Agendapunten

4. Notitie Tenure Track

Notitie Tenure Track


Loopbaanperspectief voor excellent jong wetenschappelijk personeel







1. Inleiding


2. Voordelen en nadelen tenure track


3. Voorwaarden


4. Aanstelling en Beoordelingscriteria


5. Financiën




Bijlage: Profiel en beoordelingscriteria





















Juni 2007

379.146/PA&O





1.Inleiding


In de Nota Focus in HRM-beleid (374.462/PA&O) kiest het CvB als thema voor ‘de ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden’. Aan leidinggevenden vraagt het College speciale aandacht voor m.n. talent. Het aantrekken, ontwikkelen, maar ook het behoud van talent is van strategisch belang voor de UT. Talent vormt de toekomst van onze organisatie en met het binnenhalen van talent én vasthouden wordt de kwaliteit van de UT verhoogd. Het College wil meer in talent investeren.


Het doel van deze notitie is de mogelijkheid te verkennen op welke wijze tenure track ingevoerd kan worden als instrument om meer in talent te investeren. ‘Tenure’ is Engels voor een vaste aanstelling (aanstelling voor onbepaalde tijd of te wel ‘vaste dienst’). De bedoeling is met dit instrument bij de UT excellent presterende jonge wetenschappers, talenten, ‘witte raven’, via een tijdelijke aanstelling van 6 jaar uitzicht te bieden op een vaste aanstelling in een UHD-functie. Dat is de ‘track’. Jong talent wordt aldus door loopbaanperspectief aan de UT gebonden. Tevens biedt dit instrument de mogelijkheid kwalitatief hoogwaardige wetenschappers aan te trekken uit groepen die op de arbeidsmarkt een achterstandspositie innemen zoals vrouwen. Dit alles tegen de achtergrond van de vergrijzing van de wetenschappelijke staf en de snel toenemende spanning op de arbeidsmarkt van academici.


Het instrument is uiteraard geen garantie voor het excellent functioneren van wetenschappers, maar door het creëren van goede voorwaarden kan het een voedingsbodem scheppen waarop kwaliteit kan gedijen. De keuze voor het gebruik van dit instrument vindt haar legitimiteit in de onderzoek- en onderwijsstrategie van een faculteit en/of universiteit. Het zou jammer zijn en een verspilling van tijd en geld, wanneer elke faculteit in de ban van de heersende tenure trackmode dit instrument breed zou inzetten zonder eerst de volgende vragen te stellen: wat zijn wij voor faculteit, wat voor onderzoek en onderwijs willen wij als faculteit; waar liggen onze kansen en mogelijkheden en hoe richten we onze faculteit in om op een zo optimaal mogelijke manier onze doelen te bereiken?


De opzet van deze notitie is als volgt. Paragraaf 2 beschrijft de voor- en nadelen van tenure track. Paragraaf 3 gaat in op de voorwaarden. In paragraaf 4 worden de aanstellings- en beoordelingscriteria beschreven. Ten slotte komt in paragraaf 5 een aantal passages over de financiën van het systeem aan bod.


2.Voordelen en nadelen tenure track


Tenure track is een instrument om talent aan te trekken en om gedurende een lange periode te kunnen beoordelen of een tijdelijke medewerker geschikt is voor een wetenschappelijke carrière bij de UT. Ervaring leert dat het moeilijk zo niet onmogelijk is om na één of twee jaar vast te stellen of iemand op het niveau van UHD en HL echt succesvol in de academische wereld kan (blijven) functioneren. De langere periode van beoordelen is het voordeel voor de organisatie. Het voordeel voor een medewerker is dat er sprake is van een geregisseerd loopbaanperspectief: de medewerker wordt aangesteld als UD en krijgt uitzicht op een UHD-aanstelling in vaste dienst. In feite wordt een garantie onder voorwaarden verleend, waarbij heldere criteria worden geformuleerd en perspectieven worden geboden op een carrière in de wetenschap.

En dat is aantrekkelijk. Verder geldt dat door een tenure track de medewerker de mogelijkheid krijgt door te dringen naar de vaste staf.


Het instrument is elders al uitermate geschikt gebleken om getalenteerde gepromoveerde wetenschappers te werven in de functie van UD met uitzicht op een UHD-functie.

Niet elke aan te stellen UD moet overigens worden opgenomen in het systeem van tenure track. Het gaat hier om jonge wetenschappers die in een promotietraject, of eerder -b.v. bij het Honoursprogramma- en daarna -als postdoc-, hebben laten zien echt excellent te zijn, inclusief buitenlandervaring.


Zij hebben –zo moet de inschatting zijn- de potentie om UHD en mogelijk HL te worden. Vervolgens lopen deze UD’s een traject door van maximaal 6 jaar (CAO NU artikel 2.3 lid 1), waarin zij zich moeten bewijzen. Zij zijn in die periode in tijdelijke dienst en er is een jaarlijks formeel moment waarin over het al of niet vervolgen van het traject wordt besloten. Voor deze beoordelingen zijn harde formele criteria onontbeerlijk (zie bijlage).


Naar verwachting is er sprake van een positieve uitstraling op andere medewerkers. Het zal als nastrevenswaardig worden gezien een dergelijk traject te mogen doorlopen. Tevens is de verwachting dat kandidaten meer verantwoordelijkheid nemen bij het uitvoeren van onderzoeks-beleid. Men neemt duidelijk een voortrekkersrol binnen de faculteit. Andere zichtbare effecten tot nu toe bij andere universiteiten zijn de verhoogde transparantie rond beoordelingscriteria, een veel betere dossiervorming rond medewerkers en een groter beroep op scholings- en coachingstrajecten.


Voorts zal het systeem bijdragen aan de verhoging van de kwaliteit en is de UT beter in staat goede mensen door te laten stromen. Via tenure track kunnen talentvolle jongeren als vliegwiel gaan fungeren: de kwaliteit van de publicaties neemt toe en daarmee de reputatie van de leerstoel waardoor hoogleraren weer beter in staat zijn toptalent aan te trekken en te behouden.


Uiteraard kleven er ook nadelen aan het systeem van tenure track. Omdat het instrument nog van recente datum is, is op dit moment weinig harde informatie voorhanden over mogelijk negatieve effecten bij andere universiteiten. De volgende effecten kunnen worden genoemd.

Het aantal vaste aanstellingen van UHD’s zal toenemen. Aldus is er minder flexibiliteit. Daarnaast kunnen strubbelingen ontstaan in faculteiten waar een deel van de medewerkers een uitzonderlijke positie innemen. Kandidaten in een tenure track kunnen ook een enorme druk en stress ervaren door de voortdurende onzekerheid over een vaste positie en de extra aandacht en verwachtingen, die de omgeving van ze heeft. De druk om 2e en 3e geldstroomprojecten binnen te halen moet ook niet worden onderschat.


Ten slotte bestaat toch de mogelijkheid dat kandidaten tijdens of na de track vertrekken ondanks dat zij in aanmerking komen voor een tenure. Dat valt echter niet te voorkomen zeker niet op een open internationale markt.


3. Voorwaarden


Uit onderzoek blijkt dat een aantal succesfactoren bij het invoeren van een systeem van tenure track een belangrijke rol speelt.


Een eerste voorwaarde voor een succesvol tenure tracksysteem is het ontwikkelen van heldere procedures rond werving en selectie. Daarbij moet het voor een ieder duidelijk zijn dat het om een speciaal type werving gaat: de tenure track, bedoeld als UD-UHD traject. De selectie dient streng te zijn en met zorg omkleed.


Talenten kunnen van buiten worden aangetrokken maar kunnen zich evengoed binnen de UT bevinden en b.v. reeds als UD in vaste dienst zijn. In de literatuur wordt dan ook een onderscheid gemaakt tussen het aantrekken van schaars talent van buiten, de ‘echte tenure track’, en de zogenoemde ‘pseudo tenure track’, waarbij reeds aanwezig talent binnen de organisatie kan doorstromen. Het kan gaan om jonge wetenschappers die in een afstudeerproject of promotietraject in zeer positieve zin zijn opgevallen, maar ook om postdocs en UD’s.


Werving binnen of buiten de eigen organisatie is afhankelijk van het vakgebied en/of specialisme waarvoor geworven en geselecteerd wordt. Is er sprake van een internationale of nationale markt en hoe groot is de schaarste op die markt? Dat verschilt binnen de universiteit maar ook binnen een faculteit.

Het systeem van tenure track kan uiteraard ook geschikt zijn om buitenlanders te verleiden om te kiezen voor een loopbaan in Nederland.

De wijze van werven kan afhankelijk worden gemaakt van het terrein waarop moet worden gezocht. Is dat smal dan zal eerder gezocht worden naar kandidaten via netwerken van hoogleraren. Kortom is de markt transparant en klein dan wordt gekozen voor informele procedures. Betreft het een brede, grote en onbekende(re) markt dan dienen de formele wervingsprocedures zich aan via advertenties, banenmarkten etc.


Een tweede voorwaarde is de betrokkenheid van leidinggevenden en deskundigen in het gehele proces van werving tot eindbeoordeling. Dat moet al tot uitdrukking komen in de samenstelling van de Benoeming Advies Commissie (BAC). De tenure track moet aangestuurd worden door de top van de faculteit. De voorzitter van de BAC is dan ook de decaan. Daarnaast hebben in de BAC zitting een wetenschappelijke directeur, voorzitters van de vakgroepen/leerstoelgroepen en b.v. een opleidingsdirecteur. In de BAC heeft bij voorkeur ook een vrouw zitting.

Daarnaast ‘peers’ van buiten de faculteit en een P&O-adviseur. Kandidaten kunnen opdrachten voor de BAC moeten uitvoeren, zoals het geven van een proefcollege en het houden van een wetenschappelijke presentatie naast een uitgebreid gesprek met de BAC.


Als derde voorwaarde wordt genoemd het scheppen van goede faciliteiten binnen en buiten het werk voor de tenure trackers. Dat kan veel tijd en geld kosten b.v. bij werving op de internationale markt. Van een faculteit moet dan ook het nodige worden verwacht. Zoals extra faciliteiten om aantrekkelijk te zijn voor kandidaten. Die extra faciliteiten kunnen liggen in de sfeer van de beloning, apparatuur, het aan kunnen trekken van promovendi, aantrekkelijke woonomgeving, kinderopvang etc. Kwalitatief goede afdelingshoofden/managers zijn voorts een belangrijke voorwaarde. Het systeem vergt nl. veel van de afdelingshoofden. Voor tenure track gericht op het binnenhalen van jonge talenten uit het buitenland geldt nog meer inhoudelijke en sociale ondersteuning, begeleiding en facilitering.


4. Aanstelling en Beoordelingscriteria


We hebben hier te maken met excellente jonge wetenschappers die snel doorstromen naar hogere functies. Dat rechtvaardigt een apart traject en verhoogde eisen aan die medewerkers.


Er wordt in beginsel gestart met een tijdelijke aanstelling in de functie van UD. Deze tijdelijke aanstelling kan -gegeven de bepalingen in de CAO NU- maximaal zes jaar bedragen. In die periode van zes jaar moet de medewerker zich bewijzen waarna een formele beslissing wordt genomen over het al of niet aanbieden van een vast dienstverband in de functie van UHD. Na een aantal jaren als UHD te hebben gefunctioneerd kan benoeming tot hoogleraar plaatsvinden. Daarbij kan ook gedacht worden aan het aanbieden van een persoonsgebonden leerstoel zoals die bij de UT eerder is ingevoerd voor excellente UHD’s.




Criteria voor elke beslissing in het traject zijn vooraf vastgelegde prestaties van de medewerker die minimaal jaarlijks worden beoordeeld. Dit geschiedt aan de hand van functie- en competentieprofielen die gericht zijn op het zichtbaar maken van individuele output. De functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn gericht op het evalueren en beoordelen van de functie-uitoefening. Na 5 jaar verzorgt een beoordelingscommissie de eindbeoordeling en doet bij een positief oordeel b.v. een voordracht aan het College van Promoties.


Naast onderzoeks-, onderwijsprestaties en het vermogen tot leidinggeven moet de nadruk ook liggen op het vermogen om fondsen te genereren. Dat laatste wordt mede ingegeven omdat er meer en meer de noodzaak is om 2e en 3e geldstromen binnen te halen. Zo ontstaat er grotere druk bij hoogleraren en UHD’s. Het is van belang dat duidelijk is dat de tenure tracker op termijn bestand is tegen die druk.


In de bijlage bij deze notitie wordt een aantal criteria genoemd voor toepassing bij de aanname van tenure trackers, evenals criteria voor de eindbeslissing na vijf jaar.


De dienstbetrekking van een kandidaat die afgewezen wordt voor tenure na afloop van of tijdens de track, wordt in principe beëindigd. Dat einde gaat niet direct in, de aanstelling is in ieder geval nog voor een jaar gegarandeerd (het zesde jaar). Dit geeft de medewerker de mogelijkheid in die periode een nieuwe aanstelling te vinden. Hoogleraren hebben hun netwerken waarvan gebruik gemaakt kan worden om een andere betrekking te vinden en er zijn daarnaast outplacementbureaus/ loopbaanadviesbureaus die kunnen worden ingezet.


3.Financiën


Bij de introductie van het instrument tenure track wordt gestuurd op kwaliteit. Dat betekent niet dat alle vacatures die vrijkomen maar moeten worden bezet met tenure track kandidaten. Dat leidt op termijn tot overbezetting met UHD's en HL’s én structureel hogere salarislasten. Loopbanen van medewerkers mogen dus niet botsen met de financiële (on)mogelijkheden van een leerstoel of faculteit.

Bij tenure track mag er overigens van worden uitgegaan dat de tracker zelf zeer wel in staat zal zijn een deel van de eigen salariskosten te verdienen.


Mogelijk dat door de vergrijzing in de komende jaren veel vacatures ontstaan die men alvast wil invullen. Dit biedt vooral voordelen bij zgn. dakpanconstructies met wetenschappers die binnen een termijn van ca. vijf jaar met emeritaat gaan (naar schatting ca. 30). Dit houdt wel in dat men gedurende een bepaalde periode met meer salarislasten zit.

Sturing op tijdelijke aanstellingen is uiteraard ook een optie die overigens al wordt toegepast. Daarbij vindt bij elke vrijkomende plaats herbezinning plaats. Telkens wordt bij vertrek nagedacht of er nog behoefte is aan de betreffende positie. Behoefte kan dan afhankelijk zijn van een aanwezig talent of een zeer interessant onderzoeksgebied. Zo niet, dan moet de plek worden opgeheven. Financieel is er aldus sprake van evenwichtigheid.

Salariskosten in het tenure tracksysteem kunnen overigens als stimulering deels vanuit centraal worden gefinancierd.



mvd/pa&o/juni2007/6.0

Bijlage 1



Profiel van kandidaat tenure tracker, te starten als UD1:


Onderzoek:

kandidaat is gepromoveerd, en heeft enkele jaren postdoctorale ervaring en buitenlandervaring

kandidaat heeft aantoonbaar zelfstandig onderzoek verricht, en aantoonbaar zelfstandig zorg gedragen voor afbakening en structurering van eigen en andermans onderzoek, blijkend uit meerdere peer-reviewed publicaties in internationale tijdschriften

Kandidaat heeft succesvol 2e en 3e geldstroomprojecten geïnitieerd en verworven. Dit is een VENI-project of projecten van vergelijkbaar kaliber

Aantoonbaar inhoudelijke bijdrage aan inhoudelijke werkgroepen commissies of projectteams

Aantoonbare ervaring met het inhoudelijk begeleiden van wetenschappelijk personeel


Onderwijs:

kandidaat heeft de proeven van bekwaamheid behorend bij de DUIT-cursus succesvol doorstaan

kandidaat heeft aantoonbare ervaring in het verzorgen, ontwikkelen en onderhouden van reguliere onderwijsonderdelen van het onderwijsprogramma

Aantoonbaar inhoudelijke bijdrage aan inhoudelijke werkgroepen commissies of projectteams



Ambitie/Drive:

kiest vanuit aantoonbare ambitie voor een wetenschappelijke carrière.




Beoordelingscriteria (voorbeeld) na 5 jaar:


Voor een positieve eindbeoordeling van een tenure tracker t.b.v. een aanstelling voor onbepaalde tijd als UHD gelden de volgende criteria:


Resultaat onderzoek:


omedewerker coördineert en realiseert een onderzoeksprogramma, meerjarig specialistisch onderzoeksproject of samenhangende onderzoeksprojecten die een belangrijk deel uitmaken van een onderzoeksprogramma

omedewerker begeleidt tenminste twee promovendi zelfstandig naar afronding van hun promotie

omedewerker begeleidt evt. ander wetenschappelijk personeel

omedewerker heeft in de periode van tijdelijke aanstelling tenminste éénmaal een substantiële onderzoekssubsidie verworven. Dit is een VIDI-project of (een) project(en) van vergelijkbaar kaliber

oMedewerker heeft in afgelopen tenure track periode (5 jaar) jaarlijks minimaal 2 peer-reviewed publicaties in internationale tijdschriften

oAantoonbare internationale erkenning

oRelevante internationale ervaring bij een instituut/universiteit van minimaal 6 maanden


Resultaat onderwijs:

omedewerker besteedt gemiddeld 30% van de werktijd aan onderwijs

oMedewerker heeft de opzet, inhoud en didactiek voor een substantieel deel van het onderwijsprogramma van de leerstoel geïnitieerd en ontwikkeld

ouitvoering van onderwijsactiviteiten is goed, zoals onder andere blijkt uit studentenevaluaties en beoordelingen opleidingsinstituten

omedewerker is enthousiast en een effectief docent

omedewerker beheerst aantoonbaar de Nederlandse en Engelse taal in voldoende mate

omedewerker heeft aantoonbaar goed inzicht in onderwijsorganisatie en regelgeving in de faculteit

omedewerker draagt aantoonbaar efficiënt en effectief bij aan het goed laten verlopen van onderwijsprocessen

omedewerker gebruikt state-of-the-art en gevarieerd leermateriaal dat het vakgebied expliciet in zijn wetenschappelijke en maatschappelijke context plaatst

omedewerker heeft weloverwogen deelgenomen aan professionaliseringsactiviteiten

omedewerker staat open voor kritiek van studenten en collega’s


Resultaten Organisatie:

ogeven van leiding aan een onderdeel van de capaciteitsgroep of uitvoeren van gemandateerde taken van de hoogleraar, of uitvoeren van bestuurs- en beheerstaken die verder strekken dan de capaciteitsgroep