT (Studenten Net Twente) is in 1994 opgericht bij de aanleg van het Campusnet naar de studentenwoningen. Het is een vereniging die allerlei ICT-activiteiten organiseert voor studenten, tegenwoordig onder de koepel van de Student Union. Al snel kreeg SNT voor alle UT-studenten en -medewerkers een taak als front office voor thuisaansluitingen (Campusnet, inbellen, ISDN, ADSL, kabel). SNT onderhoudt tevens een website met onder meer installatiehandleidingen en levert aanpalende diensten aan studenten(verenigingen). SNT werkt nauw samen met de expertisegroep T&S van ITBE en krijgt van daaruit de benodigde facilitaire en financiële steun. Het heeft zich door de jaren heen bewezen als stabiel en gewaardeerd onderdeel van het totale ICT-dienstverlening voor de UT-gemeenschap, en dat voor minimale kosten. Ook binnen ICTS zou dit zo moeten blijven en verder uitgebouwd moeten worden.
ICT-ondersteuners bij de leerstoelen
Binnen de technische faculteiten komt niet alle ICT-ondersteuning vanuit de facultaire ICT-groep, ITBE of SNT. Een aantal leerstoelen heeft binnen de eigen formatie medewerkers met taken op het gebied van ICT-ondersteuning. Daarbij kan grofweg onderscheid gemaakt worden tussen:
•Generieke ICT-ondersteuning, die net zo goed vanuit de facultaire ICT-groep zou kunnen worden vervuld en waarbij dit voordelen zou bieden voor flexibele inzet, continuïteit, efficiency en bevordering van goede samenwerking.
•Gespecialiseerde ICT-ondersteuning, die unieke expertise vergt, sterk verknoopt is met het onderzoek in de leerstoel of die zich ergens in het grensgebied tussen algemeen technische ondersteuning en ICT-ondersteuning bevindt.
•Grensactiviteiten tussen vraag- en aanbodzijde, zoals contactpersoon voor ICT-zaken, het bijhouden van de website voor de leerstoel, het bestellen van apparatuur. Deze activiteiten vormen meestal een neventaak van zeer geringe omvang, bijv. 0,1 fte.
Het is lastig hier precies zicht op te krijgen. Veel onderzoekopstellingen bevatten computerapparatuur voor sturing, registratie en verwerking van gegevens. Dat varieert van gewone pc’s tot in meetapparatuur geïntegreerde meet- en regeltechniek. De grens tussen technische ondersteuning van onderzoek en bijbehorende ICT-ondersteuning valt dan niet scherp te trekken. Arbitraire interpretaties, eigen voorkeuren en persoonlijke belangen kunnen hierbij een rol spelen.
De meeste decanen en hun ICT-hoofden hebben er de afgelopen jaren zonder dwang, maar wel met overreding op aangestuurd leerstoel ICT’ers met generieke taken, dan wel die taken zelf, geleidelijk aan onder te brengen bij de facultaire ICT-groepen. Dat proces is ver gevorderd, maar nog niet voltooid.
De projectgroep ICTS vindt dat we bij deze reorganisatie consequent moeten zijn en zoveel mogelijk één lijn moeten trekken, tegenover allen die binnen de UT generieke ICT-taken vervullen. Uitgangspunt moet dan zijn dat alle generieke ICT-ondersteuners, of in ieder geval hun generieke taken zelf, in ICTS dienen te worden ondergebracht. Voor de gespecialiseerde leerstoel ICT’ers is dit niet zinvol, voor de grensactiviteiten evenmin.
We beseffen tegelijk dat dit uitgangspunt in individuele gevallen tot lastige discussies zal leiden, met moeilijk op waarde te schatten argumenten. Die discussies kunnen waarschijnlijk alleen beslecht worden, als de betreffende decanen zich krachtig en actief achter het uitgangspunt opstellen.
De projectgroep heeft geprobeerd de ICT-ondersteuning bij de leerstoelen te inventariseren door:
•aan alle leerstoelhouders van EWI, TNW en CTW te laten vragen per e-mail hierover enkele korte vragen te beantwoorden. Niet alle hoogleraren reageerden op de betreffende e-mail. Bij EWI antwoordden 15 leerstoelen, bij TNW 17, bij CTW 6. In totaal meldden zij hierbij aan eigen ICT-ondersteuners: EWI 2,2 fte, TNW 1,5 fte, CTW 1,5 fte;
•de directeuren bedrijfsvoering te bevragen. Dit levert als schattingen op: EWI 14,2 fte, TNW 5,4 fte, CTW 2,5 fte, GW 0 fte, BBT (vrijwel) 0 fte; Samen circa 22 fte.
•in de UFO-registratie van PA&O de medewerkers met een ICT-profiel te tellen. Dit bevestigt globaal de schatting van de directeuren bedrijfsvoering, zij het niet voor TNW, waar het ICT-profiel niet binnen de leerstoelen voorkomt.
De projectgroep gaat er van uit dat de schatting van de directeuren bedrijfsvoering ongeveer de juiste is. Vooral bij EWI is er een groep gespecialiseerde leerstoel ICT’ers. We schatten dat het aantal generieke leerstoel ICT’ers in de grootteorde van 10 fte ligt.
ICT-ondersteuners bij de centrale diensten
De centrale diensten ontvangen hun werkplekondersteuning vanuit de expertisegroep W&G van ITBE. Alleen de dienst DISC huurt zijn werkplekondersteuning in bij een extern bedrijf. Het ligt voor de hand dat na de reorganisatie ICTS de ondersteuning voor de betreffende groepen medewerkers overneemt.
Verscheidene diensten hebben daarnaast in hun formatie een of meer medewerkers met (deel)taken die men ICT-ondersteuning zou kunnen noemen. Meestal betreft het taken bij het functioneel beheer van instellingssystemen (personeel, financieel, @Campus, onderwijsadministraties, Planon, e.d.). Er zijn voor deze medewerkers grotere raakvlakken met het inhoudelijke werk van de betreffende dienst, dan met de techniek van ICT. Zij werken op het grensvlak tussen vraag- en aanbodzijde, maar aan de vraagzijde zijn en blijven ze beter op hun plaats.
Het Facilitair Bedrijf heeft een medewerker voor meet- en regeltechniek van gebouwinstallaties, beveiligings- en alarmsystemen, inclusief die van de clean rooms. Het steeds hogere ICT-gehalte hiervan vergt nauwe afstemming met T&S, maar het zwaartepunt ligt toch bij facilitaire zaken, zoals het aansturen van contractanten van het FB.
Twee ICT’ers bij PA&O: hierover is nader overleg nodig met PA&O. Gesprekken met dienstdirecteuren zijn nog niet geweest.
6Organisatiestructuur ICTS
6.1Ontwerpregels
De organisatorische inrichting van het toekomstige ICTS moet passen bij de eisen die aan de te leveren diensten worden gesteld. Op basis van de Toekomstvisie in hoofdstuk 4 kunnen de volgende ontwerpregels voor de organisatiestructuur van ICTS worden geformuleerd:
Korte lijnen
Managers en wetenschappelijke staf in de faculteiten willen voor de afhandeling van (gecompliceerde) ICT-ondersteuning een gesprekspartner, die andere in te schakelen ICTS’ers liefst direct kan aansturen en in ieder geval niet gehinderd wordt door vermijdbare tussenschakels en bureaucratie. Bij de helpdesk wil men direct geholpen worden door een deskundige medewerker. Voor gecompliceerder ondersteuning, vaak maatwerk, wil men bij ICTS een vaste gesprekspartner die de situatie bij de leerstoel/faculteit kent en pro-actief meedenkt over ICT-oplossingen.
Borging van gemeenschappelijkheid
De kracht van een shared service centrum komt mede uit het stroomlijnen, standaardiseren, liefst automatiseren van processen die voor de gehele organisatie uniform en efficiënt ingericht kunnen worden. Deels stelt dit andere eisen dan de genoemde korte lijnen voor het leveren van het evenzeer essentiële maatwerk. Voor elk van de te uniformeren processen moet helder belegd zijn welke functionaris coördinerend verantwoordelijk is.
Herkenbaarheid
Voor elke eindgebruiker (UT-medewerker, -student, -bezoeker) moet helder zijn tot wie een ondersteuningsaanvraag kan worden gericht, welk organisatieonderdeel voor de afhandeling verantwoordelijk is. Die helderheid realiseer je niet alleen via de organisatorische indeling. Nog belangrijker zijn wellicht de inrichting van de communicatie via de website van ICTS en UT, via de e-mail, via de fysieke balie(s) en via de gebruikte telefoonnummers van ICTS. Zeker voor het maatwerk willen managers en wetenschappers echter ervaren dat hun ICTS-medewerker zich persoonlijk kan identificeren met hun ICT-behoeften.
Platte organisatie
Binnen ICTS zo min mogelijk hiërarchische lagen. Tussen werkvloer en directeur zo min mogelijk schakels in de interne communicatie. Bij voorkeur is ieders hiërarchische chef lid van het Management Team ICTS.
Beleggen van de innovatiefunctie
De organisatiestructuur moet er aan bijdragen dat de innovatiefunctie in ICTS goed wordt belegd.
Afstemming met de andere servicecentra
De organisatiestructuur van ICTS moet ook optimale samenwerking mogelijk maken met de andere servicecentra van de UT en moet dus mede daarop worden afgestemd.
Informatiemanagement
In het project voor de concerndirecties wordt nagedacht over een zekere scheiding van beleid en uitvoering en over de rol van informatiemanagement daarbij.
Gefaseerde invoering
Het is denkbaar bij de start van ICTS een scenario te hanteren dat dicht ligt bij de huidige indeling van ICT-groepen. Het herstructureren en stroomlijnen van activiteiten zal immers tijd vergen. Naar gelang de projecten daartoe vorderen, kan dan gefaseerd worden toegegroeid naar het uiteindelijk gewenste scenario. Dit zou discontinuïteiten in de dienstverlening tijdens het implementatietraject kunnen voorkomen.
Invloed Vastgoedplan
Het Vastgoedplan wordt pas in 2009 voltooid. Tot die tijd zijn er klanten in Capitool, Hogekamp en Langezijds. Na die tijd vormen Horst en Carré kernpunten in de concentratie van onderwijs en onderzoek. Dit is iets om nu al rekening mee te houden.
6.2Scenario’s
Het bedenken van een optimale organisatiestructuur voor ICTS is gepland voor de Rapportagefase in de maand november. Die structuur hebben we nu dus nog niet, ook niet in concept.
Als we voor X-activiteiten een afdeling X maken en voor Y-activiteiten een afdeling Y, is dat optimaal voor X en optimaal voor Y, maar suboptimaal voor activiteiten waarbij inbreng nodig is van zowel afdeling X als afdeling Y. Een projectleider voor de samenwerking tussen X en Y mist dan hiërarchische bevoegdheden. De kunst is om de activiteiten zo te groeperen, dat hiërarchische lijnen aanwezig zijn waar je ze het meest nodig hebt. Onvermijdelijk betekent dit een concessie aan andere doorsnijdingen van activiteiten.
ICTS zal enerzijds activiteiten omvatten die dicht liggen bij de klanten in faculteiten en in de UT-gebouwen en anderzijds activiteiten die we zo veel mogelijk voor de hele UT efficiënt en gestroomlijnd willen uitvoeren.
Voor de organisatorische indeling van ICTS zijn dan enkele scenario’s denkbaar, met mogelijke varianten, met elk eigen voor- en nadelen. Voor de komende discussie hierover dopen we deze scenario’s: K (Klant), G (Gebouw), D (Diensten) en M (Mix):
Scenario Klant
In scenario K worden de ICT-dienstverleners op locatie gehuisvest in het gebouw van de klant (ongeveer als in de huidige situatie). Voor elke faculteit apart en voor de diensteenheden gezamenlijk is er een afdelingshoofd, dat hiërarchisch leiding geeft aan de ICT-ondersteuners voor de betreffende groep klanten.
Scenario Gebouw
Per gebouw of per slimme groepering van gebouwen is er één groep ICT-ondersteuners, hiërarchisch aangestuurd door een afdelingshoofd.
Scenario Diensten
Een indeling van de organisatie naar samenhangende pakketten van dienstverlening voor de hele UT, met voor elk pakket een afdelingshoofd.
Scenario Mix
Voor sommige groepen activiteiten scenario K en voor andere scenario D. Of voor sommige scenario G en voor andere scenario D.
Ongeacht het gekozen scenario rapporteren de afdelingshoofden hiërarchisch aan de directeur ICTS.
Het noemen van de voor- en nadelen van elk scenario is niet zo moeilijk. Interessanter is de discussie hoe we de activiteiten groeperen en de voor- en nadelen tegen elkaar afwegen. Die discussie levert vervolgens de Blauwdruk ICTS op. Deze discussie wordt een hoofdonderwerp in de komende workshops.
7Bezuinigingsmogelijkheden
7.1Opmerkingen vooraf
•Als referentiepunt voor de bezuinigingen geldt de jaarrekening UT 2005. Kostenbesparingen op ICT, die in de huidige beheerseenheden in 2006 al zijn gerealiseerd, tellen dus mee in het bezuinigingsbedrag. Denk aan inmiddels gerealiseerd natuurlijk personeelsverloop, sluiting IT-shop, serverruimten die zijn afgestoten, apparatuurbezuinigingen, e.d.
•We tellen in de bezuinigingen alle kostenposten mee die de ICT-dienstverlening betreffen op UT-niveau. Dat beperkt zich niet tot de deelbegrotingen van de 5 facultaire ICT-groepen en de 3 ICT-groepen binnen ITBE. Dat betreft bijvoorbeeld ook:
ode inkoop door UT-eenheden van ICT-apparatuur,
ohuur m2 voor servers en voor pc-zalen.
ode overhead in faculteiten en ITBE voor de genoemde ICT-groepen,
ohet vertrek in 2006 van leerstoel ICT’ers, wiens taken naar de facultaire ICT-groep zijn overgeheveld zonder formatie-uitbreiding in die groep.
•Complicatie is dat een aantal posten zowel vallen binnen de termen van de bezuiniging op ICT, als binnen de lopende reorganisaties in 2006 bij faculteiten. De projectgroep zal die bezuinigingen wel noemen, maar beseft dat de UT de opbrengst niet twee keer kan innen. Dit vormt een bestuurlijk vraagstuk, dat de projectgroep zelf niet kan oplossen.
•De projectgroep zal wel aangeven welke ICT-bezuinigingen op UT-niveau te verwachten zijn. Ze rekent het niet tot haar taak aan te geven, op welke wijze die bedragen uit de deelbegrotingen van beheerseenheden moeten worden uitgeprepareerd en vrijgemaakt als nieuw budget voor onderwijs en onderzoek.
•Veel bezuinigingen zullen niet meteen bij de start van ICTS worden gerealiseerd, maar hebben een langere aanloop nodig, misschien zelfs gepaard gaan met extra startinvesteringen. Daar staat tegenover dat de kostenbesparingen per 1 januari 2008 niet ophouden. Continu zal naar nieuwe mogelijkheden worden gezocht.
•Een belangrijk instrument om inzicht te krijgen in mogelijke efficiëntie verbeteringen en bezuinigingen is een benchmark. Als onderdeel van de analyse voeren wij met ondersteuning van KPMG een benchmark uit. De ICT-ondersteuning van de UT vergelijken we zowel kwalitatief als kwantitatief (ICT-kosten) met ruim 20 universiteiten en hogescholen in Europa. Daarnaast vergelijken we de ICT-ondersteuning van de faculteiten onderdeling en vergelijken we ITBE met ICT-afdelingen van vergelijkbare onderwijsinstellingen. Deze benchmark-gebaseerde analyse is nog niet afgerond.
•De totale ICT-uitgaven binnen de faculteiten zijn op dit moment nog niet volledig in kaart gebracht. Dit heeft onder meer te maken met (de wijze waarop) faculteiten omgaan met afschrijvingen. Zo hanteert EWI een systeem waarbij jaarlijks de investeringen wegvallen tegen de afschrijvingen en hebben wij van BBT alleen een opgaaf ontvangen van de waarde van de inventaris. Een aantal medewerkers in leerstoelen / vakgroepen hebben volgens UFO een ICT-profiel, maar doen werk dat volgens de faculteit niet tot ICT-ondersteuning kan worden gerekend.
•Daarnaast lijkt er zowel in materiele als personele zin sprake te zijn van ‘verborgen ICT-kosten’. Uit een recente inventarisatie van Rank Xerox komt naar voren dat er bijvoorbeeld veel meer printers zijn dan geregistreerd. En binnen diverse leerstoelen / vakgroepen worden door medewerkers zonder ICT-profiel in UFO wel ICT-ondersteuning geleverd. Op basis van onze navraag bij de faculteiten zou het hier gaan om ca. 10 fte.
7.2Samenvattende bevindingen
UT
Uit de benchmarking blijkt dat binnen de huidige organisatorische setting de meeste ICT-groepen relatief efficiënt werken. De Reorganisatie 2003 heeft zowel bij ITBE, als bij de facultaire ICT-groepen tot een aanhoudende reeks bezuinigingen geleid. De omvang van mogelijke bezuinigingen nu bij de UT is daardoor beperkter dan bij veel andere universiteiten die momenteel overgaan op een shared service centrum voor hun ICT-dienstverlening.
In de meeste gevallen ging het sinds 2003 bij de UT om maatregelen die zich qua reikwijdte beperkten tot de eigen beheerseenheid. Maatregelen die veel afstemming tussen de beheerseenheden vergden en die concessies vergden aan de eigen voorkeuren kwamen slechts moeizaam of niet tot stand. Daardoor is het niet verwonderlijk, dat de belangrijkste bezuinigingen nu behaald kunnen worden door bepaalde dienstverleningsactiviteiten gemeenschappelijk te gaan organiseren voor de hele UT. Daarbij zijn de trefwoorden uniformering, standaardisatie en consolidering over alle beheerseenheden.
Faculteiten
Vergelijken we de faculteiten onderling dan zien we dat de technische faculteiten (CTW, EWI en TNW) verhoudingsgewijs meer geld uitgeven aan ICT, dan de niet-technische faculteiten (BBT en GW). Dit geldt ook als we kijken naar de formatie. Een aantal faculteiten geeft aan dat in hun ogen op de huidige formatie een bezuiniging van 10 tot 15% mogelijk is. Dit wordt bevestigd door de benchmark.
In kwalitatieve zin, als we kijken naar de processen en werkwijzen van de faculteiten op aspecten zoals beleid, help desk, exploitatie, beheer et cetera, zijn er tussen de faculteiten onderling verschillen maar is het niveau en de kwaliteit (i.e. de mate van volwassenheid) van de ICT-ondersteuning gemiddeld genomen vergelijkbaar.
In vergelijking met ITBE zijn de processen en werkwijzen van de faculteiten minder formeel.
ITBE
Het beeld dat ontstaat vanuit de benchmark als we ITBE in kwantitatieve zin vergelijken met andere onderwijsinstellingen is vergelijkbaar met het beeld dat UT-breed is geschetst. ITBE geeft relatief veel geld uit aan salarissen en relatief weinig aan hardware en softwarelicenties. Op basis van de benchmarkgegevens lijken vooral bij de helpdesk en werkplekondersteuning bezuinigingen haalbaar (15 - 20%).
Vergelijken we ITBE in kwalitatief opzicht met de faculteiten dan blijkt duidelijk dat ITBE zich in een andere fase bevindt dan de faculteiten, waarbij meer sprake is van formalisatie van processen.
Overweging
De uitkomsten van de benchmark geven een indicatie van de ‘prestaties’ van de UT ten opzichte van vergelijkbare organisaties en de faculteiten onderling als het gaat om ICT. In de komende maanden zullen wij de uitkomsten van de benchmark valideren. Hierbij houden wij rekening met de organisatie-inrichting en (de kwaliteit en aard van) de dienstverlening.
Het berekenen van de kosten voor de inzet van ICT in het hoger onderwijs is geen eenvoudige opgave. Zo ook bij de UT. In de afgelopen jaren zijn er meerdere pogingen gedaan om vast te stellen wat de Total Cost of Ownership (TCO) is voor een instelling. Een belangrijk nadeel van deze benadering is de noodzaak om instellingsbreed gegevens te verzamelen over de inzet van ICT. Zeker binnen universiteiten levert dat, zo blijkt ook uit ons onderzoek, problemen op door de gedistribueerde opzet van de ICT. Bijzonder lastig hierbij is de definitie van ICT-ondersteuning en het bepalen van de grens tussen generieke en gespecialiseerde ICT-ondersteuning, (vooral bij EWI). Het platform ICT en Organisatie van SURF heeft samen met de WTR het Service Based Benchmark (SBB) model ontwikkeld. In dit model staat niet de instelling centraal, maar de diensten en voorzieningen die worden aangeboden door een Rekencentrum of een ICT-dienst. In de komende maand zullen we dit model gaan invullen en toetsen met de uitkomsten van de benchmark en de blauwdruk.
7.3Bezuinigingsmogelijkheden
Op basis van de benchmark, ‘best practices’ binnen de UT en van andere vergelijkbare organisatie en ontwikkelingen in de markt hebben een aantal bezuinigingsmogelijkheden gesignaleerd.
Materieel
•Gezamenlijke inkoop van desktops, laptops, servers en randapparatuur. Op basis van ervaringscijfers zouden de huidige afschrijvingen met 20% (voorzichtige schatting) naar beneden kunnen. Bij een gemiddelde afschrijftermijn van 4 jaar is dan na een periode van 3 jaar een jaarlijkse bezuiniging mogelijk van tussen de 0,5 en 0,9 M€.
•Serverconsolidatie. Uit opgaaf van de faculteiten blijkt dat er decentraal een aantal servers gebruikt wordt als print- en file, back-up en mailserver. Uitgangspunt zou moeten zijn om dit soort servers te consolideren en onder te brengen in een van de centrale computerruimten. Bij een consolidatiegraad van 80% en een gemiddelde afschrijftermijn van 4 jaar is dan na een periode van 3 jaar (uitgaande van gezamenlijke inkoop) een aanvullende jaarlijkse bezuiniging mogelijk van rond de 0,1 M€ per jaar
•Optimaliseren computer- en practicazalen. Op lange termijn kan bij een vermindering met 350 pc-zaalplaatsen een bezuiniging van 0,5 M€ worden gerealiseerd.
•Door het sluiten van de IT-shop per 1/1/2006 ontstaat een bezuiniging van 0,1 M€ ten opzichte van de jaarrekening 2005.
Door verschillende medewerkers zijn nog andere bezuinigingsmogelijkheden genoemd. Deze mogelijkheden zullen we nog moeten uitzoeken het gaat om:
•Telefonie,
•Storage (SAN/NAS) en virtualisatie,
•Software (licenties),
•Vergoeding thuisaansluitingen,
•WLAN.
Personeel
•Door concentratie en standaardisatie van de werkplekondersteuning kan ten opzichte van 2005 9 tot 14 fte worden bezuinigd. Een deel van deze bezuinigingen (2,5 fte) is reeds gerealiseerd.
•Door de helpdesk gezamenlijk in te richten kan mogelijk 2 tot 3 fte worden bezuinigd.
•Door de sluiting van de IT-shop per 1/1/2006 wordt een bezuiniging van 4 fte gerealiseerd.
•Daarnaast is het op lange termijn mogelijk (door standaardisatie en concentratie) besparingen te realiseren als het gaat om systeem- en netwerkbeheer en systeemontwikkeling. Op basis van een voorlopige analyse gaat het om 5 tot 10 fte.
8Verdere procedure
•De Inventarisatiefase is grotendeels voltooid. Wel volgen nog enkele interviews met de huidige dienstdirecteuren en de Operational Audit, alsmede een bezoek aan de TUD.
•De Analysefase is halverwege. De studie van alle ontvangen informatie gaat verder. Het verwerken met behulp van de benchmarktools eveneens.
•In november worden enkele workshops gehouden voor genodigden over de voorlopige conclusies (hoofdstuk 4 en 5) en de organisatiestructuur ICTS (hoofdstuk 6). Met in ieder geval elk van de volgende groepen zal een workshop worden gehouden:
ode huidige ICT-hoofden van de faculteiten, ITBE
odirecteuren bedrijfsvoering, (mogelijk te combineren met de ICT-hoofden)
ostudenten van Student Union, SNT en studieverenigingen
•November is verder voor de analyse- en rapportagefase. Per 1 december komen we met de eindrapportages zoals in het projectplan ICTS toegezegd.
9Artikel 9.2 CAO Nederlandse Universiteiten
Deze tussenrapportage dient de informatie te bevatten, waarmee het College van Bestuur een eventueel voornemen tot reorganisatie kenbaar kan maken aan het lokaal overleg en de Universiteitsraad.
In dit kader zegt artikel 9.2 van de CAO Nederlandse Universiteiten:
Het voornemen van reorganisatie omvat, voor zover mogelijk, informatie met betrekking tot de volgende onderwerpen, doch in ieder geval informatie betreffende de onderwerpen genoemd onder a, b, f en g:
a. de aanleiding tot reorganisatie,
b. het doel van de reorganisatie,
c. de aard en omvang van de reorganisatie,
d. de financiële en/of formatieve randvoorwaarden,
e. de uitgangspunten en randvoorwaarden met betrekking tot de consequenties voor het personeel,
f. de procedure die zal worden gevolgd bij de voorbereiding en uitvoering van de reorganisatie, inclusief een globale planning in tijd,
g. de verwachte rechtspositionele gevolgen in algemene zin.
De vorming van een ICT-Servicecentrum is zonder meer een reorganisatie in de zin van de CAO. Bijna per definitie worden groepen medewerkers overgeplaatst naar een nieuwe beheerseenheid. Bij deze reorganisatie zal het aantal arbeidsplaatsen afnemen. Voor zover de inzichten van de projectgroep ICTS nu strekken, kan over de punten in artikel 9.2 CAO worden gemeld:
ad a: De aanleiding tot reorganisatie staat verwoord in paragraaf 5.5 en hoofdstuk 10 van de discussienota Efficiënte, Moderne Bedrijfsvoering en in paragraaf 6.2 van de daar opvolgende Hoofdlijnennota. De nadere beschouwingen in de paragrafen 4.1 en 4.2 van deze tussenrapportage ondersteunen de visie van het College van Bestuur op dit punt in genoemde nota’s.
ad b: Het doel van de reorganisatie staat beschreven in hoofdstuk 3 van de opdracht inrichting en werkwijze van het Servicecentrum ICT van het College van Bestuur. Dit doel is nader uitgewerkt in hoofdstuk 2 van het Projectplan ICT-Servicecentrum.
ad c: Bij de reorganisatie wordt een nieuwe beheerseenheid ICT-Servicecentrum gevormd.
In dit ICTS gaan op:
•de volledige, huidige vijf groepen facultaire ICT-ondersteuners,
•de volledige expertisegroepen W&G, T&S en I&A van de huidige dienst ITBE, alsmede de daarbij behorende stafondersteuning (secretarieel, financieel, personeel, directie).
Voor zover ICT-ondersteuners niet zijn aangesteld binnen facultaire ICT-groepen, maar qua formatie behoren tot afzonderlijke leerstoelen, zullen deze in het algemeen niet overgaan naar ICTS, althans niet gedwongen door deze reorganisatie.
Nog nader bezien moet worden in hoeverre voor de “bijbehorende stafondersteuning” uit faculteiten formatie dient over te gaan naar ICTS.
ad d: Door de reorganisatie van de ICT-ondersteuning dient op jaarbasis minimaal M€ 2,5 te worden bezuinigd ten opzichte van de jaarrekening UT 2005. Voor ongeveer de helft zal dit gerealiseerd kunnen worden door te besparen op materiele kosten.
Voor (eerste schatting) 15 tot 30 fte zal dit ten koste gaan van het aantal arbeidsplaatsen in de ICT in 2005.
ad e: De consequenties voor de betrokken ICT-medewerkers kunnen in dit stadium nog niet precies worden benoemd. Een deel van het aantal te vervallen arbeidsplaatsen is in 2006 al gerealiseerd door maatregelen binnen faculteiten en bij ITBE, bijvoorbeeld door natuurlijk verloop en door de recente opheffing van de IT-shop van ITBE. Ongetwijfeld zal getracht worden, mede door een passend Sociaal Plan, de persoonlijke gevolgen voor medewerkers bij boventalligheid te beperken, inclusief eventuele gedwongen ontslagen. Het valt niet uit te sluiten dat daarbij van ICTS-medewerkers wordt gevraagd flexibel te zijn en (deels) andere taken en/of werkzaamheden op een andere locatie te aanvaarden.
ad f: De procedure bij de voorbereiding van de reorganisatie staat verwoord in het projectplan ICTS. Volgens de planning komt de projectgroep per 1 december met een blauwdruk voor de organisatie van ICTS en een bijbehorend implementatieplan. Vooralsnog is daarbij het voornemen alle betrokken ICT-medewerkers eerst onder te brengen in ICTS en in de periode daarop volgend in alle zorgvuldigheid en wellicht gefaseerd de vereiste personeelsreductie te realiseren.
ad g. Zie ad e. De medewerkers van het toekomstige ICTS zullen hun rechtspositie als medewerker van de UT behouden.
BIJLAGE: De activiteiten tot nu toe
De projectgroep ICTS heeft de afgelopen anderhalve maand vrijwel conform het vastgestelde Projectplan gewerkt. Om te beginnen hebben we de activiteiten voor de Inventarisatiefase voor intern gebruik uitgewerkt in een gedetailleerd Actieplan. Vervolgens waren de stappen:
A. Communicatie
Website ICTS
Om alle betrokkenen bij de UT te kunnen informeren over de voortgang is een website ICTS opgezet. Bijna 50 geïnteresseerden hebben zich op de mailinglist ICTS geplaatst en krijgen in hun mailbox een melding als op die website nieuwe informatie verschijnt. In de digitale ideeënbus zijn enkele tientallen reacties ontvangen. Tot nu toe lukt het om alle inzenders een persoonlijke en vaak inhoudelijke reactie terug te sturen. Opvallend veel inzendingen blijken bruikbare suggesties te bevatten. Het voornemen zelfs een FAQ voor ICTS op te zetten, lijkt overbodig te zijn geweest.
Zeepkistbijeenkomsten
Op 27 september is een eerste zeepkistbijeenkomst gehouden, over het Projectplan. Er waren liefst 80 belangstellenden. Er was een levendige discussie. Zie het verslag.
Op 1 november was de tweede zeepkistbijeenkomst over deze tussenrapportage.
Op 13 december volgt een derde zeepkistbijeenkomst over de eindrapportages.
Locatiebezoeken
De projectleider bezocht op locatie alle 8 huidige ICT-groepen voor een eerste oriënterende kennismaking. Zonder uitzondering waren dit zeer plezierige (groeps)gesprekken, die veel onnodige kou uit de lucht haalden. Ook leverde dit een goede basis voor de verdere werkcontacten.
B. Inventarisatie vraagzijde
Interviews per faculteit met groepen gebruikers
In het Projectplan is er voor gekozen eerst te inventariseren welke wensen en criteria er leven bij de vraagzijde, de toekomstige klanten van ICTS. Daarvoor zijn interviews gehouden met per faculteit een groep ICT-gebruikers. Voor deze vraagzijde-interviews vroegen we voor de keuze van genodigden aan de decaan en directeur bedrijfsvoering namen te noemen van ICT-gebruikers, waarvan ze weten of vermoeden, dat die zich betrokken voelen bij de ICT-ondersteuning en daar een duidelijke mening over hebben. De vraagzijde-interviews werden door gemiddeld zes gebruikers bijgewoond, bijna de helft van het aantal genodigden. Daarnaast gaven verscheidene van hen en van degenen die verhinderd waren, per e-mail antwoord op vijf, vooraf per e-mail gestelde kapstokvragen. Dat waren:
1.Verworvenheden: Welke onderdelen of aspecten van de huidige ICT-dienstverlening mogen vooral niet verloren gaan door de komende reorganisatie?
2.Verbeterpunten: Op welke punten en hoe moet de ICT-dienstverlening verbeteren?
3.Toekomstvisie: Met welke ontwikkelingen op ICT-gebied moeten we bij het inrichten van het ICT-Servicecentrum rekening houden?
4.Best practices: Voor welke vormen van ICT-dienstverlening kunt u ons wijzen op afdelingen of instellingen, binnen of buiten de UT, waar men dat zo goed geregeld heeft dat we daar een voorbeeld aan kunnen nemen?
5.Aandachtspunten: Welke andere punten wilt u verder aan de projectgroep meegeven bij het ontwerpen van het nieuwe ICT-Servicecentrum?
Deze vraagzijde interviews met groepen facultaire gebruikers bleken van essentieel belang voor het formuleren van de eisen en criteria die aan ICTS gesteld moeten worden. Natuurlijk spreken sommige reacties elkaar tegen en er zijn locaal smaakverschillen. Maar het lijkt goed mogelijk er een samenhangend beeld uit te destilleren, dat maatgevend geacht mag worden voor de wensen van de leiders in onderwijs en onderzoek. Op hoofdlijnen vinden de verkregen reacties hun weerslag in de voorlopige conclusies in hoofdstuk 4 en volgende.
Interviews met de decanen en directeuren bedrijfsvoering
Elke faculteitsdecaan, vergezeld door zijn directeur bedrijfsvoering is geïnterviewd op basis van dezelfde vijf kapstokvragen. Op één na konden alle decanen hiervoor persoonlijk tijd vrij maken.
Interviews met Student Union, CvB en dienstdirecteuren
Verder zijn voor de vraagzijde geïnterviewd het bestuur van de Student Union, vergezeld van een groep ICT-enthousiaste studenten en namens het CvB Kees van Ast. De tijd is niet toereikend geweest al de voorgenomen interviews te houden met de huidige directeuren van de centrale diensten en de Operational Auditor van de UT. Dat komt nog.
Ideeënbak
Begin september heeft de projectgroep voor intern gebruik een Ideeënbak gestart en daarin onder meer alle opmerkingen en suggesties opgeslagen en gerubriceerd, die eerder over de ICT-dienstverlening zijn verkregen via:
•webreacties van UT’ers op de Discussienota Efficiënte, Moderne Bedrijfsvoering
van 18 mei,
•webreacties over de Hoofdlijnennota Efficiënte, Moderne Bedrijfsvoering van 13 juli,
•de gehouden werkconferenties op 31 augustus,
In de Ideeënbak zijn verder alle suggesties verzameld, die naderhand binnenkwamen, bijvoorbeeld via de Digitale Ideeënbus.
C. Inventarisatie aanbodzijde
Vragenlijsten
Er moest een veelheid aan informatie worden verzameld over de huidige inrichting van de dienstverlening bij de vijf facultaire ICT-groepen, bij de drie ICT-groepen van ITBE en bij de controller ITBE. Daartoe zijn vragenlijsten opgesteld en toegezonden aan de functionarissen van wie we verwachtten dat die de betreffende vragen het beste konden beantwoorden. Vooral voor de ICT-hoofden en voor de directeuren bedrijfsvoering waren de vragenlijsten uitgebreid en bewerkelijk. Toch is het hen allemaal gelukt de vragen degelijk te (laten) beantwoorden en voor de gevraagde datum 9 oktober in te zenden. Hulde hiervoor. Inclusief alle bestaande beleidsnota’s die we ontvingen, leverde dit 50 Megabyte aan teksten en spreadsheets op.
Interviews met de ICT-hoofden
Elk van de 8 ICT-hoofden en de controller ITBE is vervolgens mondeling geïnterviewd om de schriftelijke antwoorden nader toe te lichten en ideeën over de toekomstige inrichting van ICTS uit te wisselen. De meeste ICT-hoofden lieten aan dit interview ook een aantal naaste medewerkers deelnemen. Zonder uitzondering waren dit plezierige, open en constructieve gesprekken.
De projectgroep beschouwt ook Studenten Net Twente (SNT) als een structurele en belangrijke aanbieder van ICT-dienstverlening, vooral op het gebied van thuisaansluitingen en extra ICT-diensten voor studenten(verenigingen). Het bestuur van SNT is op dezelfde manier geïnterviewd als de ICT-hoofden.
Verslaglegging
In totaal zijn tot nu toe 24 interviews gevoerd, met daarbij aanwezig 9 decanen/directeuren bedrijfsvoering, 41 personen van de vraagzijde en 30 personen van de aanbodzijde. Verder waren bij bijna alle interviews vanuit de projectgroep 2 of 3 leden aanwezig. Van elk interview is een schriftelijk verslag gemaakt en voor correcties en aanvullingen aan de deelnemers toegezonden. Aan de deelnemers is beloofd dat de interviewverslagen en vragenlijstantwoorden vertrouwelijk blijven, opdat men zich in alle openheid kon uiten, ook over het werk van collega’s. We zullen deze verslagen daarom wel ter beschikking stellen aan de Stuurgroep, maar niet op de website plaatsen. Voor de eindrapportages per 1 december maken we een uitgebreide samenvatting van de interviews. Die komt wel op de website.
D. Ervaringen bij andere instellingen
Veel informatie is verkregen over de vorming van ICT Service Centra bij de universiteiten van Maastricht, Delft, Wageningen, en Utrecht. Met de projectmanagers van Wageningen en Utrecht is uitgebreid gesproken. Een bezoek aan Delft staat op het programma. De informatie van elders levert diverse ideeën en overwegingen op, niet alleen inhoudelijk, maar zeker ook procesmatig.
E. Overig overleg
De projectgroep overlegt wekelijks voltallig aan de hand van een agenda en (ruimschoots) vergaderstukken. Hiervan worden verslagen gemaakt.
De projectleider bespreekt de voortgang van het project tweewekelijks met de procescoördinator en driewekelijks met de voorzitter van de Stuurgroep.
De procescoördinator organiseert een á twee keer per veertien dagen overleg met de projectleiders van de drie te vormen servicecentra. Hierbij worden ervaringen en ideeën uitgewisseld en zijn onderwerpen van gesprek de toekomstige hiërarchische en functionele aansturing van de drie servicecentra, de samenwerking in gemeenschappelijke projecten en de rol van de informatiemanager.
Verder is er per e-mail een levendige uitwisseling van informatie, ideeën en meningen.
F. Analysefase
Bij KPMG is extra capaciteit ingehuurd om de antwoorden van ICT-hoofden en directeuren bedrijfsvoering om te zetten in een format dat geschikt is voor verwerking in de door KPMG gebruikte kwantitatieve en kwalitatieve benchmarktools. Hiervan zijn inmiddels de eerste resultaten beschikbaar en in deze tussenrapportage verwerkt. Op een aantal punten vragen we nadere informatie bij faculteiten en diensten op om de conclusies te kunnen valideren en nader te specificeren. Per 1 december zullen we hierover meer in detail rapporteren.