Agendapunten

Brief UR nota Personeelsbeleid

logo URaad UT

universiteitsraad

Griffie

Spiegel – kamer 300/302



Aan het College van Bestuur,




Uw kenmerk


Telefoon

053 - 489 2027

Ons kenmerk

UR 08-110

Fax


Datum

28 maart 2008

e-mail

j.ribberink-vanmiddelkoop@utwente.nl

Betreft: Nota Personeelsbeleid 2008 – 2012 UT


Geacht college,


De UR heeft uw Nota Personeelsbeleid 2008 – 2012 Universiteit Twente (versie 1.3, laatste concept voor besluitvorming CvB) ontvangen en met aandacht gelezen. In de commissie vergadering PSI van 19 maart j.l. hebben we een poging gedaan om met elkaar van gedachten te wisselen over het antwoord op de vraag hoe je de Universiteit Twente als aantrekkelijke werkgever zou kunnen neerzetten zowel binnen als buiten de campus. We hebben niet het gevoel dat die discussie erg vruchtbaar is geweest. Bovendien zijn we niet toegekomen aan een aantal meer concrete vragen die we hebben naar aanleiding van de punten die in de nota behandeld worden. Deze brief en bespreking in het overleg zullen de verschillen van inzicht hopelijk helder maken. Hieronder volgen eerst een aantal algemene observaties (hoofdpunten) ten aanzien van de nota en vervolgens een aantal opmerkingen en vragen in dezelfde volgorde als de onderwerpen in de nota worden behandeld.


Hoofdpunten:


1.De nota dient de uitgangspunten voor het personeelsbeleid expliciet te maken alvorens de uitwerking in concreet beleid te presenteren. Nu komen bepaalde uitgangspunten slechts impliciet aan de orde terwijl discussie ervan noodzakelijk is. Voorbeelden van uitgangspunten: het ontwikkelingsprincipe in plaats van het formatiebeginsel (en de mitsen en maren!), het principe up-or-out, gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer voor ontwikkeling van elk personeelslid etc.

2.De nota is, wat betreft ontwikkeling van wetenschappelijk personeel en aantrekkingskracht op extern talent eenzijdig gericht op kandidaten die zo ambitieus en arbeidsgericht zijn dat zij voor een versneld carrièrepad (Tenure Track) kiezen en daarbij een flink afbreukrisico en een enorme werklast accepteren. De eisen en het tijdbestek zijn veeleisend voor de sociale omgeving van kandidaten (voor zover aanwezig). Dat maakt de UT als werkgever voor veel groepen (w.o. vrouwen) bepaald niet aantrekkelijker. Ons is niet duidelijk waarom het UFO en de CAO niet voldoende mogelijkheden bieden om voor een veel bredere groep aantrekkelijke ontwikkelingsarrangementen te bieden.

3.De nota kiest eenzijdig voor de ontwikkeling promovendus→ postdoc→tenure track→ UHD→HL. Wij onderschrijven dat gecombineerde onderwijs/onderzoek functies de primaire functies aan een universiteit dienen te zijn. Bij ontwikkeling kan echter blijken dat mensen op onderwijs of onderzoek of bestuurlijk uitblinken en gezien de behoefte aan talenten op al die gebieden is een waaier van carrièrepaden in het belang van zowel werkgever als werknemer. Over die carrièrepaden en de bijbehorende (UFO-)functies dient de nota zich ook uit te laten. Om menselijk kapitaal optimaal te benutten zijn afspraken over ontwikkelingsmogelijkheden voor elk personeelslid (een POP) noodzakelijk.

4.Arbeidsvoorwaarden en goed personeelsbeleid dienen een selling point van de UT te worden. Dat dit kan, blijkt wel uit de waardering die er onder het personeel is voor het succesvolle “Gezond op het werk”-project. De UT kan zich via de campus en zijn voorzieningen profileren ten opzichte van het “CAO-gemiddelde aan arbeidsvoorwaarden”. “Goede arbeidsvoorwaarden” betekent ook een adequate ondersteuning van het primaire proces en overige faciliteiten. En regelmatig toetsen of dat alles nog naar tevredenheid van het personeel is. Uit onderzoek is gebleken dat de administratieve lasten en de wijze waarop de UT bestuurd wordt als negatief ervaren worden. Wij willen daarbij ook nog een ander aspect van personeelsbeleid noemen dat als negatief ervaren wordt: de wijze waarop

het college en PA&O omgaan met klachten, bezwaren, herplaatsingprocedures en gedwongen ontslagen, al dan niet in het kader van reorganisaties. De wijze waarop in dit soort gevallen met het personeel wordt omgegaan, kan (cq heeft reeds) een negatief effect op de uitstraling van de UT als werkgever hebben, ook buiten de UT. Hier is een verbeterslag noodzakelijk, bijvoorbeeld door een goede en onafhankelijke afhandeling van klachten en bezwaren van personeel.

5.De werkdrukproblematiek wordt in het geheel niet in deze nota aan de orde gesteld. Toch is het zaak de ontwikkeling van de werkdruk, bijvoorbeeld als gevolg van de bezuinigingen op de dienstverlening, goed te monitoren en zonodig maatregelen te nemen. De werkbelasting van tenure trackers is, zoals we al opgemerkt hebben een zorgpunt en meer algemeen kan de kwaliteit van het onderwijs en begeleiding van promovendi lijden onder toenemende (kwantitatieve) prestatie-eisen.



Samenvattend zou de Universiteitsraad dus een personeelsbeleid willen zien dat zich richt op:

Ontwikkeling van al het personeel (zittend en toekomstig).

Verbetering van arbeidsvoorwaarden, faciliteiten, werkdrukmonitoring en de huidige PA&O-ondersteuning.

Geen eenzijdige keuze voor tenure track als ontwikkelscenario.

Concrete voorstellen of beleidsvoornemens die bovengenoemde zaken een flinke stap naderbij brengen.

Inzicht in de wijze van bekostiging van het personeelsbeleid.



Commentaar en vragen op onderdelen van de nota:


Inleiding


Uit de inleiding valt te lezen dat er een groot aantal verschillende en soms parallel lopende acties in gang is gezet die allen naar hetzelfde doel moeten leiden: modern en toegesneden personeelsbeleid. De vraag is welke actie (Nota of plan) daarbij leidend is en duidelijk aangeeft waar het personeelsbeleid in moet resulteren.

In de inleiding wordt vastgesteld dat de voorliggende nota een beschrijving geeft van: “ de opdracht die er van het College van Bestuur ligt voor alle leidinggevenden om personeelsbeleid mede te realiseren”. Hoe moet die zin gelezen worden? Moet iedere leidinggevende meedoen aan het realiseren van personeelsbeleid of moet iedere leidinggevende een opdracht uitvoeren die in de nota is beschreven. In het laatste geval: Kan deze opdracht dan kort worden samengevat?


Deel 1


Bestuurlijke agenda


Uiteraard is de kwaliteit van een docent van groot belang en bepalend voor de kwaliteit van het onderwijs, maar evenzeer zijn de middelen die hem/haar daarbij ten dienste staan van belang voor de bepaling van de kwaliteit van het aangeboden onderwijs. We zouden er voor willen pleiten om ook de kwaliteit van de “docentomgeving” in al haar facetten hierin te betrekken.

We zijn het eens met de stelling dat (internationale) uitwisseling de reputatie van de UT goed kan doen en dat elke medewerker daarin een ambassadeursrol vervult. We moeten er echter wel zeker van zijn dat deze ambassadeur de juiste boodschap overbrengt en de UT als een goede, betrouwbare en aantrekkelijke werkgever beschrijft.

Het meten van de Engelse taalvaardigheid is een serieuze aangelegenheid waarbij gelet dient te worden op de kwaliteit van de toetsing en de mate van vergelijkbaarheid met andere toetsen en/of toetsingsvormen.


Onder het kopje “Werven, stimuleren en vasthouden van talent” volgt een vreemde opsomming. Aandachtspunten 1 en 2 sluiten aan bij de volgorde werven en stimuleren, maar bij punt 3, waar we verwachtingsvol zouden willen lezen hoe we talent vasthouden, wordt het punt van de stimulering van doorstroom van vrouwen in hogere posities opgevoerd. Is dit de enige manier om talent vast te houden?

Begin 2008 is een leiderschapsprofiel beschikbaar waarin de visie op managementontwikkeling is uitgewerkt. Is dit profiel al beschikbaar?


Uiteraard zijn wij het eens met de vaststelling dat de resultaten van beleidsvoornemens meetbaar moeten zijn en dat prestatie-indicatoren een belangrijk onderdeel vormen van de P&C-cyclus.


Instellingsplan 2005-2010


In onze vorige brief over Personeelsbeleid hebben we dezelfde passage uit het instellingsplan 2005 – 2010 geciteerd en daarna uitgewerkt in concrete punten waarvoor we binnen het personeelsbeleid aandacht vragen. Met de samenvatting die onder 2.2 wordt gegeven kunnen we het zeker eens zijn. De ontwikkeling van het personeel is van cruciaal belang voor de prestaties van de organisatie waarin zij werkt en personeelsbeleid moet dus vooral gericht zijn op het stimuleren van die ontwikkeling.


Omgevingsverkenning


Uiteraard wordt hier thema 6 uit de notitie OnderneemUT genoemd en daarbij vastgesteld dat we er niet best voor staan als we kijken naar het aantal vacatures dat we hebben en de verwachting van het aantal vertrekkende medewerkers voor de komende jaren. Bij elkaar opgeteld een groot probleem. Het moet duidelijk zijn dat we zelf het nodige moeten ondernemen om het tij op dit punt te keren. De tijd dat men stond te dringen voor de poort om een studieplaats of baan op de UT te bemachtigen is voorbij. De actie moet vanuit de UT komen!


Het is belangrijk om de schuld niet te zeer bij de UT te leggen. Natuurlijk moeten wij ons best doen, maar álle universiteiten hebben momenteel problemen met het opvullen van functies. Dat is grotendeels aan de goedlopende economie te wijten, waardoor we met veel meer functies in het bedrijfsleven moeten concurreren. Op het moment dat we een recessie ingaan zal het aanbod stijgen en een deel van het probleem verholpen zijn.


Bij thema 1: “Profilering van de UT” wordt het streven om een interessante en aantrekkelijke werkgever te zijn in verband gebracht met het profiel van de UT. Vervolgens wordt geconcludeerd dat er organisatiekundige expertise nodig is om het profiel te veranderen. Wat is daarbij het causale verband?


Bij thema 2: “Kwaliteit van het onderwijs” wordt gesteld dat vanuit personeelsbeleid nader onderzoek kan worden gedaan naar de oorzaken van de vastgestelde kwaliteitsdaling. We zouden graag zien dat juist in deze nota wordt vastgesteld dat dat in ieder geval gaat gebeuren om de professionalisering van docenten optimaal te ondersteunen (focusseren?).


Onder thema 3 wordt het werkklimaat voor buitenlandse werknemers/kennismigranten genoemd als belangrijk aandachtspunt. Daarmee zijn we het van harte eens ook omdat dat punt in onderzoeken naar het succes van tenure tracks wordt genoemd als een belangrijke factor die sterk bepaalt voor welke werkgever deze werknemers uiteindelijk kiezen.


Voor wat betreft thema 7 is de Nederlandse cultuur waarschijnlijk nog niet toe aan grote veranderingen op het gebied van bekostiging van universiteiten. Overigens is dit wel een thema waarop de Universiteit Twente met de nodige risico’s voorop zou kunnen gaan lopen en dan het voordeel heeft dat er voldoende bronnen zijn om aan te boren, voordat alle universiteiten zover zijn dat ze hun geld extern gaan zoeken.


Cultuurdiscussie


Onder dit punt willen we vanuit het begrip “Ondernemend” nogmaals pleiten voor meer activiteit als het gaat om het werven van nieuwe medewerkers. Een onderneming moet er altijd voor zorgen dat ze gezien en gehoord wordt en vervolgens moet ze proberen haar doelen te bereiken. Voor ons is dat dus, in het kader van personeelsbeleid, het binnenhalen en -houden van talent.



Resultaten van gesprekken


Onze vraag richt zich op het laatst genoemde punt. Welke “structurele wijze van afstemming” wordt hier precies bedoeld?


Van UT doelen en ontwikkelingen naar focus in personeelsbeleid


In deze paragraaf haken we af bij punt 3 Organisatieontwikkeling. Daar staat midden in de alinea: “Medewerkers moeten in staat en bereid zijn –zo nodig- andere taken te doen dan waarvoor ze zijn aangenomen en die ze wellicht al vele jaren hebben gedaan”. Wat moeten we hieruit nu lezen? De manier waarop wij deze zin lezen zou een citaat kunnen zijn uit het “Handboek Slaaf”. Dit staat toch haaks op het idee dat we een organisatie zijn met professionals en voor die professionals juist een aantrekkelijke werkgever zijn. (Onze definitie van professionals hebben we in onze vorige brief nadrukkelijk beschreven.)


In het tabelletje op pagina 9 (van versie 1.3) valt ons op dat Engelse taalvaardigheid niet is opgenomen in de kolom OBP. Je zou zelfs zover kunnen gaan om ook bij OBP iets te willen doen op het gebied van interculturele vaardigheden.


Deel 2


Aantrekkelijk werkgeverschap


Onderzocht zou moeten worden hoeveel mensen puur op de naam van de UT afkomen, en hoeveel er via hun netwerk terecht komen. In het eerste geval is profilering namelijk van belang; in het tweede vooral hoe huidige werknemers over de UT spreken. Onder aantrekkelijk valt o.i. dan ook de mate van waardering vanuit de eigen organisatie voor het werk wat iemand gaat doen, en de mate waarin klachten en kritiek serieus genomen worden. Met andere woorden: hoe goed luistert de organisatie naar zijn eigen medewerkers? Verder is een punt van aandacht: hoeveel tijd is een werknemer kwijt aan taken die niet direct tot zijn/haar werk behoren (bijv. administratieve handelingen)? Uit werktevredenheidsonderzoeken blijkt nl. dat juist die taken tot stress leiden.

Daarnaast is het zeker in geval van krapte op de arbeidsmarkt belangrijk om snel te reageren, en procedures snel te doorlopen. Iemand die bij ons solliciteert moet sterk het gevoel krijgen dat wij hem/haar heel graag willen aannemen. Het zou zonde zijn als talent voor een andere universiteit zou kiezen omdat wij te lang op ons laten wachten.


We zijn het geheel eens met de conclusie dat ook secundaire arbeidsvoorwaarden van groot belang zijn bij de keuze van een medewerker voor een werkgever. Maar om nu, in het licht van het streven naar internationalisering, het adagium “de UT ligt te ver weg” te voorschijn te halen, vinden we een onzinnige versmalling van de te voeren discussie. Navraag bij de collega’s in Münster bewees ons gelijk: zij vinden de UT helemaal niet ver weg liggen.

Verder wordt bepleit dat er een “Recruiter” komt die onze universiteit aantrekkelijker gaat maken voor toekomstige werknemers. Met welk budget mag deze recruiter dan gaan werken en langs welke lijn wordt dit budget beschikbaar gesteld?


3.1.1 WP


Hoe wordt talent gescout en wie spelen hierbij een belangrijke rol? Het gevaar van veel werken met subsidies is wel dat er ongewenste verschillen in rechtspositie kunnen ontstaan die zijn weerslag krijgt in samenwerking en onderlinge verhoudingen binnen onderzoeksteams. Daarnaast is de vraag waar het budget vandaan komt voor deze subsidies. In hoofdstuk 5 (begroting) wordt hier namelijk niet meer op teruggekomen.



Stimulerend werkgeverschap


3.2.1 OBP en WP


Hier wordt gesproken over een “digitaal loopbaancentrum”. We kunnen ons niet precies voorstellen hoe dat er uit ziet, maar we willen er wel voor pleiten om vast te houden aan het uitgangspunt dat loopbaanbegeleiding bij uitstek mensenwerk is. Een verregaande digitalisering van dit instrument zou een ongewenste verschraling opleveren die niet past in het beeld van de aantrekkelijke werkgever met aandacht voor de ontwikkeling van haar medewerkers.


Bij het thema managementontwikkeling zou bij de opsomming nog toegevoegd kunnen worden:

-het belonen van leidinggevenden die aantoonbaar zorgen voor doorstroom van vrouwen naar hogere posities.


Naar onze mening kan Integraal Gezondheidmanagement hét thema worden waarin de Universiteit Twente zich positief kan onderscheiden van andere werkgevers. Het beschikbaar hebben van voorzieningen en het samenwerken met externe instanties op dit gebied geeft ons een voorsprong die we niet los zouden moeten laten.


3.2.1 WP


Tenure track


Uit de discussie is gebleken dat ‘tenure track’ volgens het college een van dé aanpakken is om talenten binnen te halen. Uit onderzoeken zoals van SoFoKleS blijkt ook dat dit instrument kan werken. Met de nadruk op ‘kan’. De UR is dan ook niet tegen ‘tenure track’ als instrument; in eerdere besprekingen van de vorige HRM nota hebben we dit ook al opgemerkt. Wat echter wel belangrijk is, is de manier waarop het ingevoerd wordt en de mate waarin aan belangrijke voorwaarden voldaan wordt. Hier zal de discussie zich dus op toespitsen. Daarbij willen wij graag verduidelijking over implementatie en consequenties. Wij hebben o.a. de volgende vragen (quotes komen uit het SoFoKleS onderzoek)


- Is het juridisch mogelijk om tenure track in te stellen op de manier die nu voorgesteld wordt? Hier lijkt binnen het OPUT nog discussie over te zijn.

- “Een structurele introductie van het instrument voor de lange termijn vereist dat het formatiebeginsel of beter gezegd organisatie beginsel als financieel sturingsmiddel wordt losgelaten” [p.26]. Wat voor (financiële) gevolgen en risico’s brengt dit mee voor de UT?

- “Hoe hoger de kwaliteit en hoe hoger de reputatie van de faculteit hoe beter het systeem van tenure track werkt” [p.30]. Om deze schijnbare paradox op te lossen wordt opgemerkt dat er in extra faciliteiten geïnvesteerd moet worden. Verderop staat: “voor tenure track gericht op het binnenhalen van jonge talenten uit het buitenland moet een forse investering gepleegd worden in termen van inhoudelijke en sociale ondersteuning, begeleiding en facilitering” [p.32]. Dit kost tijd en geld, waar niet te licht over gedacht moet worden [p.39] Hoe hoog zijn deze investeringen en van welke budgetten gaat dit betaald worden?

- het succes in Groningen, Delft en Maastricht is voor een belangrijk deel te wijten aan de enthousiaste rol van de decaan en de zeer professionele P&O afdeling. Is onze P&O afdeling, gezien de opmerkingen in de nota over bijscholing op het gebied van organisatiekunde (3.3), goed genoeg uitgerust?

- er wordt vrij gemakkelijk gesproken over het up-or-out principe. Tenure trackers die de eis die halen kunnen makkelijk elders werk vinden. Behalve de vraag of dit zo is, en of dit ook werk is dat degene ambieert, maakt de UR zich zorgen over de ‘achterblijvers’. Hoe gaat bijvoorbeeld AIO begeleiding opgevangen worden? En is het voor een AIO niet onaantrekkelijk om onder een tenure tracker te beginnen, omdat het risico aanwezig is dat deze tijdens het traject weg moet? Wij snappen dat er normaal gesproken ook UD-ers vertrekken, maar dan ligt het initiatief compleet bij deze persoon, terwijl nu een duidelijk evaluatiemoment wordt ingebouwd. Eenzelfde redenatie kan met betrekking tot het verzorgen van bepaald onderwijs gevolgd worden.

- “Opmerkelijk is ook dat Nederlandssprekende tenure track-ers beter presteren dan hun

buitenlandse collega’s. Uitgaande van gelijke talenten zou dat betekenen dat het toch niet

zo gemakkelijk is voor buitenlandse wetenschappers om in een vreemd land hun werk te

doen. […] Geconcludeerd kan worden dat het werven van buitenlandse talenten een extra inspanning vraagt van de universiteit en faculteit. De conclusie wordt bevestigd in het gesprek met één van de tenure

track-ers in Tilburg. Wil een tenure track slagen dan moet aan een aantal belangrijke voorwaarden voldaan zijn. Genoeg tijd voor de begeleiding. Niet te veel onderwijs.” [p.32]. Dit laatste punt is precies wat is aangekaart tijdens de commissievergadering, en toen gemakkelijk weggewuifd werd. Welk mechanisme is er binnen tenure track om te zorgen dat de nadruk niet teveel op onderzoek komt te liggen?

- het college wekt erg sterk het idee dat tenure track gaat werken en dat de risico’s te overzien zijn. Dat lijkt meer op geloof dan op feiten gebaseerd te zijn. Graag zouden wij een duidelijke onderbouwing zien. Verwijzing naar het SoFoKleS rapport is in deze niet voldoende. Wij vragen ons op dit moment af of we aan de voorwaarden voor succes kunnen voldoen en vervolgens of het de investering waard is.

- In de notitie tenure track wordt genoemd dat in de komende jaren veel UHD- en hoogleraar posities door pensionering vrij zullen komen. Wat is dan nog de aantrekkelijkheid van een tenure track, als de natuurlijk doorstroommogelijkheden al veel beter worden?

- Wat is de extra aantrekkelijkheid van tenure track als alle universiteiten het invoeren? Wat onderscheidt ons dan nog van andere universiteiten? En waarom wijkt de UT af van zijn belangrijkste concurrenten op de arbeidsmarkt, Delft en Eindhoven, waar men een andere invulling van het personeelsbeleid kiest (minder TT en een andere invulling)?

- Het is steeds belangrijker dat hoogleraren/UHD’s en UD’s naast onderwijs- en onderzoeksvaardigheden ook ervaring met (project)management hebben. Ervaring in het bedrijfsleven kan hier een grote bijdrage aan leveren. Hoe denkt het college talenten uit die sector aan te trekken?

- Niet elke UD kan UHD worden, en niet elke UHD kan hoogleraar worden. Dat ligt niet alleen aan de capaciteit van de werknemer, maar ook aan het feit dat de organisatie dan te zwaar wordt. Wat is het beleid om ‘vastzittende’ UD’s en UHD’s toch te behouden, om hun werk aantrekkelijk te houden en om hen te stimuleren in zichzelf te investeren?

- Heeft het college zowel het TT-beleid (en de notitie beurspromovendi) reeds in de uitvoeringsfase gebracht? Dat wordt vanuit de faculteiten gemeld, terwijl het OPUT deze rechtspositieregeling nog niet heeft geaccordeerd.


Promovendi


Er zijn op dit moment problemen om vacatures op te vullen. Het is niet duidelijk waar dit door komt en in het personeelsbeleid staan geen concrete oplossingen of acties genoemd, ook al gaat dit om het grootste aantal vacatures (!) en begint het spotten van talenten tijdens een promotie. In het stuk over Promotiestudenten (dd 7 feb 2008) worden verschillende constructies en mogelijkheden samengevat. Echter, de meeste leiden tot een verslechtering van arbeidsomstandigheden. Bovendien is de juridische haalbaarheid onduidelijk. De UR vindt het van groot belang dat er duidelijk beleid geformuleerd wordt, wat toegespitst is op het aantrekkelijker maken van een promotieplaats, i.p.v. deze uit te kleden. Daarnaast is het aan te raden, voor zover dat nog niet gebeurt, om met het promovendinetwerk P-NUT naar oplossingen te zoeken.

3.2.2 OBP


We willen er nogmaals op wijzen dat we er voor moeten waken dat functieroulatie niet een negatieve bijklank krijgt en gezien wordt als een handig instrument om kneusjes te droppen. (Dit wordt ook ingegeven door het feit dat midden op deze pagina (15) wordt gesproken over “vastgeroeste” docenten.)


Organisatieontwikkeling


Het is pijnlijk vast te moeten stellen dat PA&O te weinig kennis in huis heeft om het college voldoende beleidsondersteuning op het gebied van Organisatie te bieden. Naar ons oordeel een heel goed voorbeeld hoe het te smal houden van de ondersteuning op een bepaald gebied er toe kan leiden dat na enige tijd een probleem ontstaat in de organisatie en we uiteindelijk niet in staat blijken te zijn om onze doelstellingen te halen.


Deze nota personeelsbeleid zou aan moeten geven op welke wijze we voorwaardenscheppend bezig zijn om uiteindelijk als de meest aantrekkelijk werkgever onder de Nederlandse universiteiten te boek te staan. De factor ondersteuning zowel in het directe werk (onderzoek en onderwijs), als in de secundaire arbeidsvoorwaarden (voorzieningen, begeleiding, huisvesting, kinderopvang, flexibele arbeidstijden, etc.)

is daarbij van doorslaggevend belang. In de gesprekken wordt geklaagd over ondersteunende diensten, en dit signaal moet serieus genomen worden.


Het focusseren op talenten is natuurlijk altijd belangrijk, maar staat haaks op de opmerkingen dat er grote problemen zijn om vacatures op te vullen. Dat betekent dat we bijna per definitie minder talenten binnen zullen halen, en we in verhouding meer mensen zullen aanstellen die prima hun werk kunnen doen, maar misschien minder groeimogelijkheden hebben. Juist voor die groep moet ook goed beleid geformuleerd zijn. Een quote uit het SoFoKleS rapport: “Omvat strategisch personeelsbeleid niet meerdere aspecten van een organisatiestrategie dan alleen de aanwezigheid van talenten?” [p.40].



Begroting


Het is redelijk opmerkelijk dat we grote problemen constateren om mensen aan te trekken, dat we een grote hoeveelheid onderzoeken willen laten doen en beleid willen maken op basis van de uitkomsten, we over persoongebonden subsidies speculeren en via tenure track veel meer UHD posities gaan creëren, maar dat dit uiteindelijk bijna niets kost. Onder “Samengevat” wordt gesteld: ‘ervan uitgaand dat de stimuleringsbudgetten ook na 2009 worden gecontinueerd’. Aangezien dit essentieel is voor het welslagen van het beleid vraagt de UR zich af of het mogelijk is om nu al reserveringen te plegen voor de periode 2008-2012?


Wat nog aan het plan toegevoegd zouden kunnen worden:


-Op dit moment wordt in het middelbaar onderwijs het initiatief “Wijs grijs in het onderwijs” van de grond getild. Hierbij gaan gepensioneerde leerkrachten weer terug voor de klas, om het lerarentekort (deels) op te lossen. Een dergelijk concept zou voor de UT ook mogelijkheden kunnen bieden.





Met vriendelijke groet,

namens de Universiteitsraad,




ir. T.M.J. Meijer

voorzitter