6. Nota Vrouwen aan de UT

Instroom en doorstroom vrouwen in hogere WP en OBP functies bij de Universiteit Twente

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting

1Inleiding 1

2Analyse van de huidige situatie

2.1.Geschiedenis 2

2.2.Cijfers Universiteit Twente 3

2.3.Verklaringen voor ondervertegenwoordiging van vrouwen 4

3.Doelstellingen

3.1.Wat wil de UT bereiken in 2010? 5

3.2.Streefcijfers voor 2010 5

4.Voorwaarden voor het slagen van dit beleid 6

5.Beleidsmaatregelen 7

Bijlage 1: Cijfers man-vrouw verhoudingen

Bijlage 2: Verklaringen voor ondervertegenwoordiging vrouwen

Bijlage 3: Adviezen aan leden W&S-commissies om vrouwelijke sollicitanten te werven

Managementsamenvatting

Het College van Bestuur wil meer vrouwen op hogere posities binnen de UT. Het optimaliseren van het menselijke potentieel is essentieel voor de toekomst van de UT, gezien de toekomstige vergrijzing van onze samenleving. De UT kan het zich simpelweg niet meer veroorloven om het vrouwelijke potentieel niet te benutten.

De ondervertegenwoordiging van vrouwen aan de top van de UT blijkt uit de cijfers over 2005: slechts 5 % van de UT-hoogleraren is vrouw, 12 % van de UHD’s is vrouw en van de OBP-functionarissen in salarisschaal 12 en hoger is 16 % vrouw.

De geschiedenis leert dat het een taai onderwerp is, al vanaf 1989 lopen er diverse projecten om de toename van vrouwen bij de UT te bevorderen. Door de jaren heen blijkt het percentage vrouwen binnen de functies van promovendi, UD en OBP in ss 10 en 11 te zijn toegenomen, de doorstroming naar hogere posities stokt. De adviezen uit een onderzoek uit 1996 nog steeds geldend, er is een strakke centrale sturing ten behoeve van versterking van implementatie op het niveau van faculteiten en diensten nodig en de versterking van het bewustzijn binnen faculteiten en diensten van de noodzaak van vrouwen aan de top als een rationele bedrijfsstrategie is noodzakelijk.

Het blijkt dat er niet één dominante factor is aan te wijzen voor de geringe in- en doorstroom. Er worden drie groepen factoren onderscheiden die verantwoordelijk zijn voor de geringe vertegenwoordiging van vrouwen op hogere posities. Ten eerste zijn individuele kenmerken van vrouwen van invloed, zoals bijv. hun opleidingsniveau en de wens in deeltijd te werken. Ten tweede worden er structurele factoren onderscheiden. Deze hebben te maken met de inrichting en het functioneren van organisaties. Ten derde zijn er factoren op een symbolisch niveau: het niveau van opvattingen, normen en waarden.

De UT streeft voor 2010 naar een gezond, gebalanceerd universiteitsklimaat, gekenmerkt door de kernwaarden vertrouwen, respect, ambitie, openheid en samenwerkingsbereidheid waar zowel mannen als vrouwen zich thuis voelen. De streefcijfers voor 2010 zijn 15 % van de hoogleraren is vrouw, 25 % van de UHD’s is vrouw en 35% van de OBP-ers vanaf schaal 12 is vrouw.

De voorwaarden voor het slagen van dit beleid zijn een centrale sturing op de voorgestelde streefcijfers en maatregelen, door opname in managementcontracten en het beleid deel te laten uitmaken van de reguliere planning en control cyclus. Daarnaast dient er op alle fronten gewerkt te worden aan de totstandkoming van de bewustwording bij leidinggevenden van het feit dat het noodzakelijk is om de achterstand van vrouwen in de top van de organisatie weg te werken. Het College van Bestuur stelt ter operationalisering van dit beleidsvoornemen een intern UT ambassadeursnetwerk in.

Om de opgestelde streefcijfers te halen zijn er een serie maatregelen opgesteld die alle zijn gericht op een groter in- en doorstroom van vrouwen in hogere functies. De maatregelen zijn:

-Opsporen vrouwelijk talent

-Trainingsprogramma’s voor vrouwelijk talent

-Trainingsprogramma’s voor vrouwen

-Mentorsysteem

-Genderneutrale Werving en selectie-procedure

-Loopbaanbeleid in ‘real time’

-Werktijdsfactor voor een leidinggevende functie, kan in 0,8 fte

-UT Stimuleringsfonds

-Samenwerking 3 TU’s

-Netwerken voor vrouwen

-100 % financiering zwangerschapsverlofvervanging

-Bewustwording bij selectiecommissies van onderscheid in gedrag naar mannen en vrouwen

-

1. Inleiding

Het College van Bestuur wil meer vrouwen op hogere posities binnen de UT. De bestaande en voortdurende ondervertegenwoordiging van vrouwen op topposities ziet het college als een probleem.

Waarom?

1.Talent is schaars en kostbaar: de UT kan het zich niet veroorloven om vrouwelijk talent te veronachtzamen

2.De UT heeft in de nabije toekomst behoefte aan jong talent om de door vergrijzing openvallende posities goed te kunnen opvullen. Alle beschikbare talent, mannelijk èn vrouwelijk, is nodig om in deze vacatures te voorzien.

3.Bij het werven van aankomende vrouwelijke studenten zijn vrouwen als rolmodel gewenst, zo niet onmisbaar.

4.Een evenredige vertegenwoordiging van vrouwen en mannen heeft een positieve invloed op onderwijs en onderzoek:

oOnderwijs: een divers samengestelde staf komt tegemoet aan verschillende begeleidingsbehoeften en biedt verschillende rolmodellen aan een divers samengestelde studentenpopulatie;

oOnderzoek: meer vrouwen in hoge onderzoeksfuncties kan leiden tot vernieuwende onderzoeksvraagstellingen en –benaderingen, waarmee een bijdrage wordt geleverd aan de vooruitgang en de kwaliteit van de wetenschap.

5.Evenzo kan het feit dat er meer vrouwen zijn in hoge OBP-functies leiden tot vernieuwende benaderingen bij vraagstukken die spelen bij de ondersteunende diensten.

6.Een evenredige vertegenwoordiging van vrouwen en mannen heeft een positieve invloed op de cultuur binnen de universiteitsgemeenschap.

Samenvattend is het doel van dit beleid het menselijk potentieel van de UT te optimaliseren, gezien de toekomstige vergrijzing van onze samenleving een noodzakelijke stap.

De ondervertegenwoordiging van vrouwen aan de top van de UT blijkt uit de cijfers over 2005: slechts 5 % van de UT-hoogleraren is vrouw, 12 % van de UHD’s is vrouw en van de OBP-functionarissen in salarisschaal 12 en hoger is 16 % vrouw. Naarmate de functie hoger is neemt het percentage vrouwen af, zowel bij WP als bij OBP.

Het doel van deze nota is om het UT-beleid, gericht op meer vrouwen op hogere posities, te laten slagen. Het in het verleden gevoerde beleid heeft niet voldoende opgeleverd. Daarom is er behoefte aan een strategische verandering, die wel het gewenste resultaat oplevert.

Deze nota is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk twee vindt een nadere analyse plaats, door te kijken naar de geschiedenis van dit onderwerp bij de UT, de cijfers en de verklaringen voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen. In hoofdstuk drie worden de doelstellingen van het voorgestelde beleid genoemd en worden de streefcijfers genoemd die tot een hoger percentage vrouwen binnen de UT moeten leiden. Hoofdstuk vier gaat in op de voorwaarden voor het slagen van dit beleid. Tenslotte worden in hoofdstuk vijf de maatregelen ter realisatie van de gestelde doelen en streefcijfers voorgesteld.

2. Analyse van de huidige situatie

2.1. Geschiedenis

Dit is niet het eerste beleidsvoornemen over dit onderwerp binnen de UT. De verschillende initiatieven op een rij:

Vrouwen aan de UT, gestart 1989

Door het toenmalige College zijn met de faculteiten en diensten beleidsafspraken gemaakt ten aanzien van hun inspanningen om aan de UT het percentage vrouwen in de hogere salarisschalen te verhogen. Uit het rapport, ’ Stand van zaken Vrouwen aan de UT’ (kenmerk 258702-A) uit 1995 blijkt dat de aanbevelingen op het gebied van kinderopvang, incentives t.b.v. aanstelling en doorstroming en intensiveren van voorlichtingsactiviteiten succesvol waren.

Vervolgonderzoek Emancipatie UT, 1996

In 1996 heeft het bureau De Jong & Van Doorne-Huiskens het vervolg onderzoek Emancipatie UT (kenmerk 273531-A) verricht. De voornaamste conclusie was dat de UT betrekkelijk traag emancipeerde. Verklaringen daarvoor waren het gebrek aan openingen in vaste posities en de wijze waarop het emancipatiebeleid tot nu toe was geïmplementeerd. Het belang van emancipatie werd door weinigen ontkend, maar het bleek dat in de praktijk van alledag allerlei andere problemen veel hoger op de prioriteitenlijst stonden. Men zag emancipatie niet als een rationele bedrijfsstrategie, maar meer als politiek ideologisch beleid. Het ontbreken van expliciete aandacht voor een emancipatiebeleid werd gelegitimeerd door de zinsnede “wij kiezen voor kwaliteit”. De twee belangrijkste adviezen voor de UT waren:

-Centrale sturing ten behoeve van versterking van implementatie van emancipatiebeleid op het niveau van faculteiten en diensten;

-Versterking van bewustzijn binnen faculteiten en diensten van emancipatie als een rationele bedrijfsstrategie

‘Instroom en doorstroom van vrouwen in WP- en hogere OBP-functies’ in 2000

In 2000 is de nota ‘Instroom en doorstroom van vrouwen in WP- en hogere OBP-functies’ (kenmerk 320.098/P&O) vastgesteld. Hierin zijn streefcijfers vastgesteld en zijn maatregelen voorgesteld op het gebied van Werving & Selectie, gesubsidieerde WP-plaatsen, selectie en beoordelingscriteria, deeltijdwerk, verlof en telewerken, loopbaanbegeleiding en coaching en secundaire arbeidsvoorwaarden.

‘Herijking meer vrouwen aan de top-beleid’ in 2002

In 2002 is het beleid geëvalueerd en is er een aangepaste nota verschenen; ‘Herijking meer vrouwen aan de top-beleid’ (kenmerk 343.205). Geconcludeerd werd dat de streefcijfers waren bereikt en dat dit grotendeels tot stand is gekomen door gebruikmaking van de subsidiemaatregelen. Omdat het streefcijfers laag waren ingezet, 6% van de UHD’s en hoogleraren is vrouw, werd het ingezette beleid voortgezet. Daarnaast werden er ontwikkeltrajecten voor vrouwen en mentoring voorgesteld.

In 2003 is door het toenmalige College van Bestuur besloten om dit beleid stop te zetten en de budgetten te bevriezen. Het streven werd om het beleid in te laten dalen in de reguliere bedrijfsvoering, d.w.z. de bestaande instrumenten gebruiken om het doel ‘meer vrouwen aan de top’ te bereiken.

Concluderend

Anno 2006 is de conclusie dat we er nog lang niet zijn, er is geen sprake van een evenredige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in top functies bij de UT. Wel zie je een toename van het aandeel vrouwen bij promovendi en UD’s.

De ervaring leert dat het een taai onderwerp is: het boeken van daadwerkelijk resultaat gaat moeizaam. Het is duidelijk geworden dat het niet voldoende is om van het UT-bestuur groen licht te krijgen. In feite zijn de adviezen uit het onderzoek uit 1996 nog steeds geldend, er is een strakke centrale sturing ten behoeve van versterking van implementatie op het niveau van faculteiten en diensten nodig en de versterking van het bewustzijn binnen faculteiten en diensten van emancipatie als een rationele bedrijfsstrategie is noodzakelijk.

2.2. Cijferanalyse van de Universiteit Twente

Voor meer uitgebreide cijfers, zie bijlage 1.

De huidige situatie bij het WP van de UT:

Tabel 1: Vergelijking mannen en vrouwen in WP-functies, peildatum 31-12-05

De huidige situatie bij het OBP van de UT:

Tabel 2. Aandeel van vrouwelijk ondersteunend en beheerspersoneel per functieniveau. Peildatum 31-12-05

Tabel 3: Vergelijking aandeel van vrouwelijke ondersteunend en beheerspersoneel in functies vanaf ss 12 en hoger, peildatum 31-12-05

Opvallend is de onevenredige vertegenwoordiging van vrouwen in de hogere functiecategorieën van de UT. Naarmate de functie hoger is neemt het percentage vrouwen af, zowel bij WP als bij OBP.

Het beeld per faculteit aan de UT

De aantallen mannelijke en vrouwelijke medewerkers van het wetenschappelijk personeel en studenten aan de UT zijn uitgesplitst per faculteit. (Bij de hoogleraren zijn de bijzondere hoogleraren niet meegeteld.)

Tabel 4. Percentage vrouwen bij studenten en per functiecategorie van het WP, per faculteit

In termen van vertegenwoordiging van vrouwen in relatie tot hun potentiële beschikbaarheid, kan worden geconcludeerd dat de situatie per faculteit verschilt. Binnen de faculteit TNW blijkt dat er nog relatief weinig UD’s zijn, in verhouding tot het potentiële aanbod van promovendi.

Binnen de faculteiten BBT, EWI, CTW en GW zijn minder vrouwen in de UHD- en hoogleraarsposities dan op grond van hun potentiële aanbod zou kunnen worden verwacht.

En natuurlijk worden er verschillende cohorten in tijd vergeleken (het duurt doorgaans ten minste 15 jaar om van eerstejaars promovendus hoogleraar te worden). De geschiedenis laat echter zien (zie de bijlage 2) dat bij die studierichtingen waarbij 15 jaar geleden het percentage vrouwelijke studenten even groot was als het percentage mannelijke studenten, dit zich niet vertaald heeft in een evenredige verdeling in de hogere functie, nu 15 jaar later. De redenering “Het komt vanzelf wel goed” gaat dus niet op.

2.3. Verklaringen voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen

Het blijkt dat er niet één dominante factor is aan te wijzen voor de geringe in- en doorstroom, maar dat het om een complex samenspel van verschillende factoren gaat. Er worden drie groepen factoren onderscheiden die verantwoordelijk zijn voor de geringe vertegenwoordiging van vrouwen op hogere posities. Hieronder staat een kort overzicht van deze factoren, een uitgebreidere toelichting op de factoren staat in bijlage 2.

Ten eerste zijn individuele kenmerken van vrouwen van invloed, zoals hun opleidingsniveau, hun arbeidservaring (o.a. veel deeltijdwerk), de wens in deeltijd te werken, hun loopbaanstrategieën (meer inhoudelijk dan carrièregericht), de wens carrière te maken maar niet koste van elke prijs, en hun verwachtingen en ambities .

Ten tweede worden er structurele factoren onderscheiden. Deze hebben te maken met de inrichting en het functioneren van organisaties. Daarbij kan gedacht worden aan het ontbreken van de mogelijkheid om in deeltijd te werken, aan gehanteerde selectieprocedures en -criteria, ongelijke kansen voor mentoring en voor trainings- en ontwikkelingstrajecten, geen kansen om te laten zien welke capaciteiten men heeft door gebrek aan uitbreiding van taken, en het niet of minder toegankelijk zijn van netwerken. Ook de gangbare organisatiecultuur speelt een rol . In veel grote bedrijven en bij overheden kenmerkt de cultuur zich door een sterke nadruk op profilering, op ‘scoren’, op beschikbaar en zichtbaar zijn, wil men althans in aanmerking komen voor een plaats aan de top. Vrouwen hebben in het algemeen meer moeite met dat gedrag dan mannen of zijn door zorgverantwoordelijkheid niet in staat aan alle gewenste profielkenmerken te voldoen (zoals bijvoorbeeld totale beschikbaarheid voor de organisatie) .

Ten derde zijn er factoren op een symbolisch niveau: het niveau van opvattingen, normen en waarden. Aan vrouwen en mannen worden verschillende eigenschappen en gedragingen toegeschreven, die vaak niet gelijk gewaardeerd worden. Dergelijke normeringen werken onder andere door in de beeldvorming over en stereotypering van vrouwen en mannen. En dat heeft weer gevolgen voor het oordeel over hun geschiktheid als manager, of voor het bepalen van de ’risicofactor’ bij de benoeming van vrouwen in hoge functies in hoge functies.

3.Doelstellingen

3.1. Wat wil de UT bereiken in 2010?

§een gezond, gebalanceerd universiteitsklimaat, gekenmerkt door de kernwaarden vertrouwen, respect, ambitie, openheid en samenwerkingsbereidheid waar zowel mannen als vrouwen zich thuis voelen;

§dat de diversiteit aan talenten, zowel binnen als buiten de UT, wordt benut;

§dat de universiteit een afspiegeling is van de maatschappij, wat als resultaat heeft dat geleverde producten, dienstverlening en communicatie meetbaar zijn afgestemd op de meer diversiteit van de omgeving;

§dat alle leidinggevenden, zowel aan de top van de organisatie als op het decentrale niveau, zijn doordrongen van de noodzaak tot een betere vertegenwoordiging van vrouwen en het feit dat dit ten goede komt aan het algemene belang van de eenheid, en daar ook naar handelen;

3.2. Streefcijfers

De Wet Evenredige Vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevenden functies in het hoger onderwijs (WEV 1997) vereist dat universiteiten streefcijfers opstellen voor de functies van UHD en hoogleraar en maatregelen treffen waarmee deze cijfers gerealiseerd kunnen worden.

Daarnaast heeft het ministerie van OCW in haar rapport ‘Onderzoekstalent op waarde geschat’ ook streefcijfers opgesteld en gaat daarover afspraken maken met de universiteiten. Maria van der Hoeven zegt daarover in het rapport : “Mijn ambitie is dat in 2010 ten minste 15 procent van de hoogleraren een vrouw is, met de instellingen worden prestatieafspraken gemaakt om meer vrouwen in hoge wetenschappelijke en bestuurlijke posities te benoemen.”

Hieronder zijn de streefcijfers geformuleerd voor het aantal vrouwelijke UHD- en hoogleraarsfuncties en het aantal vrouwen in hogere OBP-functies, zowel voor de UT als geheel als per faculteit. Het zijn ambitieuze streefcijfers.

Tabel 5. Streefcijfers voor hoogleraren, UHD;s en OBP 11+ , UT-breed

Met deze streefcijfers geeft de UT zijn ambitie op dit gebied weer. Het natuurlijk verloop en ontwikkelingen in de organisatie bepalen mede of wij die ambities gaan waarmaken.

Streefcijfers per faculteit en dienst

De faculteiten en diensten dienen de eigen streefcijfers voor 2010 vast te stellen. Zij hebben het beste zicht op de ontwikkelingen in de eigen organisatie. De eerste indicatie van de streefcijfers dienen voor 22 mei te worden aangeleverd bij het CVB. Het CVB wil 15 juni komen tot vaststelling van deze streefcijfers.

4. Voorwaarden voor het slagen van dit beleid

Het is niet voldoende om ‘het groene licht’ van de bestuurder van de instelling te krijgen. Bij een grote organisatie van professionals waar de leidinggevenden in grote mate autonoom het beleid voor hun afdeling kunnen bepalen, zal men ook deze leidinggevenden moeten overtuigen van de zin van het project. Draagvlak bij alle leidinggevenden is noodzakelijk. Op het moment dat zij inzien dat een gezonde man vrouw verhouding in de organisatie bijdraagt aan de doelstellingen van de UT, beter onderzoek en onderwijs, zullen zij gaan sturen op een daadwerkelijke aanname van vrouwen.

Voorwaarde 1, Centrale sturing

Het College van Bestuur stelt de voorgestelde streefcijfers en maatregelen vast en neemt ze op in de managementcontracten 2007 met decanen en diensthoofden.

Het beleid gaat deel uitmaken van de reguliere planning en control cyclus op zowel decentraal als centraal niveau. Dat betekent dat elke eenheid zich dient te committeren aan de opgestelde streefcijfers. In de facultaire jaarplannen en dienst jaarplannen dienen maatregelen ter vergroting van het aantal vrouwen te worden opgenomen en dient jaarlijks een verslag te worden gedaan van de daadwerkelijk gepleegde inspanningen en de behaalde resultaten. Deze plannen worden jaarlijks door het CVB met de decanen en diensthoofden besproken. Op grond van deze evaluaties worden doelstellingen en inzet van middelen zonodig gewijzigd.

Daarnaast monitoren zij de benoemingen van de UHD, hoogleraarposities en OBP functies boven schaal 11, bij elke benoeming dient een verslag te zijn opgenomen waaruit blijkt welke maatregelen er zijn genomen om een vrouw te benoemen. Mocht dit niet hebben geleid tot een benoeming van een vrouw dient er ook uitgelegd te worden waarom er geen vrouw is voorgedragen .

Voorwaarde 2, meer vrouwen aan de top als rationele bedrijfsstrategie

Op alle fronten wordt gewerkt aan de totstandkoming van de bewustwording bij leidinggevenden van het feit dat het noodzakelijk is om de achterstand van vrouwen in de top van de organisatie weg te werken.

Het College van Bestuur stelt ter operationalisering van dit beleidsvoornemen een intern UT ambassadeursnetwerk in. Hierin neemt een CVB lid zitting, 1 decaan, 1 dienstdirecteur, 1 wetenschappelijk directeur, 1 opleidingsdirecteur, 2 hoogleraren en een beleidsmedewerker HRM als secretaris. Zij monitoren de gewenste resultaten, sturen op de in de notitie opgestelde maatregelen, geven adviezen ter verdere bewustwording in de organisatie en sturen bij waar dat nodig mocht zijn.

5. Beleidsmaatregelen.

De opgestelde streefcijfers zullen niet vanzelf worden behaald. Daarom is een serie maatregelen opgesteld die alle zijn gericht op een groter in- en doorstroom van vrouwen in hogere functies. Daarbij wordt aangesloten bij de in de bijlage genoemde verklaringen.

Maatregelen gericht op de individuele kenmerken van vrouwen

Opsporen vrouwelijk talent

Het CVB wil inzicht in de aanwezigheid van het vrouwelijke talent. De decanen en dienstdirecteuren wordt twee keer per jaar gevraagd namen door te geven van het vrouwelijk talent binnen de organisatie.

Trainingsprogramma’s voor vrouwelijk talent

We bieden het vrouwelijk talent binnen de organisatie de kans om zich te ontwikkelen door een op maat gesneden trainingsprogramma. Dit naast de expliciete aandacht voor talent in het HRM-beleid van de UT. Het is een vorm van loopbaanbeleid, bedoeld om talentvolle vrouwen te mobiliseren, te ondersteunen en te kwalificeren voor hogere en leidinggevende functies. Deelnemers kunnen ervaring opdoen en experimenteren met managementgedrag en –competenties. De deelnemers kunnen zichzelf opgeven en de uiteindelijke selectie vindt plaats aan de hand van een nog te ontwikkelen selectiemethode en door een nog te benoemen selectiecommissie.

Trainingsprogramma’s voor vrouwen

We beiden vrouwen trainingen aan die gericht zijn op de professionalisering van vrouwen met als doel het vergroten van de carrièrekansen en het doorbreken van het glazen plafond. Tijdens deze bijeenkomsten doet men praktische kennis op onder leiding van professionele trainers.

Een voorbeeld van een onderwerp is een training op het gebied van het binnenhalen van subsidies.

Mentorsysteem

We stellen mentoren aan voor (jong) vrouwelijk talent. Dit vergt een geringe tijdsinvestering van senior medewerkers, die jongere medewerkers als voorbeeld kunnen dienen, met hen kunnen sparren, hen kunnen wijzen op goede strategieën ten aanzien van hun loopbaan, hen kunnen introduceren in belangrijke netwerken en hen misschien af en toe net dat benodigde duwtje in de rug kunnen geven. Voor de tijdsinvestering ontvangt de mentor € 2.500 euro op jaarbasis, door de leerstoel of afdeling te besteden. In overleg met de mentoren wordt bepaald of een mentortraining gewenst is.

Maatregelen gericht op inrichting en functioneren van de UT

Werving en selectie

§Genderneutrale Werving en Selectie

Bij de werving en selectie van medewerkers kunnen bedoeld en onbedoelde mechanismen optreden waardoor de bestaande samenstelling van de organisatie, bijvoorbeeld qua sekse, cultuur en afkomst gecontinueerd wordt. Oorzaak kan bijvoorbeeld zijn dat men werft binnen de eigen netwerken en dat selectiecommissieleden geneigd zijn kandidaten te selecteren die op hen zelf lijken. Dit werkt in het nadeel van de niet-dominante groep (zoals vrouwen) binnen een organisatie.

Een uitgebreid protocol voor genderneutrale werving en selectie wordt ontwikkeld en vanaf 1 september 2006 werkt in ieder geval elke werving- en selectiecommissie voor UHD’s, hoogleraren en hogere OBP functies aan de hand van dit protocol.

§Gerichte inspanning om vrouwen te vinden

Bij elke vacature in de top (hoogleraar/UHD en OBP boven schaal 11) is het uitgangspunt dat er gericht wordt geworven voor een vrouw. Daarbij kan men gebruik maken van speciale bureaus, onorthodoxe zoekmechanismen en kandidaten uit het buitenland. Bij de voordracht dient te worden gerapporteerd over de wijze waarop naar een vrouw is gezocht. Zie voor adviezen bijlage 3.

§Persoonlijke hoogleraren

Het CVB benoemt steeds tegelijkertijd twee persoonlijk hoogleraren, een man en een vrouw. Daarbij hoeft het niet te gaan om twee benoemingen in één faculteit.

Koppeling aan HRM-beleid van de UT

Loopbaan- en managementontwikkeling zijn op dit moment twee belangrijke peilers van het HRM-beleid. De individuele leidinggevende kan de loopbaan van een medewerker ondersteunen, door concreet te spreken over ontwikkeling met de medewerker. Aan de orde kan komen:

§wat medewerkers willen en waar zij op lange termijn willen staan in hun loopbaan;

§hoe een leidinggevenden de ontwikkeling van medewerkers kan faciliteren, bijv door het bieden van kansen (introductie in netwerken, redacteurschap en het geven van lezingen, projectleiderschap);

•het bewust maken van de medewerker van de eigen ambities;

•het stimuleren van de ontwikkeling, bijvoorbeeld door bespreken UFO profiel van UHD/Hoogleraar, wat moet je nog doen om op zo’n functie te kunnen solliciteren?

Bij de implementatie van dit beleid wordt indirect aandacht gevraagd voor de positie van vrouwen, bijv tijdens de trainingen.

In de managementleergangen die de UT aanbiedt wordt eveneens aandacht besteed aan de rol van leidinggevenden bij de loopbaanontwikkeling van medewerkers, ook hier wordt specifiek om aandacht gevraagd voor de loopbaan van vrouwen.

Loopbaanbeleid in ‘real time’

De output van wetenschappers wordt op dit moment op een kwalitatieve en kwantitatieve wijze beoordeeld. Het is nog vaak zo dat vrouwen diegene zijn die vaak part-time werken. Daarom is het voorstel om vooral alleen op kwaliteit te selecteren en de kwantiteitsnorm, waar dat mogelijk is, te corrigeren voor de tijd die een medewerker heeft gewerkt, zowel in duur als in omvang.

Om dit te realiseren voeren we de volgende maatregelen in:

●Vijf door de kandidaat zelfgekozen publicaties worden binnen de afgelopen vijf jaar bij de beoordelaars ingebracht, die vervolgens inhoudelijk vergeleken worden. Men kijkt uitsluitend naar de kwaliteit van het werk; het bewijs dat de onderzoeker in staat is om een goed onderzoek te doen en daarover internationaal te publiceren, in plaats van naar de kwantiteit van de productie.

●Op het moment dat een medewerker parttime werkt worden afspraken gemaakt over het aantal publicaties in de toekomst, gerelateerd aan de werktijd. Een prettig neveneffect: ook voor mannen kan het zo aantrekkelijker worden om parttime te gaan werken!

Werktijdsfactor voor een leidinggevende functie

De UT is van mening dat elke leidinggevende functie in 4 dagen kan worden vervuld. Dat betekent dat dit in elke wervingstekst voor een leidinggevende functie wordt opgenomen. Tevens worden verzoeken tot teruggang in werktijd tot 4 dagen van leidinggevenden toegestaan.

UT Stimuleringsfonds

Verandering van de cultuur treedt pas op wanneer mensen met een andere cultuur een grote en zichtbare groep binnen de organisatie beginnen te vormen en bewust invloed proberen uit te oefenen (de Verenigde Naties hanteren hiervoor wel de symbolische grens van 35% als kritische massa). Een manier om dit te bereiken is het middel van positieve actie. Eén van de vormen van positieve actie is het creëren van fondsen om faculteiten en diensten financieel te ondersteunen wanneer zij vrouwen bevorderen naar een hogere positie. En dat dit werkt blijkt uit veelvuldige gebruikmaking van de Aspasia en meervoud beursen van het NWO.

Het doel van het fonds is zoveel mogelijk het verschil in salariskosten door de benoeming van een vrouw, voor een bepaalde periode te compenseren. Om de uitvoering te vergemakkelijken doen we dit niet door het vergoeden van daadwerkelijk gemaakte kosten (is verschillend bij een interne en externe kandidaat), maar door uitkeren van een vaste bijdrage.

Vanuit het UT Stimuleringsfonds worden de volgende fondsen ingesteld:

1.Vroegtijdig benoemen van vrouwelijke UHD’s en hoogleraren (dakpanconstructie)

Bij het vroegtijdig benoemen van vrouwen in UHD-posities en hoogleraarsposities, die naar verwachting binnen maximaal een jaar vrijkomen, bijvoorbeeld door pensionering of vervroegd uittreden, ontvangt de faculteit een bijdrage uit het UT-Stimuleringsfonds van € 10.000,- (deeltijd naar rato).

Langs deze weg krijgt een vrouwelijke UD en/of UHD de mogelijkheid tijdig toe te groeien naar bezetting van een voorzienbare vacature. De betrokkene wordt tijdelijk tot UHD of hoogleraar bevorderd met het oog op de vervulling van de verwachte vacature. De benoeming is vanzelfsprekend gebaseerd op voldoende kwalificatie/potentieel en is ingebed in adequate taakafspraken ten opzichte van de vertrekkende UHD of hoogleraar. Na een positieve beoordeling wordt de tijdelijke benoeming in principe permanent.

2.Bijdrage bij benoeming van vrouwelijke UHD’s of hoogleraren

Faculteiten die zich bij een vacature (UHD/hoogleraar) aantoonbaar inspannen (bv. bijzondere wervingskosten of initiatieven) deze opgevuld te krijgen met een externe vrouwelijke kandidaat, ontvangen, bij daadwerkelijke benoeming van een vrouw, de daadwerkelijk gemaakte kosten vergoed vanuit het UT-Stimuleringsfonds, tot een maximum van € 20.000, -. Dit om de in dit kader gemaakte kosten (deels) te compenseren.

3.Bijdrage bij benoeming van vrouwelijke OBP leidinggevende (salarisschaal 12 en hoger)

Diensten of faculteiten die zich bij een vacature van een OBP leidinggevende (afdelingshoofd/diensthoofd) aantoonbaar inspannen (bv. bijzondere wervingskosten of initiatieven) deze opgevuld te krijgen met een externe vrouwelijke kandidaat, ontvangen, bij daadwerkelijke benoeming van een vrouw, de daadwerkelijk gemaakte kosten vergoed vanuit het UT-Stimuleringsfonds, tot een maximum van € 15.000, -. Dit om de in dit kader gemaakte kosten (deels) te compenseren.

Samenwerking 3 TU’s

De 3 TU’s hebben van het ministerie een subsidies ontvangen voor 50 miljoen euro, waarvan in ieder geval 30 hoogleraren worden benoemd. De UT streeft ernaar om voor 30 % van deze leerstoelen vrouwelijke hoogleraren te benoemen.

Netwerken voor vrouwen

Een netwerk heeft twee functies: a) de intrinsieke waarde voor de gelijkgezinden en b) de bundeling van hun krachten naar buiten toe. Een netwerk is, dankzij de massa, meestal effectiever dan individuele acties. Netwerken is het creëren van een win-win situatie. Het is dus essentieel dat een netwerk ook wat te bieden heeft. De UT kent inmiddels een netwerk voor vrouwelijk WP, het FFNT.

In 2006 wordt ook de mogelijkheid onderzocht om een netwerk voor vrouwelijk OBP in te stellen en dat te ondersteunen vanuit de UT, met middelen en mankracht

Financiering zwangerschapsverlofvervanging

Op dit moment wordt zwangerschaps- en bevallingsverlof voor 50 % vergoed uit de centrale middelen. Daardoor kan er geen adequate vervanging worden ingezet. Daarbij kan dit er toe leiden dat goede wettenschappelijke vrouwen in een bepaalde leeftijdscategorie niet aangenomen worden. Daarom wordt vanaf 1 mei 2006 het zwangerschaps- en bevallingsverlof voor 100 % vergoed uit centrale middelen.

Maatregelen gericht op het niveau van opvatting, normen en waarden

Bewustwording bij selectiecommissies van onderscheid in gedrag naar mannen en vrouwen

Mannen en vrouwen behandelen in een selectiegesprek mannen en vrouwen soms, onbewust, verschillend. Selectiecommissies wordt de mogelijkheid geboden om een deskundige bij het sollicitatiegesprek aanwezig te laten zijn. Deze derde is deskundig in het herkennen van een verschillende vraagstelling naar mannen en vrouwen en geeft hierop de commissie feedback.

Daarnaast is er een test op de markt, ontwikkeld in Amerika, waarmee dit onbewuste verschil in benadering van man en vrouw gemeten kan worden. Deze test wordt beschikbaar gesteld vanuit PA&O. Selectiecommissies krijgen de mogelijkheid om met de test het eigen verschil in benadering te onderzoeken.

Uitvoering maatregelen

Op dit moment is niet voldoende formatie binnen PA&O beschikbaar om te in de nota genoemde maatregelen uit te voeren. Het voorstel is om een projectmedewerker voor 1 jaar aan te stellen, die zich vooral bezig gaat houden met het de totstandkoming van de genoemde maatregelen.
6. Financiën

Overzicht budget per jaar per maatregel

Dekking

Het College streeft naar een 50 % dekking uit de arbeidsvoorwaardengelden. Hierover komt nog overleg met het OPUT. Het voorstel is om achteraf de daadwerkelijk kosten te verrekenen met het OPUT. De resterende 50 % komt in 2006 uit de beleidsreserves van het CVB en voor de resterende jaren uit de opslag sociale lasten.

Bijlage 1

Cijfers over man-vrouw verhoudingen

Nederlandse situatie

Tabel 1: Vergelijking mannen en vrouwen WP-functies in 1999 en 2004, Nederlandse universiteiten

De drie technische universiteiten.

WP

Tabel 2: Vergelijking mannen en vrouwen in WP-functies, de 3 TU’s

Grafiek 1. Percentage mannen en vrouwen in de verschillende WP functies aan de UT per 1.1.2006

OBP

Tabel 3: Vergelijking aandeel van vrouwelijke ondersteunend en beheerspersoneel bij de 3 TU’s

Tabel 4: Vergelijking aandeel van vrouwelijke ondersteunend en beheerspersoneel in functies vanaf ss 12 en hoger bij de 3 TU’s

Grafiek 2. Percentage mannelijke en vrouwelijke medewerkers OBP in de verschillende salariscategorieën aan de UT per 1.11.2005

Bijlage 2

Verklaringen voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen

Besprekingen over de mogelijkheden voor emancipatiebeleid beginnen steevast met discussies en persoonlijke ideeën over de mogelijke oorzaken van de geringe doorstroom van vrouwen. Er is al veel onderzoek naar dit onderwerp gedaan en een aantal ideeën is inmiddels wetenschappelijk onderbouwd, of juist ontkracht. Het blijkt dat er niet één dominante factor is aan te wijzen voor de geringe doorstroom, maar dat het om een complex samenspel van verschillende factoren gaat.

Individuele kenmerken

Het komt vanzelf wel goed

Het is in ieder geval een feit dat vrouwen pas veel later in de tijd toegelaten werden op de universiteit dan mannen en daarom korter werkzaam zijn in de wetenschapswereld. Zo wordt vaak gezegd: “Het is een kwestie van tijd”, maar studies laten zien dat dit niet opgaat. De Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) stelt dat in de jongere leeftijdcohorten, vrouwelijke wetenschappers twee tot drie maal minder vaak UHD of

Hoogleraar blijken te worden dan hun mannelijke collega’s”. Portegijs heeft berekend dat wanneer de doorstroom op het huidige niveau blijft, de verhouding tussen mannen en vrouwen in hogere wetenschappelijke functies zelfs nog zal verslechteren.

Vrouwen moederen

Een tweede mogelijke verklaring voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen is dat vrouwen,

met name vanwege moederschap en zorgtaken, minder onvoorwaardelijk voor hun carrière kiezen dan mannen. Het blijkt echter dat het moederschap als zodanig geen invloed heeft op de (publicatie-) productiviteit of de motivatie en toewijding voor het werk. Wel is het zo dat

zwangerschapsverlof en eventueel ouderschapsverlof tijd kosten en vrouwen met zorgtaken vaak parttime werken. Het bijgevolg verschil in wetenschappelijke output is cruciaal, want het aantal publicaties speelt een grote rol in de beoordelingen en benoemingen van wetenschappers.

Volgens Portegijs verdwijnt dit verschil echter als wordt gecorrigeerd voor de omvang van de aanstelling, het functieniveau, de aard van de aanstelling en het aantal jaren werkervaring. Een dergelijke correctie vindt echter nauwelijks plaats.

Vrouwen werken minder

Deeltijdwerken en de invloed hiervan op de wetenschappelijke output vormen volgens de AWT overigens geen afdoende verklaring voor loopbaanverschillen tussen mannen en vrouwen. Ook wanneer vrouwen een zelfde opleiding hebben gevolgd als hun mannelijke collega’s, ze

even oud zijn, gelijke werkervaring hebben, evenveel publiceren en fulltime werken, leidt dit bij hen niet in dezelfde mate tot verbetering van hun positie.

Er zijn onvoldoende excellente vrouwen

Loopbaanverschillen op universiteiten blijken niet uitsluitend terug te voeren op strikt meritocratische criteria. Onderzoek van Brouns steunt deze opvatting. Zij vergeleek de vervolgbanen van mannelijke en vrouwelijke ‘cum laude’ gepromoveerden. De gemiddelde functie van ‘cum laude’ gepromoveerde vrouwen bleek niet alleen lager dan die van ‘cum laude’ gepromoveerde mannen, maar zelfs lager dan die van mannen die zonder lof waren gepromoveerd.

De regels van het spel voor vrouwen aan de top

Als vrouwen willen meespelen aan de top moeten zij het spel en de spelregels (die oorspronkelijk door mannen bedacht zijn) leren kennen en volgens die regels meespelen. Dat zegt Evans in haar boek “Play like a man, win like a woman”. Dit zijn de regels: Als je iets wilt moet je het vragen en niet wachten totdat je gevraagd wordt.

­Praat mee op bijeenkomsten

­Praat luid en duidelijk

­Maak reclame voor je zelf

­Verwacht niet dat je vrienden maakt

­Accepteer onzekerheid

­Neem risico’s

­Besef je dat je niet eerst alles hoeft te weten, voordat je iets kunt doen

­Focus op hanteerbare projecten en niet alleen op het grotere geheel

­Maak je niet teveel zorgen

­Volg de leider

­Neem geen verantwoordelijkheid zonder autoriteit

­Zorg dat je aan de tafel zit waar de beslissingen genomen worden

­Lach

Ik vraag uw hand

Een laatste verklaring die wij hier willen bespreken is het feit dat vrouwen, minder dan mannen, geneigd zijn om zich te profileren binnen de werksituatie. Vrouwen geven zich minder snel op voor risicovollere projecten en wachten vaker tot ze gevraagd worden voor een functie

dan dat ze zich zelf naar voren zullen schuiven.

Structurele factoren

Het is de mannencultuur

De cultuur op de universiteiten zou ook schatplichtig zijn aan het feit dat minder vrouwen dan mannen doorstromen naar de hogere functies. Vrouwen blijken, wellicht meer nog dan mannen, gevoelig voor aspecten van de cultuur van de organisatie. Bovendien zijn de cultuurvoorkeuren van mannen en vrouwen verschillend. Bij veel organisaties sluit de cultuur beter aan bij de

mannelijke leef- en belevingswereld dan die van vrouwen. Vrouwen hebben– meer dan mannen – moeite met de individualistische, op concurrentie gebaseerde werkcultuur in wetenschapsinstellingen en met de bestaande eendimensionale opvatting over wetenschappelijke kwaliteit. Dit zou een van de redenen kunnen zijn dat vrouwen, (nu nog) meer dan mannen, ervoor kiezen om in deeltijd te gaan werken of afzien van een wetenschappelijke

carrière.

En de man die kiest een...

Vrouwen zitten vaak (nog) niet in (informele) positiebepalende netwerken en benoemingscommissies. Leidinggevenden zullen onbewust en onbedoeld, de kwaliteiten van de ‘gangbare’- mannelijke, witte en werknemer makkelijker herkennen dan die van anderen. Daarbij komt dat het traditionele beeld van leidinggevenden is toegesneden op mannen. Vrouwen moeten bij werving en selectie tegen dit beeld opboksen. VanDoorneHuiskes en partners concluderen dat functieverwerving bij de overheid vooral door sollicitatie plaatsvindt, bij universiteiten vooral door netwerken. Het belang van netwerken neemt gedurende de loopbaan toe, vooral voor mannen.

En dus...

Er blijkt niet één duidelijke oorzaak aan te wijzen voor de geringe doorstroom van vrouwen. Sommige voor de hand liggende verklaringen blijken bij nadere beschouwing geen verklaring te zijn en verschillende factoren kunnen elkaar beïnvloeden. Zo zullen vrouwen die moeite hebben

met zich te profileren dat nog lastiger vinden in een cultuur die erg competitief is en hebben vrouwen met zorgtaken meestal geen tijd om na vijf uur de contacten te onderhouden in de netwerken die van invloed kunnen zijn in het selectiebeleid. De complexiteit van de zaak verhindert echter niet om een aantal strategieën te kiezen dat ervoor kan zorgen dat het uiteindelijke doel, namelijk gelijke kansen voor mannen én vrouwen om door te stromen naar de top gerealiseerd wordt, met als uitkomst een meer diverse top van de beide organisaties.

Bijlage 3

Adviezen aan leden W&S-commissies om vrouwelijke sollicitanten te werven.

1.Benoem voldoende vrouwen in de werving- en selectiecommissie. Vrouwelijke commissieleden hebben toegang tot andere netwerken.

2.Neem in de profielschets en het informatiepakket informatie op over de maatschappelijke relevantie van de functie, samenwerkingsverbanden, ambities van de afdeling, inwerkperiode, ontwikkelingsmogelijkheden.

3.Bied de mogelijkheid om de functie in deeltijd te kunnen vervullen.

4.De Universiteit Twente biedt aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, zoals kinderopvang, verlofregelingen, doorbetaald ouderschapsverlof. Neem informatie hierover op in het kandidatenprofiel en/of in het informatiepakket.

5.Formuleer als commissie een eigen ambitieniveau: we zijn pas tevreden als we minimaal x (of y%) sollicitatiebrieven van vrouwen ontvangen. Ga niet over tot selectie voordat duidelijk is dat genoeg beschikbare, geschikte vrouwen in beeld zijn.

6.Stel een plan op hoe breed en actief te werven. Welke netwerken zijn relevant (denk ook aan de buitenlandse netwerken)? Wie van de commissieleden heeft daar toegang toe? Als commissieleden niet tot alle relevante netwerken toegang hebben, welke (vrouwelijke) informanten buiten de commissie kunnen dan worden ingeschakeld?

7.Schakel (vrouwelijke) informanten – uit eigen faculteit/cluster of van buiten - in om namen te noemen van geschikte vrouwen c.q. om geschikte vrouwen te attenderen op de vacature.

8.Geef bekendheid aan de vacature in meerdere netwerken, waaronder ook vrouwennetwerken. U kunt daarbij denken aan het netwerk van de vrouwelijke hoogleraren van de UT, te benaderen via prof. Dr. C. Milllar, tel. 4618, het Female Faculty Network Twente (www.utwente.nl/ffnt/ via voorzitster Dr. Ir. M. Boon, tel.2659) of het Landelijk Netwerk Vrouwelijk Hoogleraren (www.lnvh.nl, contactpersoon prof. dr. Hubertine J.A. Collette, tel 0346-211760).

9.Vraag zusterfaculteiten kandidaten te noemen en verzoek hen daarbij expliciet ook namen van vrouwelijke kandidaten te noemen.

10.Het komt voor dat kandidaten die tijdens de wervingsfase als “geschikt” in beeld zijn gekomen, besluiten niet te solliciteren. De voorzitter kan deze kandidaten persoonlijk benaderen. Wellicht is de kandidaat met flexibele werktijden, een deeltijdaanstelling of een goede inwerkperiode alsnog over te halen.

11.Schakel desgewenst één van onderstaande wervingsbureaus in, gespecialiseerd in het headhunten van vrouwen, ook voor universiteiten:

Diemen & van Gestel, Soesterberg

Tel.: 0346 – 35 43 54

Email: info@ dgs.nl

www.dgs.nl

Rieken & Oomen, Maastricht en Utrecht

Tel.: 043 – 321 96 07 (Maastricht) / tel.: 030 – 293 01 44 (Utrecht)

www.riekenoomen.nl