Agendapunten

UR 09-297 Evaluatie Reorganisatie Efficiente Moderne Bedrijfsvoering

EVALUATIE REORGANISATIE EFFICIENTE MODERNE BEDRIJFSVOERING



VOORLOPIGE STANDPUNTBEPALING VAN HET COLLEGE VAN BESTUUR


In 2007 is de besluitvorming over de reorganisatie EMB afgerond. Deze reorganisatie hield in het bundelen van overeenkomstige producten en diensten in vier servicecentra, S&O, ICTS, FB en B&A, en het concentreren van de ontwikkeling van beleid in drie concerndirecties, S&C, PA&O en FEZ. Daarnaast is een doelstelling geformuleerd om via het EMB proces circa M€ 4,7 te bezuinigen op ondersteuning binnen de UT. In een notitie “Bezuinigingen Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering”, d.d. 20 maart 2008 is uitvoerig beschreven wat dit voor de diverse eenheden betekent en hoe dit ten goede komt aan de faculteiten. De EMB reorganisatie is in de zomer van 2009 geëvalueerd door het houden van interviews met stakeholders. Het verslag van bevindingen treft u als bijlage aan. Het gaat om een verzameling opvattingen. De financiële paragraaf over de realisatie van de bezuinigingen in de eerste twee jaar tot en met 2008 is door FEZ voorbereid. In het evaluatieverslag staan adviezen van verschillende aard en niveau. In deze notitie geeft het College van Bestuur aan welke onderwerpen zij van belang vindt en waarop zij acties wil uitzetten. Het betreft de volgende onderwerpen:


1.De rol van de directeur bedrijfsvoering en de bevoegdheidsverdeling met de decaan

2.De rol van de secretaris

3.Budgetsturing

4.Functioneren UCB

5.Informatiemanagement

6.Samenwerken


Voordat het College ingaat op voornoemde onderwerpen, wil het College een aantal opmerkingen maken over de besparing van M€ 5.


0. M€ 5 Lastenverlichting primair proces

Bij de start van EMB is afgesproken dat de besparingen op de secundaire processen van circa M€ 5 ten goede komen aan het primair proces. Deze lastenverlichting heeft, via het verdeelmodel, inmiddels plaatsgevonden. Op dit moment is de kostenbesparing op de secundaire processen nog niet volledig gerealiseerd. De servicecentra ICTS en FB lopen vóór op schema. S&O daarentegen blijft achter, hetgeen onder andere veroorzaakt wordt door de kosten van de onderwijskundige dienst (OD). De dienst S&C blijft eveneens flink achter ten opzichte van de voorgenomen bezuinigingen. Dit wordt onder andere veroorzaakt door de extra gemaakte kosten als gevolg van nieuw beleid dat door het College is geïnitieerd. Onder verantwoordelijkheid van het College heeft S&C extra kosten gemaakt voor marketingactiviteiten, wervingsactiviteiten, wetenschapscommunicatie en mediabudgetten. Dit zijn incidentele kosten die op termijn haar vruchten afwerpen door een betere profilering van de UT. Dergelijke incidentele kosten worden nu ook gemaakt bij S&O, bijvoorbeeld door invoering OSIRUS/Blackboard. Ook daar moet eerst worden geïnvesteerd om vervolgens een besparing te kunnen inboeken.


1. Rol Directeur Bedrijfsvoering in relatie tot rol Decaan

In het evaluatieverslag staat dat de vraagsturing, wijze waarop door de faculteiten wordt vastgesteld welke producten en diensten servicecentra aan hen leveren, wordt belemmerd doordat de directeuren bedrijfsvoering in de faculteiten in de praktijk verschillende bevoegdheden hebben. Het College van Bestuur vindt dat een ongewenste situatie omdat het leidt tot een inefficiënte bedrijfsvoering. Op dit moment kan het voorkomen dat een afspraak met de directeur bedrijfsvoering over producten en diensten die servicecentra leveren niet vanzelfsprekend door de decaan wordt overgenomen. Bij EMB is de functionaris van directeur bedrijfsvoering aangewezen als eigenaar van de servicecentra, het College geeft overigens de voorkeur aan het begrip stakeholder. Hij zal ook de bevoegdheden moeten hebben die bij deze rol hoort. Dat betekent dat hij, naar het oordeel van het College, namens de faculteit bevoegd is afspraken te maken met de servicecentra. Hij bindt de faculteit aan die afspraken. Vanzelfsprekend heeft de directeur bedrijfsvoering wel de verantwoordelijkheid om in zijn faculteit een proces te organiseren dat leidt tot het leveren van diensten en producten door de servicecentra waar daadwerkelijk behoefte aan is in de faculteit. De rol van de informatiemanager kan wellicht beter worden losgelaten, het gaat om procesverantwoordelijkheid. Voor de servicecentra betekent voorgaande dat de directeur bedrijfsvoering hun gesprekspartner is in de faculteit. Het College ziet reden voor één uitzondering: voor de inhoudelijke (onderwijskundige) onderwijsondersteuning is de portefeuillehouder onderwijs in de faculteit de gesprekspartner. Deze kan zich laten adviseren door de opleidingsdirecteur. Dit onderwerp zal het College nog nader bespreken in het decanenoverleg.


2. Rol Secretaris van de Universiteit

Het College constateert uit de evaluatie EMB dat de secretaris van de universiteit meer sturing moet geven aan het proces van vraagsturing en standaardisatie. Standaardisatie is een belangrijke succesfactor voor het laten slagen van de servicecentra. Het proces van standaardisatie verloopt moeizaam. Faculteiten slagen er niet in om op één lijn te komen. Een sturende kracht wordt gemist. De nieuwe secretaris krijgt van het College de opdracht mee sturing te geven aan dat proces. Hij is procesverantwoordelijke voor de bedrijfsvoering binnen de UT. Van hem wordt verwacht dat hij expliciet invulling geeft aan die rol. Daarnaast blijft de secretaris lijnverantwoordelijk voor de drie concerndirecties en vier servicecentra.


3. Budgetsturing

Uit de financiële evaluatie van EMB komt naar voren dat van echte budgetsturing nog geen sprake is. Het grootste deel van de budgetten van de servicecentra worden bekostigd via een CO. Dit betekent door centrale financiering. Hiermee kan door de faculteiten nog te weinig invloed uitgeoefend worden op de omvang van de standaard dienstverlening. Het College wil naar een situatie waar ook de standaard dienstverlening grotendeels door de faculteiten wordt bekostigd. Daarvoor zal budget worden overgeheveld naar de faculteiten. Op die manier kan er pas echt sprake zijn van budgetsturing. In 2010 zal dit worden opgepakt en nader uitgewerkt, zodat met ingang van de begroting 2012 meer sprake is van budgetsturing.


4.Functioneren UCB

Het UCB, en het daarmee samenhangende eigenarenoverleg, functioneert niet naar tevredenheid. Het UCB heeft zelf ook voorstellen gedaan om tot verbetering van het overleg te komen. Voor het verder professionaliseren van de bedrijfsvoering binnen de UT vindt het College het van belang hiermee aan de slag te gaan. Het College is het in grote lijnen eens met het voorstel en vindt dat het UCB op voorgestelde wijze kan gaan werken. Dat betekent een kleiner aantal deelnemers aan de vergadering, focus op de UCB vergadering, geen andere (in)formele overleggen meer, frequenter vergaderen en adequate invulling van de adviesrol. Het College hecht eraan dat de portefeuillehouder als voorzitter UCB met dit proces verbonden blijft. De secretaris van de UT kan optreden als plaatsvervangend voorzitter. Na een half jaar zal moeten worden bezien of de nieuwe werkwijze inderdaad een verbetering is. Verder constateert het College dat het voorstel een goede voorbereiding, planning en afstemming tussen verschillende gremia vergt. Daar is een taak weggelegd voor een secretaris. Het College zal daarvoor zorgen.


5. Informatiemanagement

Informatiemanagement is nieuw binnen de UT. De informatiemanagementfunctie is destijds ingericht om consistentie en coherentie te bewerkstelligen tussen de bedrijfs- en informatieprocessen van de verschillende taakvelden (onderwijs, onderzoek en valorisatie) enerzijds, van de verschillende managementfuncties (personeel, financieel, communicatie, faciliteiten enzovoort) anderzijds en van de inzet van informatie en communicatietechnologie ter ondersteuning van de processen. Volgens de plannen ligt de focus van informatiemanagement op de verhoging van de effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen, gericht op de strategische doelen van de UT en die van de faculteiten. Uit de evaluatie komt naar voren dat informatiemanagement nog in ontwikkeling is. Het is niet voor iedereen duidelijk wat de taakstelling van informatiemanagement is. Het College is overtuigd van de toegevoegde waarde van informatiemanagement maar dan is het wel van belang dat er sprake is van eenduidigheid in taakstelling en verwachtingen. Het College vindt, en dat is wellicht een nuancering ten opzichte van de oorspronkelijke EMB plannen, dat de informatiemanager zich vooral op ICT en de inzet ervan moet richten. Hij is de beleidsadviseur van het College op ICT gebied. Het College stelt voor af te zien van een rol voor de informatiemanager bij het proces van vraagsturing, met uitzondering van generieke vraagsturing op het gebied van ICT. Die rol is er wel voor de directeur bedrijfsvoering, zoals omschreven onder punt 1, maar dan als procesverantwoordelijke. De secretaris van de Universiteit heeft daarbij de regieverantwoordelijkheid.


6. Samenwerken

Uit de evaluatie komt naar voren dat het binnen de UT lastig is om zaken die gemeenschappelijk kunnen, ook gemeenschappelijk te doen. Het belang van de eenheid prevaleert nog te vaak boven het belang van de UT. Het is geen automatisme om samenwerking te zoeken zodat er voor de UT iets goeds uitkomt. Het College constateert dat op meerdere fronten en is voornemens het onderwerp “samenwerking” expliciete aandacht te geven door communicatie-uitingen, inbedding in P&O beleid, onderdeel van managementtrainingen enzovoort.

Tot slot

De EMB operatie, waartoe in 2007 is besloten, is een ingrijpende operatie die nog niet is afgerond. De bijgaande evaluatie tot en met 2008 geeft een beeld van optredende knelpunten en bevat adviezen in welke richting verbeteringen kunnen worden gezocht en bereikt. Als reactie hierop en voorzet voor de discussie heeft het College een voorlopig standpunt bepaald. Het College hecht eraan dit goed te bespreken in het UCB, in het overleg met de decanen en de Universiteitsraad. Daarna zal definitieve standpuntbepaling over in te voeren veranderingen en verbeteringen plaatsvinden.

Bijlage

Verslag evaluatie reorganisatie efficiënte, moderne bedrijfsvoering


Inhoud: blz.


1. Inleiding 2


2. Servicecentra 2

2.1. De stand van zaken 2

2.2. Verbeterpunten voor de toekomst 4


3. Overlegvormen 6

3.1 Kader 6

3.2 De stand van zaken 7

3.3 Verbeterpunten voor de toekomst 8


4. Informatiemanagement 9

4.1. De stand van zaken 9

4.2 Verbeterpunten voor de toekomst 10


5. Concerndirecties 11

5.1 De stand van zaken 11

5.2 Verbeterpunten voor de toekomst 11


6. Financiële paragraaf 12

6.1 Algemeen 12

6.2 Ontwikkeling in totale lasten servicecentra en diensten 12

6.3 Formatieontwikkeling dienstverlening 13

6.4 Deeleffecten baten en lasten faculteiten 13


7. Tenslotte: de realisatie van de EMB doelen nader bezien 14



Bijlage 1.1 Ontwikkeling in totale lasten servicecentra en diensten 16

Bijlage 1.2 Oorspronkelijke opstelling bezuinigingsindicatie EMB 17

Bijlage 2 Formatieontwikkeling dienstverlening 18

Bijlage 3 Deeleffecten op basten en lasten faculteiten 19
1. Inleiding


In 2007 is de besluitvorming over de reorganisatie Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering (EMB) afgerond. Voor u ligt een verslag van een evaluatie van de reorganisatie EMB. Deze evaluatie is in opdracht van de portefeuillehouder Financiën van het College van Bestuur uitgevoerd. De evaluatie bestaat uit twee gedeelten, een algemeen gedeelte en een financieel gedeelte. Het algemene gedeelte geeft de huidige stand van zaken aan ten opzichte van de EMB plannen wat betreft de servicecentra, overlegvormen, informatiemanagement en concerndirecties. De bevindingen in dit gedeelte zijn tot stand gekomen door het houden van interviews door een stafmedewerker PA&O met de directeuren bedrijfsvoering, de directeuren van de service centra, de directeuren van de concerndirecties, de secretaris van de Universiteit, de informatiemanager en de portefeuillehouder financiën van het College van Bestuur. Het gaat hierbij om een verzameling van meningen en waarnemingen waaruit de grootste algemene deler in dit verslag terecht is gekomen. Per onderdeel wordt de huidige stand van zaken aangegeven, gevolgd door een aantal adviezen. De paragraaf over overlegvormen wijkt af van de andere paragrafen omdat dit ook de evaluatie bevat die de UCB leden zelf hebben uitgevoerd. Deze paragraaf wordt niet afgesloten met een aantal adviezen, maar met implementatievoorstellen.


In paragraaf 6 wordt ingegaan op de bezuinigingsdoelstelling van M€ 5. Dit gedeelte is door FEZ opgesteld.


Naast de bezuinigingsdoelstelling zijn de andere doelen van EMB:


-Zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen

-Standaardisatie van processen

-Optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden, èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van de taken.

-Het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid

-Het vergroten van de klantgerichtheid


In hoeverre deze doelen zijn behaald, wordt in de slotparagraaf aangegeven.



2. Servicecentra

2.1 De stand van zaken


Vanwege de reorganisatie EMB zijn drie servicecentra opgericht, namelijk ICTS, S&O en B&A. Het FB is ook als een servicecentrum neergezet. Basisgedachte achter de vorming van de servicecentra is dat het voor een grote organisatie efficiënter en goedkoper is, overeenkomstige diensten gezamenlijk te organiseren. Het gaat er om dienstverlening te bundelen en tegelijkertijd te positioneren als ondersteunend, vraaggestuurd en toeleverend aan faculteiten en instituten.


De secretaris van de universiteit, namens het College van Bestuur en de directeuren van de concerndirecties, en de directeuren bedrijfsvoering hebben de rol van eigenaar gekregen. Dat betekent dat zij de verantwoordelijkheid hebben een proces te organiseren dat leidt tot beantwoording van de vraag welke producten en diensten de eenheden willen afnemen van de service centra (vraagsturing). Het gaat daarbij om standaardwerk en maatwerk. Het standaardwerk wordt in gezamenlijkheid bepaald. Het budget voor standaardwerk ontvangen de servicecentra rechtstreeks van het College van Bestuur. Maatwerk betreft specifieke producten en diensten die tegen betaling door de eenheden bij de service centra kunnen worden afgenomen.


Door het oprichten van de servicecentra is de betrokkenheid bij de dienstverlening binnen de UT, volgens de geïnterviewden, vergroot. De eigenaren worden gedwongen na te denken welke producten en diensten zij bij de servicecentra willen afnemen, voor zowel standaard als maatwerk. De eigenaren en de service centra zijn hierdoor met elkaar in gesprek geraakt. Dat heeft tot gevolg dat een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de dienstverlening binnen de UT wordt gevoeld, binnen de kring van eigenaren en directeuren van de servicecentra. Het onderling commitment om gezamenlijk te werken aan dienstverlening binnen de UT is een positief en belangrijk gevolg van EMB, volgens geïnterviewden. Dat betekent niet dat de vraagsturing al volledig werkt. Er is sprake van een ontwikkeltraject, waarbij het einddoel niet voor iedereen helder of gelijk is. Wel staat vast dat de betrokkenen bij EMB zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het slagen van EMB en daar ook actief aan werken.


Voor het standaardwerk wordt geld afgeroomd door het College van Bestuur en overgeheveld naar de servicecentra. Het overhevelen van budgetten naar de faculteiten is voor het standaardwerk, volgens het merendeel van de geïnterviewden, niet nodig. Een beter inzicht hoeveel geld wordt uitgegeven aan standaardwerk is wel gewenst. Dat is een taak van de servicecentra. Een stap die nog genomen moet worden, is het overhevelen van flexibel budget naar de faculteiten voor het inkopen van maatwerk. De verhouding tussen standaardwerk en maatwerk moet daarbij zorgvuldig worden beoordeeld. Een aantal geïnterviewden gaf aan dat bijvoorbeeld bij ICTS het standaardwerk veelomvattend is, met andere woorden vrijwel gelijk aan het ICT-aanbod voor EMB. Hierdoor zal het realiseren van een besparing moeilijker worden.


Zoals hierboven aangegeven, werkt de vraagsturing nog niet volledig. De directeur bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor het organiseren van het proces van vraagsturing binnen de faculteit. De wijze waarop de vraag binnen een faculteit tot stand komt, verschilt per faculteit en ook per te verlenen dienst. Er bestaat hierover geen gedeelde opvatting. Binnen GW is bijvoorbeeld een informatiemanager aangesteld om de vraag op het gebied van ITC voor de faculteit te kunnen vaststellen, bij CTW bevraagt de directeur bedrijfsvoering zelf een aantal actoren en bij EWI is een commissie ingesteld. De vraagsturing wordt verder belemmerd door de verschillende bevoegdheden die de directeuren bedrijfsvoering in de praktijk binnen de faculteiten hebben. Wat de directeur bedrijfsvoering aangeeft, hoeft niet per se het standpunt van de faculteit te zijn.


De vraagsturing werkt ook nog niet volledig omdat faculteiten onvoldoende op één lijn zitten. De eigenaren hebben niet duidelijk waar de faculteiten op willen sturen, ook de rolopvatting verschilt. Wat het merendeel van de geïnterviewden delen, is dat het voor wat betreft de eigenaren gaat om het proces en minder om het resultaat. Dat laatste wordt gezien als een verantwoordelijkheid tussen de directeuren van de servicecentra en de secretaris van de universiteit. Het inzicht is er wel, maar de slag naar een procesmatige benadering van het eigenaarschap is nog niet gemaakt.


Faculteiten zitten ook onvoldoende op één lijn wat betreft standaardisatie. Het succes van de servicecentra hangt in sterke mate af van de mate waarin standaardisatie kan worden bereikt. Op dit moment wordt vooral bij ICTS en S&O hard gewerkt aan standaardisatie. De standaardisatie is volop in ontwikkeling. Het merendeel van de geïnterviewden geeft aan dat het proces van standaardisatie moeizaam verloopt. De betrokkenheid bij de dienstverlening vanuit de directeuren bedrijfsvoering is weliswaar vergroot, maar de faculteiten slagen er niet in op één lijn te komen wat betreft standaardisatie. Een cultuur van gezamenlijkheid is tussen faculteiten niet aanwezig. Hoe minder zaken gezamenlijk worden opgepakt, hoe meer maatwerk er vanuit de service centra geleverd moet worden. Daardoor zijn besparingen niet te realiseren.


In het standaardisatieproces wordt een sturende kracht gemist. Het geven van sturing vinden de geïnterviewden een gedeelde verantwoordelijkheid van de secretaris van de Universiteit en het College van Bestuur. Van de secretaris wordt een regiefunctie verwacht. Hij is lijnverantwoordelijk voor de service centra en is procesverantwoordelijk voor de bedrijfsvoering op de UT. Genoemde rollen worden door de secretaris te weinig ingevuld. De secretaris vervult ook een coördinerende rol in de afstemming tussen de servicecentra onderling. Onderlinge afstemming vindt nauwelijks plaats, als het plaatsvindt, is het ad hoc en op basis van persoonlijke relaties.


Over de rol van de servicecentra bij de totstandkoming van de vraag bestaat een gedeelde opvatting. De servicecentra hebben een adviesrol richting de eigenaren. Zij moeten de eigenaren in de positie brengen dat zij hun vraag kunnen formuleren. Die rol kan door de servicecentra volgens de eigenaren worden verbeterd. Hier staat tegenover, zoals hierboven al genoemd, dat de eigenaren het proces van vraagsturing binnen de faculteiten beter moeten organiseren. Nu komt het nog voor dat de servicecentra de vraag moeten formuleren.


Bij de voorbereiding van de plannen voor EMB zijn zorgen geuit over de mogelijke afname van de kwaliteit van de dienstverlening door standaardisatie. Destijds is aangegeven dat een heroverweging van de dienstverlening er toe kan leiden dat diensten niet langer of op een andere manier worden verleend. Een aantal eigenaren vindt inderdaad dat de kwaliteit van de dienstverlening is verminderd omdat er meer op afstand wordt gewerkt (het gaat hierbij vooral om werkplekondersteuning, geleverd door ICTS). Dat is een gevolg van keuzes die zijn gemaakt. Bij de dienstverlening die wordt verleend, voelen de gebruikers zich ondersteund. Zij vinden dat er bij de service centra oog is voor het klant-leverancier idee.



2.2 Verbeterpunten voor de toekomst


In de voorgaande paragraaf komt naar voren dat de volgende punten nog in ontwikkeling zijn:


-vraagsturing

-standaardisatie


Om het ontwikkelingsproces te versnellen, wordt hieronder een aantal adviezen gegeven, mede ingegeven door de geïnterviewden.



Advies: het College van Bestuur, vertegenwoordigd door de secretaris, geeft meer expliciet invulling aan de rol van eigenaar.


De eigenaren zijn verantwoordelijk aan te geven welke producten en diensten zij wensen van de service centra. Zoals hiervoor is aangegeven, is in de interviews vooral de positie van de directeuren bedrijfsvoering in hun rol als eigenaar aan de orde gekomen. Het College van Bestuur, hierbij vertegenwoordigd door de secretaris, is ook eigenaar. In gesprekken over vraagsturing en standaardisatie is die rol onderbelicht. Dat is verklaarbaar gezien de fase van het ontwikkelingstraject. In de toekomst is het gewenst dat de secretaris meer expliciete invulling geeft aan de rol van eigenaar van het College van bestuur.


Advies: processen binnen faculteiten om te komen tot vraagsturing in kaart brengen en stroomlijnen, met daarbij een rol voor de (universitaire en facultaire) informatiemanager.



Eigenaren kunnen niet voor alle terreinen zelf de vraag formuleren. Daarom moeten zij een proces organiseren om invulling te geven aan de vraagsturing. Dat gebeurt binnen de faculteiten op verschillende manieren, ook afhankelijk van het onderwerp. Dat hoeft niet per se bezwaarlijk te zijn, als het er maar toe leidt dat binnen de faculteit en tussen de faculteiten onderling er overeenstemming is over het standaardpakket. Dat is nu niet het geval. Het lijkt verstandig meer structuur aan te brengen in de wijze waarop de vraagsturing binnen faculteiten tot stand komt. Of het inrichten van eenduidige processen, met betrokken functionarissen met gelijke bevoegdheden, tussen de faculteiten leidt tot een meer uniforme vraag is onzeker. Binnen de faculteit is het wel effectiever. Het lijkt ook verstandig de universitair informatiemanager in te schakelen als adviseur bij het proces van vraagsturing. Op de rol van de informatiemanager komen we terug in paragraaf 4.


Advies: de directeur bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor het organiseren van het proces om tot vraagsturing te komen en moet binnen de faculteit in de rol van eigenaar (van het proces) worden gezet.


De directeur bedrijfsvoering heeft de rol van facultair informatiemanager. Vaststaat dat hij verantwoordelijk is voor het proces wat betreft vraagsturing. Hij vertegenwoordigt op dit punt de faculteit. In de praktijk blijkt dit niet altijd zo te werken. We moeten naar een situatie waarbij het door de directeur bedrijfsvoering georganiseerde proces van vraagsturing de uitkomsten bepaalt. Die uitkomsten is de vraag van de faculteit. De directeur bedrijfsvoering moet in zijn rol van eigenaar (van het proces) worden gezet. Op die manier kan de directeur bedrijfsvoering de faculteit echt vertegenwoordigen. De servicecentra hebben een adviesrol bij de vraagsturing.


Advies: de secretaris van de universiteit sturing laten geven aan het proces van vraagsturing en daarmee samenhangend standaardisatie.


Doordat de faculteiten niet op één lijn zitten, verloopt het proces van standaardisatie moeizaam. Bij dat proces wordt binnen de UT sturing gemist. Zoals in de vorige paragraaf aangegeven, is dat een taak van de secretaris. Hij moet meer sturing geven aan het proces en besluiten nemen daar waar dat nodig is.


Advies: voor FB en B&A het proces van vraagsturing inrichten dan wel verbeteren


Het voorgaande over vraagsturing heeft vooral betrekking op ICTS en S&O. Op die terreinen is er sprake van een zoektocht om tot vraagsturing te komen. Omdat het FB al bestond en B&A grotendeels ook, is er bij die servicecentra geen sprake van een zoektocht. Dat betekent niet dat de vraagsturing daar wel volledig werkt. Op het gebied van facilitaire zaken wordt binnen de faculteiten nauwelijks invulling gegeven aan vraagsturing. Bij B&A verschilt die invulling per faculteit. Ook de terreinen van het FB en B&A zou binnen de faculteiten een proces van vraagsturing georganiseerd moeten worden. De faculteiten zijn eigenaren geworden om meer invloed te kunnen uitoefenen op de producten en diensten die zij aangeboden krijgen. Gezien het ontwikkelingsproces is het verklaarbaar dat de focus op dit moment op ICTS en S&O ligt, maar voor de toekomst is een explicietere vraagsturing voor FB en B&A wenselijk. Zij kunnen, meer dan nu gebeurt, gebruik maken van de input van de eigenaren en hun dienstverlening nog meer laten aansluiten bij de wensen van de klanten.


Advies: de servicecentra moeten inzicht geven in de bestedingen die voor het standaardwerk gedaan worden.


Voor vraagsturing is inzicht in de budgetten van de servicecentra vereist. Niet nodig is dat voor het standaardwerk budget naar de faculteiten wordt overgeheveld, maar de servicecentra moeten wel inzichtelijk kunnen maken waar het geld (voor standaardwerk) aan uitgegeven wordt. Dat kunnen eigenaren meenemen bij het formuleren van de vraag wat betreft het standaardwerk.


Advies: de verhouding tussen standaardwerk en maatwerk beoordelen, met het oog op besparingen


Eén van de doelen van EMB was het goedkoper maken van de dienstverlening. Dat betekent dat het totaal dat aan de diensten van de servicecentra wordt uitgegeven, moet dalen. Op termijn is het de bedoeling dat de eenheden flexibel budget ontvangen om maatwerk in te kopen. Gezien de bezuinigingsdoelstelling moet de verhouding tussen standaardwerk en maatwerk goed worden bezien. Het budget voor het standaardwerk lijkt nu te groot om serieus werk van maatwerk te kunnen maken.


Advies: gezamenlijk afspraken (eigenaren en directeuren servicecentra) maken over het proces en een meerjarenstrategie ontwikkelen.


De eigenaren overleggen met elkaar in het eigenaaroverleg. Dat overleg werkt niet naar tevredenheid, waarover meer in paragraaf 3. Het lijkt nu te veel een verantwoordingsoverleg, terwijl dat niet aansluit bij de oorspronkelijke opzet. Het begrip eigenaar ziet op eigenaar van het proces. Overigens bestaat tegen de term “eigenaar” veel weerstand en kan een heroverweging van dat begrip verstandig zijn. Er moet gezamenlijk gesproken worden over invulling van het proces. Die wens is bij de directeuren van de servicecentra en bij de eigenaren ook aanwezig. Daarnaast is het wenselijk om met elkaar een meerjaren strategie af te spreken. Waar willen we gezamenlijk naar toe? Het einddoel is nu niet helder of voor iedereen gelijk.



3. Overlegvormen


In de interviews zijn het functioneren van het UCB en het eigenarenoverleg aan de orde gekomen. Het UCB is in de EMB plannen neergezet als een adviesorgaan van het College van Bestuur op het gebied van huisvestingsbeleid, P-beleid, F-beleid en een beleidsverantwoordelijk orgaan op het gebied van informatiebeleid, beveiligingsbeleid en ICT architectuur en standaarden. Het eigenarenoverleg is in de oorspronkelijke opzet van de EMB plannen een werkgroep van het UCB en geldt als voorbereidingsoverleg voor specifieke UCB punten. Het eigenarenoverleg is volgens de EMB plannen verantwoordelijk voor: (1) begroting, budgetten, inclusief prioriteitstelling voor de servicecentra (2) grotere projecten van de service centra (3) outsourcing van processen/activiteiten en diensten.



3.1 Kader

Voordat de bevindingen uit de interviews aan de orde komen, schetsen we eerst het kader waaruit het UCB functioneert. Daaruit vloeit de taakstelling en samenstelling van het UCB voort.


In de faculteit houden zowel de decaan als de directeur bedrijfsvoering zich bezig met alle aandachtsvelden van bedrijfsvoering namelijk, personeelbeheer, organisatiebeheer, financieel beheer, huisvestingsbeheer, informatiebeheer en automatiseringsbeheer.


In het UFO profiel van een decaan staan de volgende verantwoordelijkheden op het gebied van bedrijfsvoering binnen de faculteit: Zorgdragen voor de sturing, beheersing en bewaking van de bedrijfsprocessen met als activiteiten:

-Opstellen en vaststellen van plannen en voorstellen op het gebied van bedrijfsvoering (o.m. financiën en huisvesting)

-Ontwikkelen en bijsturen van kengetallen den doelstellingen op basis van managementinformatie

-Periodiek rapporteren aan het College van Bestuur inzake de voortgang van de ontwikkelingen binnen de faculteit

-Afstemmen van de diverse beleidsterreinen met het faculteitsbestuur


De Directeur bedrijfsvoering heeft bij delegatie door de decaan een deelverantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering; de bedrijfsvoeringstaak in het profiel van de Directeur bedrijfsvoering gaat in de kern om:

-Zorgdragen voor ontwikkelen van beleid op het gebied van bedrijfsvoering voor de faculteit

-Zorgdragen voor de uitvoering en evaluatie van beleid


De Decaan is dus plannend en controlerend en de Directeur Bedrijfsvoering (beleids-) voorbereidend en uitvoerend bij de bedrijfsvoering betrokken. In de praktijk ligt die taakscheiding niet altijd zo duidelijk


Het College van Bestuur wil met Decaan en Directeur bedrijfsvoering de faculteiten op een passende manier betrekken bij het overleg op UT niveau over bedrijfvoering. Bovengenoemde rolverdeling tussen beide moet dan als uitgangspunt worden genomen voor samenstelling en agendering van dat overleg.


Dat uitgangspunt volgend zou in overleg met de decanen, het UMT, vooral moeten spreken over planning en control van de bedrijfsvoering. Het overleg met Directeuren bedrijfsvoering, het UCB, moet met name gaan over beleidsvoorbereiding en uitvoering en evaluatie van de bedrijfsvoering.


Functie

Rol in de bedrijfsvoering

UT overleg bedrijfsvoering

Decaan

plannend en controlerend


UMT

Directeur Bedrijfsvoering.

voorbereidend en uitvoerend


UCB


Decaan en Directeur Bedrijfsvoering zullen beide in het betreffende overleg worden aangesproken op het standpunt van hun faculteit. Bij hen ligt de verantwoordelijkheid dit onderling en met hun “achterban” af te stemmen. In alle gevallen gaat het om een advies; de besluitvorming ligt bij het College van Bestuur.



3.2 De stand van zaken

In deze paragraaf worden de uitkomsten van de gehouden interviews over het functioneren van het UCB en het eigenarenoverleg weergegeven.


Het onderscheid tussen UCB en eigenarenoverleg is bij de geïnterviewden niet helder. Er zijn onderwerpen die in het eigenarenoverleg aan de orde komen, maar ook voor het UCB geagendeerd kunnen worden. De wijze waarop de agenda van het UCB tot stand komt, kan worden verbeterd. Het merendeel van de geïnterviewden vindt het onduidelijk welke onderwerpen in het UCB aan de orde moeten komen. De onderwerpen zijn soms te operationeel en worden te veel in detail besproken. Het is een gedeelde opvatting dat bedrijfsvoeringzaken het onderwerp van gesprek in het UCB zouden moeten zijn. De wens is om vooral op strategisch niveau onderwerpen in het UCB te bespreken.


Het onderscheid tussen het UMT en het UCB is volgens geïnterviewden niet altijd duidelijk. Zaken op het gebied van Onderwijs en Onderzoek, met in de uitvoering bedrijfsvoeringaspecten, zoals tenure track en talentontwikkeling, moeten in het UCB aan de orde komen. Dat gebeurt nu niet altijd.


De voorbereiding van de UCB vergadering kan worden verbeterd. Er zou meer verbinding gezocht moeten worden tussen overleggen die in verschillende kolommen plaatsvinden, zoals het COP, binnen de P-kolom en het administrateuroverleg, binnen de F-kolom. Daar vindt al een deel van de voorbereiding plaats. Door het leggen van zo’n verbinding is een betere planning van de agenda mogelijk. Nu ontbreekt door de korte voorbereidingstijd vaak de gelegenheid om er voor te zorgen dat een gedragen standpunt in de eenheid wordt gevormd. Daardoor wordt in het UCB, volgens geïnterviewden, door veel deelnemers een eigen mening verkondigd zonder dat het gaat om een gedragen standpunt vanuit de eigen eenheid. Dat heeft tot gevolg dat een afspraak in het UCB niet altijd een afspraak blijkt te zijn.


Geïnterviewden geven aan dat zij de aard van het overleg in het UCB niet altijd helder vinden. Toch zijn alle geïnterviewden het er over eens dat het UCB een adviesorgaan is van het College van Bestuur op het gebied van bedrijfsvoering. Geïnterviewden vragen zich wel af of er ook wat gebeurt met de adviezen die in het UCB tot stand komen. Daarover vindt geen terugkoppeling plaats. Een aantal geïnterviewden plaatst vraagtekens bij het voorzitterschap van het UCB door de portefeuillehouder bedrijfsvoering van het College van Bestuur. Hij zit zijn eigen adviesorgaan voor.


Formeel kent het UCB een onderscheid in leden en in agendaleden. De directeuren bedrijfsvoering, de directeuren P en F en de portefeuillehouder bedrijfsvoering van het College van Bestuur zijn de UCB leden. De agendaleden, de directeuren servicecentra, directeur S&C en de informatiemanager, kunnen op verzoek door de voorzitter als adviseur voor een bepaald agendapunt worden uitgenodigd. In de praktijk schuiven de agendaleden vrijwel altijd aan. De agendaleden doen dit vanwege een informatiebehoefte. Hierdoor ontstaat een overleg met veel deelnemers waardoor de effectiviteit van het overleg klein is. Bij de leden van het UCB bestaat de behoefte aan een kleiner en slagvaardiger overleggremium.


De leden van het UCB zijn ook de deelnemers aan het eigenarenoverleg. In de praktijk schuiven ook de directeuren van de servicecentra aan. Dat lijkt een vanzelfsprekendheid en wordt in de interviews niet expliciet ter discussie gesteld. De vergadering wordt voorgezeten door één van de directeuren bedrijfsvoering. Die constructie wordt door het merendeel van de geïnterviewden niet toegejuicht. De geïnterviewden menen dat de secretaris van de universiteit de voorzittersrol op zich moet nemen, vanwege zijn verantwoordelijkheid voor de servicecentra en voor de bedrijfsvoering.


In het eigenarenoverleg, de term “eigenaar” wordt door de meeste geïnterviewden als ongelukkig ervaren, is tot nu toe veel gesproken over DVO’s en het proces om tot DVO’s te komen. Het merendeel van de deelnemers aan het eigenarenoverleg vindt het overleg te instrumenteel. Op welke manier het eigenarenoverleg vorm moet krijgen, wordt ervaren als een zoektocht. Het merendeel van de geïnterviewden vindt dat het eigenarenoverleg meer gericht moet zijn op het maken van afspraken over het proces van vraagsturing en op strategieontwikkeling.


De directeuren van de servicecentra, maar ook een aantal directeuren bedrijfsvoering, menen dat het eigenarenoverleg te veel een verantwoordingsoverleg is richting de directeuren bedrijfsvoering, terwijl de lijnverantwoordelijkheid niet bij de directeuren bedrijfsvoering ligt. Bij de directeuren van de servicecentra ontstaat hierdoor het gevoel dat zij niet gelijkwaardig zijn aan de andere directeuren. Een enkeling meent dat het eigenarenoverleg afgeschaft kan worden, omdat er voldoende andere overleggen zijn tussen betrokkenen die effectiever zijn.



3.3 Verbeterpunten voor de toekomst

Hiervoor komt naar voren dat de volgende punten verbeterd kunnen worden, dan wel heroverwogen:


-taakafbakening tussen UCB en eigenarenoverleg, maar ook UMT

-samenstelling UCB

-totstandkoming agenda UCB

-voorbereiding UCB vergadering

-voorzitterschap UCB


Hieronder wordt puntsgewijs op genoemde punten ingegaan.


Gezien het kader zoals geschetst in paragraaf 3.1 overlegt het UCB over beleidsvoorbereiding en operationalisering voor alle aandachtsvelden van bedrijfsvoering. Het betreft de aandachtsvelden van de Concerndirecties, PA&O, FEZ , S&C, maar ook die van de servicecentra S&O, ICTS, B&A en FB. Ook Informatiemanagement is een punt van overleg in het UCB.


Zowel Concerndirecties als Servicecentra brengen onderwerpen in op het gebied van beleidsvoorbereiding én operationalisering van beleid. Er bestaat echter wel een verschil in volume. De concerndirecties brengen voornamelijk onderwerpen in op het gebied van beleidsvoorbereiding. In het overleg met de servicecentra ligt grote nadruk op onderwerpen op het gebied van het operationaliseren van afgesproken beleid.


Gezien de onderwerpen van overleg in het UCB is er geen reden nog onderscheid te maken tussen overleg in het UCB en dat in het eigenarenoverleg. Onderwerpen die nu in het eigenarenoverleg aan de orde komen, betreffen vaak het operationaliseren van beleid. Dat is een onderwerp van overleg dat in het UCB thuishoort. Voor de helderheid is het daarom beter het eigenarenoverleg af te schaffen. Gezien de ontwikkelstadia van met name ICTS en S&O zullen in de nabije toekomst het proces om tot vraagsturing te komen en het proces van standaardisatie regelmatig op de agenda van het UCB staan. Het afleggen van verantwoording door de directeuren van de servicecentra aan de directeuren bedrijfsvoering in het eigenarenoverleg zal geen gespreksonderwerp in het UCB zijn. Die verantwoording ligt in de lijn.


De afbakening tussen het UCB en het UMT is gezien het geschetste kader helder. Gezien de taak van het UCB in de beleidsvoorbereiding kan het College van Bestuur zowel aan het UCB als aan het UMT advies vragen.


Formeel zijn de directeuren bedrijfsvoering, de directeuren P en F en de portefeuillehouder bedrijfsvoering van het College van Bestuur de leden van het UCB. Nu zijn de agendaleden vaak aanwezig. Gezien de taakstelling van het UCB lijkt een wijziging van de leden van het UCB niet voor de hand te liggen. Wel zullen de agendaleden zich ook moeten opstellen als agendaleden. Zij ontvangen uitsluitend een uitnodiging voor het UCB als zij een adviesrol richting het UCB kunnen vervullen. Het aantal deelnemers aan de vergadering is anders te groot en een deel van de deelnemers vervult geen (formele) rol.


Het voornemen bestaat om formele overleggen die naast het UCB voor de directeuren bedrijfsvoering gezamenlijk bestaan, op te heffen. Het voorstel is dat de UCB in de toekomst

2-wekelijks vergadert. De agenda kan daardoor zeer divers van samenstelling zijn. Een directeur van een servicecentrum kan willen brainstormen over een bepaald onderwerp met het UCB, maar het kan ook een onderwerp betreffen waarover het UCB het College van Bestuur moet adviseren.


Om voornoemde adviesrol adequaat te kunnen vervullen, is de wijze waarop de UCB agenda tot stand komt van belang. De jaarplannen van de verschillende onderdelen kunnen gebruikt worden bij de totstandkoming van de agenda voor het UCB. Op die manier kan op langere termijn bekeken worden welke onderwerpen op de agenda komen, maar kan het UCB ook haar rol als adviesorgaan makkelijker opeisen. Dat heeft ook direct invloed op de voorbereidingstijd. Als bijvoorbeeld een stuk over tenure track met gevolgen voor de bedrijfsvoering binnen de P-kolom wordt besproken, zou de secretaris van het UCB daarvan op de hoogte moeten zijn. Deze kan dit onderwerp vroegtijdig bij de UCB leden aankondigen zodat zij ook gelegenheid hebben om tot een gedragen standpunt over het onderwerp in de faculteit te komen. Op die manier is het beter uitvoerbaar om gevolg te geven aan in het UCB geformuleerde adviezen.


Gezien het voornemen 2-wekelijks te vergaderen, is het de vraag of de portefeuillehouder bedrijfsvoering de vergaderingen moet voorzitten. Zoals hierboven aangegeven, kan de agenda zeer divers van samenstelling zijn en is de aanwezigheid van de portefeuillehouder niet altijd nodig. Een keuze om de secretaris van de universiteit het UCB te laten voorzitten, ligt meer voor de hand. Ook gezien zijn verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering binnen de UT. Bij vergaderingen waarin de UCB echt een adviesrol vervult richting het College van Bestuur is de aanwezigheid van de portefeuillehouder van het College van Bestuur juist wel wenselijk. Het voorstel is om zes keer per jaar, gelijk aan de vergaderfrequentie van het UMT, een vergadering te houden waarin het UCB fungeert als adviesorgaan van het College van Bestuur.



4. Informatiemanagement

4.1. De stand van zaken


Als gevolg van EMB is een informatiemanagementfunctie ingericht binnen de UT. Deze is ingericht om consistentie en coherentie te bewerkstelligen tussen de bedrijfs- en informatieprocessen van de verschillende taakvelden (onderwijs, onderzoek en valorisatie) enerzijds, van de verschillende managementfuncties (personeel, financieel, communicatie, faciliteiten enzovoort) anderzijds en van de inzet van informatie en communicatietechnologie ter ondersteuning van de processen. Volgens de plannen ligt de focus van informatiemanagement op de verhoging van de effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen, gericht op de strategische doelen van de UT en die van de faculteiten.


Wat in de EMB plannen als informatiemanagement is geformuleerd, wordt door geïnterviewden niet herkend als de huidige taakstelling van informatiemanagement. Naar hun mening wordt daar op dit moment geen (volledige) uitvoering aan gegeven. Een aantal geïnterviewden geeft aan dat de informatiemanager zich richt op het ontwikkelen van ICT beleid, anderen hebben geen zicht op wat de informatiemanager doet. Ook wordt door sommigen de verbinding gelegd met de concerncontroller, dan wel de verbazing uitgesproken dat er geen verbinding is.


Een gedeelde opvatting is dat de functie van informatiemanager zeker van toegevoegde waarde kan zijn, maar dat er op dit moment sprake is van een ontwikkelpad. Informatiemanagement moet binnen de UT nog uitwerking krijgen. Daarvoor is draagvlak binnen de UT nodig, maar ook het College van Bestuur zal informatiemanagement een stevigere plek moeten geven. De informatiemanager moet meer zichtbaar en proactief worden.


Als toegevoegde waarde van informatiemanagement wordt, naast beleidsontwikkeling op het gebied van ICT, de adviesrol bij vraagsturing genoemd. Daar wordt nu weinig invulling aangegeven. Wat betreft het formuleren van de generieke vraag moet de informatiemanager in de toekomst worden ingezet als adviseur van de directeuren bedrijfsvoering. De directeuren bedrijfsvoering hebben in de EMB plannen de rol van informatiemanager toegewezen gekregen. Daar wordt door hen nauwelijks invulling aangegeven. Iedere directeur bedrijfsvoering organiseert het proces van vraagsturing op zijn of haar eigen manier. Zij voelen zich niet toegerust voor de taak en ervaren geen regie vanuit de informatiemanager.


4.2. Verbeterpunten voor de toekomst


In de voorgaande paragraaf komt naar voren dat de volgende punten ten aanzien van informatiemanagement kunnen worden verbeterd:


-duidelijker en gedragen taakstelling informatiemanagement

-adviesrol bij vraagsturing

-rol informatiemanager door directeur bedrijfsvoering


Hieronder wordt puntsgewijs op genoemde punten ingegaan. De adviezen die gegeven worden, zijn mede ingegeven door de geïnterviewden.


Advies: in gezamenlijkheid een gesprek voeren over de taakstelling van informatiemanagement binnen de UT met als doel helderheid en committment over de taakstelling te verkrijgen.


Er moet meer duidelijkheid komen wat van informatiemanagement verwacht kan worden. Het is goed om dat in gezamenlijkheid te doen, ook vanwege het benodigde committment vanuit de organisatie. Met andere woorden, voer een open gesprek over de wederzijdse verwachtingen ten aanzien van informatiemanagement.


Advies: afspraken maken over rol van (facultaire en universitaire) informatiemanager bij vraagsturing.


In voornoemd gesprek moet ook de rol van informatiemanagement bij vraagsturing worden meegenomen. Op dit moment wordt door de informatiemanager nauwelijks invulling gegeven aan de adviesrol bij (generieke) vraagsturing, terwijl dat wel wordt herkend als toegevoegde waarde van de informatiemanagementfunctie. De universitaire informatiemanager zal de facultair informatiemanagers moeten stimuleren een ontwikkeling op het gebied van vraagsturing in de faculteit op gang te brengen. De informatiemanager moet ook in zijn rol worden gezet, dat gebeurt nu nog onvoldoende. Het is belangrijk dat er afspraken worden gemaakt tussen de directeuren bedrijfsvoering, informatiemanager en de secretaris, als procesverantwoordelijk.


De directeur bedrijfsvoering heeft binnen de faculteit de rol van informatiemanager. Daar wordt nu nauwelijks invulling aangegeven. Nu richt elke faculteit dat op eigen wijze in. Het is de vraag of een eenduidige inrichting van het proces van vraagsturing niet effectiever is. Zoals in paragraaf 2 staat vermeld, adviseren wij dit nader te onderzoeken. Daarbij moet ook de rol van de facultaire informatiemanager worden meegenomen.



5. Concerndirecties

5.1. De stand van zaken


Vanwege EMB zijn drie concerndirecties FEZ, PA&O en S&C ontstaan. Bij FEZ en PA&O heeft een optimalisatie plaatsgevonden. S&C is ontstaan uit de samenvoeging van twee eenheden. Uit de interviews komen weinig opvallende punten naar voren. Dat kan te verklaren zijn gezien de geringe veranderingen door EMB.


Wat wel opvalt, is dat vooral S&C als vrij onzichtbaar uit de interviews naar voren komt. Het is niet duidelijk wat er precies wordt gedaan binnen S&C. Een aantal vindt ook dat er binnen S&C geen echte (zichtbare) trekkers zijn op het gebied van O&O. Zij ervaren dit als een gemis. Ook zou bij beleidsontwikkeling op het gebied van O&O meer oog voor bedrijfsvoeringaspecten wenselijk zijn.


De beleidsontwikkeling kan worden verbeterd, volgens geïnterviewden. Vooral de betrokkenheid van de faculteiten bij beleidsontwikkeling moet worden vergroot. Het beleid is nu te veel op afstand. Ook kan de tijdigheid en planning worden aangescherpt. Verder is de integraliteit van beleidsplannen een aandachtspunt. Het gaat daarbij om het gezamenlijk, door de concerndirecties, indienen van een beleidsplan. Op dat punt wordt verbetering verwacht, door de komst van nieuwe directeuren.


Door EMB is beleid en uitvoering gesplitst. In de praktijk is de scheiding niet zo scherp en vindt ook incidenteel binnen de servicecentra beleidsontwikkeling plaats. Het zwaartepunt bij de servicecentra ligt bij het operationaliseren van het beleid. De directeuren van de servicecentra vinden het wenselijk als zij zelfstandig een voorstel kunnen indienen bij het College van Bestuur. Het gaat daarbij vooral om projectvoorstellen waarbij het College van Bestuur opdrachtgever is. Nu worden zij (achteraf) geconfronteerd met adviezen van concerndirecties waarover zij niet zijn geïnformeerd. Ook geeft een aantal directeuren servicecentra aan, als zij niet zelfstandig voorstellen kunnen indienen, een vast aanspreekpunt binnen S&C te missen om voor hen besluitvorming voor het College van Bestuur (organisatorisch) voor te bereiden. Op dit moment vinden de directeuren wel hun weg, maar een vast aanspreekpunt heeft de voorkeur.


5.2 Verbeterpunten voor de toekomst


In de voorgaande paragraaf komt naar voren dat de volgende punten ten aanzien van de concerndirecties kunnen worden verbeterd:


-zichtbare positie S&C

-verbetering beleidsontwikkeling

-aanspreekpunt bij S&C voor directeuren servicecentra

-

Hieronder wordt puntsgewijs op genoemde punten ingegaan. De adviezen die gegeven worden, zijn mede ingegeven door de geïnterviewden.


Advies: zichtbaarheid S&C nader onderzoeken


Het meer zichtbaar worden van S&C, dan wel het beter communiceren over hun taakstelling en positie, kan een aandachtspunt voor de toekomst zijn. Daarover moet wel worden opgemerkt dat de interviews zijn gehouden met vertegenwoordigers van de bedrijfsvoeringkolom binnen de UT. Het is goed mogelijk dat interviews met O&O vertegenwoordigers een andere uitkomst heeft.


Advies: betrokkenheid faculteiten bij en integraliteit van beleidsontwikkeling vergroten


Ten aanzien van de beleidsontwikkeling kan de betrokkenheid van de faculteiten worden vergroot. Bij de totstandkoming van beleid moet daar meer aandacht voor zijn. Belangrijk is wel dat vertegenwoordigers van de faculteiten daadwerkelijk de mening van de faculteit verkondigen. Daar ligt een verantwoordelijkheid van de faculteiten. In paragraaf 3 is dit punt ook aan de orde geweest. In de planning, dat een vast onderdeel bij de beleidsontwikkeling behoort te zijn, moet rekening gehouden worden met de betrokkenheid van de faculteiten. Ook de integrale voorbereiding door de concerndirecties is een aandachtspunt. Het gaat niet om het beoordelen van elkaars plannen, maar om het gezamenlijk voorbereiden.


Advies: directeuren servicecentra de bevoegdheid geven eigenstandig voorstellen, gezamenlijk met de concerndirecties voorbereid, bij het College van Bestuur in te dienen.


Beleid en uitvoering zijn gesplitst. Dat neemt niet weg dat ook servicecentra soms beleidsbeslissingen voor het College van Bestuur hebben. Meestal hebben die betrekking op een project waarvan het College opdrachtgever is. Voor ICTS is de informatiemanager de aangewezen persoon voor het ontwikkelen van ICT beleid. Het FB, B&A en S&O missen een dergelijke functionaris. Het lijkt effectiever de directeuren van genoemde servicecentra de bevoegdheid te geven, om in gezamenlijke voorbereiding met de concerndirecties, eigenstandig een beleidsplan bij het College van Bestuur te kunnen indienen.



6. Financiële paragraaf

6.1.Algemeen


De doelstelling van de EMB-operatie was een besparing te realiseren van M€ 4,7 t.o.v. het lastenniveau eind 2005. Dit zou gerealiseerd moeten worden door verdere optimalisering van processen (zie ook Notitie Bezuinigingen Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering FEZ/382.098 d.d. 20 maart 2008). Op basis van die notitie kan gesteld worden dat voor het primaire proces reeds een lastenverlichting van circa M€ 5,0 heeft plaatsgevonden. Zaak is nu dat de besparingen op servicecenter niveau worden gemonitoord. In deze paragraaf zullen de financiële effecten van de EMB-operatie op twee manieren inzichtelijk worden gemaakt. Enerzijds zal worden gekeken naar de ontwikkeling van totale kosten van de servicecentra en diensten eind 2008 ten opzichte van 2005. Dit zal ook worden gedaan voor de ontwikkeling in fte’s en de verhouding OBP vs. WP personeel. Op deze wijze zal de tot en met 2008 gerealiseerde besparing in beeld worden gebracht en deze zal vervolgens worden vergeleken met de verwachte bezuinigingen in het kader van EMB. Anderzijds zal worden gekeken naar de (financiële) effecten van de EMB-operatie voor de faculteiten in termen van mutaties in baten en lasten.



6.2 Ontwikkeling in totale lasten servicecentra en diensten


Om de ontwikkelingen in financiële termen inzichtelijk te maken zijn de werkelijke veranderingen per 2008, extracomptabel met terugwerkende kracht doorgevoerd tot 2005. Met andere woorden: de financiële cijfers (lees: totale lasten) voor de jaren 2005 t/m 2007 zijn omgezet in de nieuwe organisatieopzet, zodat vergelijking over de jaren mogelijk wordt. Tevens is hierbij rekening gehouden met het prijspeil 2005 (indexatie 2% per jaar).Zie voor de uitwerking van deze vergelijking bijlage 1.1 bij deze rapportage.


Ontwikkeling lasten servicecentra

Uit de bijlage valt op te maken dat de lasten van de servicecentra ten opzichte van 2005 zijn gedaald met M€ 2,9. Dit is inclusief de sluiting van de IT-shop. In deze bijlage is tevens de vergelijking opgenomen tussen de gerealiseerde en de geplande bezuinigingen (zie ook Notitie Bezuinigingen Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering FEZ/382.098 d.d. 20 maart 2008). Hieruit blijkt dat de servicecentra ICTS en FB de bezuinigingen boven verwachting realiseren. S&O daarentegen haalt de geplande besparing vooralsnog niet. Dit wordt onder andere veroorzaakt door extra lasten uit hoofde van de Onderwijskundige Dienst (OD). We merken op dat over de bekostiging van de OD op dit moment nog nader overleg plaatsvindt.


Ontwikkeling lasten diensten

Tegenover de lastenbesparing bij de servicecentra staat een lastenstijging van de diensten met M€ 2,4. In bijlage 1.1 is deze vergelijking opgenomen. Hieruit blijkt dat met name concerndirectie S&C de geplande bezuinigingen nog niet realiseert. De belangrijkste oorzaken hiervoor liggen in de extra gemaakte kosten voor communicatie (marketingactiviteiten, wervingsactiviteiten, wetenschapscommunicatie en mediabugetten). Daarnaast loopt ook ES achter met de geplande bezuinigingen. Dit wordt in belangrijke mate veroorzaakt door de extra kosten van informatiemanagement vanaf 2008.


Overall beeld lastenbesparing

In totaliteit blijkt dat tot en met 2008 sprake is van een totale lastenbesparing van M€ 0,5. Ten opzichte van de verwachte besparing bij de servicecentra en ondersteunende diensten is dit circa M€ 0,2 beter. FEZ adviseert om de directeur van S&C en S&O te vragen welke acties ondernomen gaan worden om de geplande bezuinigingen alsnog te realiseren. Daarnaast adviseert FEZ om de directeur van ICTS en FB te vragen of zij zich herkennen in de gerealiseerde besparingen en om een nadere toelichting te geven op de specificatie hiervan.

In bijlage 1.2 is de verdeling opgenomen van de oorspronkelijke bezuinigingsindicatie van EMB (conform Notitie Bezuinigingen Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering FEZ/382.098 d.d. 20 maart 2008) tussen de faculteiten en de diensten. Hieruit blijkt dat een bedrag van circa M€ 2,4 aan bezuinigingen gerealiseerd wordt binnen de faculteiten. Vanuit FEZ wordt opgemerkt dat de administratie van de UT niet zodanig is ingericht dat een adequaat beeld kan worden gegeven van de tot nu toe gerealiseerde bezuinigingen binnen het primaire proces. Daarnaast is er inmiddels dusdanig veel nieuw beleid ingezet (route 14, tenure-track etc.) dat de effecten van de EMB bezuinigingen niet separaat te identificeren zijn. Om die redenen wordt er vanuit gegaan dat de realisatie van de bezuinigingen in het primaire proces conform de gemaakte inschattingen zullen verlopen.



6.3 Formatieontwikkeling dienstverlening


In bijlage 2 is de formatieontwikkeling van de servicecentra en diensten over de afgelopen jaren opgenomen. Ook hier is de nieuwe organisatieopzet toegepast. De fte-mutaties (overgang van personeel/fte die in 2008 heeft plaatsgevonden) is met terugwerkende kracht tot en met 2005 doorgevoerd zodat vergelijkbare jaarcijfers ontstaan.

Uit deze opstelling blijkt een uitbreiding van het aantal fte’s met 8,5 fte ten opzichte van 2005. De belangrijkste verklaring voor deze stijging ligt bij het servicecentrum S&O. De oorzaak hiervan is in de vorige paragraaf opgenomen.

Belangrijk om te vermelden is dat de EMB-operatie niet heeft geleid tot een mutatie in de verhouding OBP vs. WP personeel. De relatieve verhouding tussen OBP en WP is vanaf 2005 gelijk gebleven op 40%.




6.4 Deeleffecten baten en lasten faculteiten


In bijlage 3 is een overzicht opgenomen van de effecten van EMB (m.u.v. inkoop) in termen van baten en lasten voor de faculteiten. Het gaat hier om de situatie over het boekjaar 2008. In deze opstelling zijn de mutaties in de modelbaten (cfm. verdeelmodel) aan de faculteiten toegerekend op basis van hun relatieve aandeel in de totale baten uit het verdeelmodel. De besparing in de lasten is toegerekend aan de faculteiten op basis van werkelijke (beschikbare) cijfers. Zo zijn bijvoorbeeld de werkelijke lasten van additionele ICT dienstverlening opgenomen.

Samengevat bezien hebben de faculteiten als gevolg van de EMB operatie in totaal voor M€ 4,43 minder aan modelbaten gekregen. Daar staat tegenover dat er voor de M€ 4,48 aan lagere lasten is gerealiseerd. Per saldo is het primaire proces er in z’n totaliteit iets op vooruit gegaan.

De onderlinge verdeling tussen de faculteiten laat echter een verschillend beeld zien. Zo hebben de faculteiten EWI en TNW met name baat gehad bij de overgang van medewerkers in het kader van EMB. Zij hebben respectievelijk een lastenbesparing van K€ 590 en K€ 248. De andere faculteiten daarentegen hebben een klein nadeel ondervonden van de EMB operatie, hetgeen tot uitdrukking komt in lagere modelbaten.



7. Tenslotte: de realisatie van de EMB doelen nader bezien


De doelstellingen van EMB waren, naast de financiële doelstelling, de volgende:


1.Zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen

2.Standaardisatie van processen

3.Optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden, èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van de taken.

4.Het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid

5.Het vergroten van de klantgerichtheid


Hieronder wordt puntsgewijs ingegaan in hoeverre de doelstellingen zijn gehaald.


De eerste doelstelling is nog niet gehaald. Zaken die gemeenschappelijk kunnen, worden nog niet altijd gemeenschappelijk gedaan. Dat komt tot uiting in het proces van standaardisatie en vraagsturing, zoals beschreven in paragraaf 2. Binnen de UT is geen cultuur van gemeenschappelijkheid. Het belang van de faculteit prevaleert nog te vaak boven het belang van de UT. Het is belangrijk mechanismen in het werk te stellen waardoor die gemeenschappelijkheid wel haalbaar wordt. Het geven van meer sturing is één van die mechanismen. Het lijkt ook verstandig de gevolgen van eigenstandige keuzes beter (financieel) inzichtelijk te maken. Wellicht worden betrokkenen dan voldoende uitgedaagd die gemeenschappelijkheid wel te zoeken of wordt de noodzaak dan wel erkend.


De doelstelling om processen te standaardiseren is gedeeltelijk behaald. Naar het oordeel van de geïnterviewden zijn de processen vooral bij de concerndirecties FEZ en PA&O al voor zover mogelijk gestandaardiseerd. In het beleidsproces zal integrale advisering en betrokkenheid van de faculteiten meer dan dat nu het geval is als standaard moeten gelden. De wijze waarop de vraagsturing tot stand komt, is niet gestandaardiseerd. Overigens is standaardisatie van processen geen doel op zich, maar het is wel aan te bevelen te bezien of eenduidige processen leidt tot effectievere vraagsturing.


De derde doelstelling is volgens de geïnterviewden behaald. Het is duidelijk waar en bij wie ze terecht kunnen voor bepaalde zaken. Alleen ten aanzien van informatiemanagement moet nog een slag gemaakt worden.


De vierde doelstelling, het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid, is gerealiseerd. Het is het grootste winstpunt van EMB. Ook omdat het een andere benadering in het denken vraagt van de betrokken partijen. De erkenning van die gezamenlijke verantwoordelijkheid beperkt zich vooralsnog tot de bedrijfsvoeringskolom. Als die gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt verbreed, draagt dat bij aan de realisatie van de eerste doelstelling. Dat is belangrijk omdat veel van de ontwikkelpunten in deze notitie, vooral bij de servicecentra, een gevolg zijn van het ontbreken van de bereidheid om zaken gemeenschappelijk op te pakken. Als binnen de UT gewerkt wordt aan die gemeenschappelijkheid zullen veel zaken die te maken hebben met de werking van de service centra een automatisme worden.


De vijfde doelstelling is volgens de geïnterviewden ook gehaald. Er is meer oog voor het

klant-leverancier principe. Dat de klantgerichtheid is vergroot, betekent niet per definitie dat de klanttevredenheid ook is toegenomen. Op sommige terreinen is door keuzes die zijn gemaakt de dienstverlening verminderd.


Samenvattend kan gesteld worden dat het merendeel van de EMB doelstellingen zijn gerealiseerd. Dat bij de servicecentra en op het gebied van informatiemanagement nog stappen gemaakt moeten worden, doet daaraan niet af. Het gaat om grote veranderingsprocessen die tijd kosten en waarop sturing nodig is.


Bijlage 1.1

Ontwikkeling in totale lasten servicecentra en diensten in vergelijking met geplande bezuinigingen.


Bijlage 1.2

Oorspronkelijk opstelling bezuinigingsindicatie EMB (conform Notitie Bezuinigingen Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering FEZ/382.098 d.d. 20 maart 2008)

Bijlage 2

Formatieontwikkeling dienstverlening











Bijlage 3

Deeleffecten op baten en lasten faculteiten