reacties van de URaad

10. Bedrijfsvoering brief UR besluit

logo URaad UT

universiteitsraad

Griffie

Spiegel – kamer 500



Aan het College van Bestuur




Uw kenmerk

375.791/PA&O

Telefoon

053 - 489 2027

Ons kenmerk

UR 06-270

Fax


Datum

7 september 2006

e-mail

j.ribberink-vanmiddelkoop@utwente.nl

Betreft: Hoofdlijnennota “Efficiënte, moderne bedrijfsvoering”



Geacht college,


In de gecombineerde commissievergadering van de commissies FV&A en PS&I op dinsdag 29 augustus jl. is uitgebreid gesproken over de Hoofdlijnennota “Efficiënte, moderne bedrijfsvoering” (hierna te noemen: de nota) en de deelopdrachten voor de projectgroepen. Ook daarna in de interne raadsvergadering heeft de UR over de plannen van het college gesproken en geconstateerd dat de vragen en opmerkingen die wij in onze brief met kenmerk UR 06-211 d.d. 26 juni 2006 stelden slechts zeer ten dele zijn overgenomen in de nota, maar eerder zijn verschoven als aandachtspunt in de afzonderlijke projecten.


Op dit moment stelt u de raad een drietal concrete vragen, waarop we graag een antwoord geven en verzoekt ons om een advies ten aanzien van de inhoud van de nota en de voorgestelde uitvoering. Allereerst de vragen:


U vraagt advies ten aanzien van de betrokkenheid van externe adviseurs, conform artikel 12 van het UR reglement. Gezien het feit dat we geen kennis hebben van de kwaliteit en kosten van de personen noch van de beoogde bijdrage van deze personen in het proces, lijkt ons advisering hierover niet zinvol. Wel adviseren wij positief over de inzet van externe adviseurs en zouden ter overweging mee willen geven om de externen aan te stellen als projectleider, teneinde belangenverstrengeling op voorhand te voorkomen.


De tweede vraag betreft de betrokkenheid van de faculteits- en dienstraden. Wij zijn voornemens een werkgroep samen te stellen met daarin vertegenwoordigers uit de faculteits- en dienstraden, maar ook met medewerkers die inhoudelijk een bijdrage kunnen leveren bij de beoordeling van de door u voorgestelde procesgang en de op te leveren deelresultaten. Indien nodig zal deze werkgroep externe deskundigheid inhuren om tot een gedegen beoordeling en afweging te komen. Uiteraard gaan wij er vanuit dat de medezeggenschap binnen de faculteiten en diensten haar eigen rol kan blijven vervullen bij het besluiten tot organisatieveranderingen binnen de faculteiten en diensten. Dat houdt onzes inziens in dat een uitgewerkt plan, waarin de consequenties voor de dienstverlening en het personeel van de eenheid zichtbaar zijn, door de decaan resp. directeur ter advies aan de decentrale raad wordt voorgelegd op een moment dat dit nog van invloed kan zijn op de besluitvorming op centraal niveau.


Als laatste punt vraagt u ons naar een tijdpad. Hoewel wij het door u gekozen tijdpad voor de uitwerking van de deelprojecten op zich erg ambitieus vinden en ons op onderdelen afvragen of één en ander haalbaar is (bijvoorbeeld het inventariseren van gewenste dienstverlening naar aard, kwaliteit en omvang), willen wij zeker niet een belemmerende factor zijn als het gaat om de voortgang. Om echter tot zorgvuldige beoordelingen te kunnen komen, is het nodig dat wij (en de decentrale raden) alle informatie, zoals projectplannen, deelrapportages en eindrapportage van de projectgroepen, tijdig ontvangen en indien nodig toelichting kunnen krijgen van de projectgroep op de inhoud van aangeleverde informatie. Wij hebben daarbij de ambitie om ons tijdschema te synchroniseren met dat van u, onder het voorbehoud dat we niet door tijdnood gedwongen worden tot onzorgvuldige besluitvorming. Naarmate voorstellen uwerzijds meer controversiële aspecten bevatten, zal bovendien met de wettelijke of reglementaire termijnen rekening gehouden moeten worden. Mochten wij in die situatie terecht dreigen te komen, dan zullen we u daarvan tijdig op de hoogte stellen.


Dan nu voor wat betreft de inhoud van de nota. Wij staan nog steeds op het standpunt dat een bezuiniging van 5 M€ niet als uitgangspunt moet worden genomen bij het starten van een proces om tot een efficiëntere bedrijfsvoering te komen. Het efficiënt maken en houden van de bedrijfsvoering is op zich een prima zaak waar iedereen binnen de organisatie in feite voortdurend mee bezig moet zijn, maar de nu voorgestelde organisatievorm biedt geen enkele houvast ten aanzien van een efficiëntieverbetering, bij gelijkblijvende of hogere kwaliteit van dienstverlening. Het behoud van de kwaliteit van de dienstverlening ten behoeve van onderwijs en onderzoek dient o.i. een van de uitgangspunten te zijn van eventuele organisatieveranderingen en staat wat ons betreft absoluut voorop.


Wij zijn van mening dat het beter zou zijn geweest als we de primaire processen van onze universiteit als uitgangspunt hadden genomen en vervolgens hadden gekeken naar de dienstverlening die nodig is om die processen optimaal te laten verlopen. Naast onderwijs en onderzoek, zou dan zelfs gekeken kunnen worden naar zoiets als kennisvalorisatie wat nu ook al gepresenteerd wordt als een, voor onze ondernemende universiteit, primair proces. In die processen kan worden onderzocht waar ondersteuning uit het onderwijs-, onderzoeks-, financiële, personeels- en ICT-domein nodig is. Daarna kan worden afgesproken hoe die ondersteuning wordt georganiseerd en vormgegeven. Wil je dan ook nog de laatste stap maken en je winst uittellen, dan zul je meetbare criteria moeten vaststellen op basis waarvan je de huidige situatie vergelijkt met de nieuwe situatie (i.e. in eerste instantie de theoretische, geplande situatie, maar later na implementatie ook de werkelijke situatie) en de toename in efficiëntie vaststelt.

De projectgroepen zullen hun rol in de ondersteuning van het proces goed moeten begrijpen om een goed plan te maken. B.v.: het proces ‘onderwijs’ begint eigenlijk al in de 3e klas van het VWO en gaat door tot alumni en wordt door bijna alle diensten ondersteund. Eigenlijk willen we elk individu voordurend blijven volgen, te beginnen op de middelbare school, daarna als student aan onze universiteit, uitmondend in een eventuele promotie. Maar ook daarna willen we nog contact houden met onze alumni. Bij dit eenvoudige voorbeeld moge duidelijk zijn dat het gebruik van de juiste ICT-hulpmiddelen, zoals registratiesystemen, websites, ELO’s, onderwijsadministratiesysteem, onderzoeksinformatiesysteem en relatiebeheersysteem van onschatbare waarde kan zijn om het proces optimaal efficiënt te laten verlopen.


De nu gekozen oplossing om per domein een kolom te definiëren die als taak krijgt om zichzelf efficiënter in te richten, brengt het gevaar met zich mee dat er minder efficiëntiewinst wordt behaald omdat men zich tot delen van dienstverlening beperkt, maar ook dat de dienstverlening niet goed zal aansluiten op de nieuwe organisatievormen in de andere kolommen. De deelopdrachten kunnen leiden tot verre van optimale keuzen voor het totaalplan en een verslechtering van de dienstverlening omwille van de bezuinigingstaakstelling. De voorwaarden die op sommige plaatsen in de projectopdrachten zijn opgenomen, met als bedoeling de onderlinge samenhang te bewaren, zijn naar onze mening onvoldoende om zeker te zijn dat de voorgestelde oplossingen optimaal zullen zijn voor de UT als geheel. Op dit punt zal al snel te zien zijn of de afstand tussen het gecentraliseerde beleid en uitvoering op de werkvloer niet te groot wordt, waardoor er afstemmingsproblemen tussen de afnemer van diensten en de dienstverlener kunnen ontstaan.

Een belangrijke speler in dit veld, als het gaat om afnemer van diensten, is de Student Union, die echter niet in één of meerdere projecten participeert. Wij zouden daarvoor willen pleiten, te meer daar de hoofdlijnennota een vermindering van de huidige (goed functionerende) concentratie van de meeste dienstverlening aan studenten en studentenorganisaties in één eenheid impliceert.

Een goede definitie van wat dienstverlening nu precies inhoudt en meetbare omschrijving van de gewenste kwaliteit is onontbeerlijk voor het goed uitvoeren van een organisatieverandering, die als doel heeft efficiënter te gaan werken. Zowel voor het bedenken van de juiste organisatievorm als het meten van de resultaten wanneer de veranderingen zijn doorgevoerd, is het vooraf vaststellen van deze criteria een absolute noodzaak. De kwaliteit van de dienstverlening kan worden gewaarborgd met een cliënt charter. Hierbij:

1.onderzoekt de projectgroep voor het opstellen van deze cliënt charter wie haar klanten zijn en vraagt het deze klanten naar de wensen t.a.v. diensten en kwaliteitsniveau (bijv. reactietijd, gebruiksgemak, aantal stappen in de procedure). Deze afspraken worden vastgelegd in een cliënt charter, waaraan de klant rechten kan ontlenen.

2.de reorganisatieplannen worden in samenspraak met de beoogde klanten getoetst met de cliënt charters voordat ze worden uitgevoerd.

3.bij reguliere evaluatie wordt getoetst met een cliënt charter. Voor klachten wordt een soort tribunaal opgesteld. Dit tribunaal beoordeelt of een klacht gegrond is en eventueel hoe de organisatie moet worden aangepast om te zorgen dat de cliënt charter nu wel wordt gerealiseerd.



Wij zijn vooralsnog niet overtuigd van het feit dat het overhoop halen van de huidige organisatie zondermeer leidt tot de gewenste efficiëntie verbetering, laat staan tot de bezuinigingsdoelstelling die hierbij als randvoorwaarde is opgenomen. De uitwerking van de deelprojecten zou die overtuiging moeten brengen door een heldere uiteenzetting te geven over de noodzakelijke verandering en de bijbehorende organisatievorm. Tot die tijd blijven alternatieve oplossingen om tot efficiëntere bedrijfsvoering te komen als mogelijke oplossing in beeld en zouden de projectgroepen in de rapportage ook moeten aangeven welke alternatieven er zijn en welke daarbij afvallen.


Samenvattend komt de UR tot het volgende concept besluit


De Universiteitsraad,

gezien

de Hoofdlijnennota “Efficiënte, moderne bedrijfsvoering”, met bijlagen;


gehoord

de beraadslagingen;


overwegende dat:

Volgens de nota het bedrag van M€ 5 aan bezuinigingen niet ter discussie staat.

De noodzaak van de bezuinigingen grotendeels veroorzaakt wordt door het matching probleem

De in de hoofdlijnennota voorgestelde bezuinigingen kunnen leiden tot gedwongen ontslagen.

Er geen evaluatie beschikbaar is van de vorige reorganisatie.

De primaire processen uitgangspunt dienen te zijn bij het bepalen van de kwaliteit van de dienstverlening

De precieze effecten van het in de nota voorgestelde beleid nu niet in te schatten zijn.

De hoofdlijnennota in sommige gevallen op weinig steun kan rekenen van betrokken partijen binnen de universiteit.

Een tussenrapportage en rapportage aan de Universiteitsraad ter advies zullen worden voorgelegd en dat die aspecten die een wijziging van het bestuurs- en beheers reglement inhouden, ook worden voorgelegd aan de Universiteitsraad;


adviseert:

De hoogte van het bezuinigingsbedrag niet als hoofddoel van het in de nota voorgenomen beleid te nemen.

De in de nota beoogde efficiëntieslag niet ten koste te laten gaan van de kwaliteit van de dienstverlening t.b.v. de primaire processen.

Lessen uit het verleden te leren, door in de projectgroepen voorgaande reorganisaties te laten analyseren door direct betrokkenen en onafhankelijke externe deskundigen en daarbij best practices en worst practices te onderzoeken (bijv. de recente ervaringen van de TU Delft met servicecentra).


Bij het streven naar efficiëntie het primaire proces dat wordt ondersteund in zijn totaliteit te beschouwen.

Diensten zoals financiën, personeel & organisatie, bureau communicatie en international office deels ook als servicecentrum te beschouwen, omdat zij veel diensten leveren aan klanten.

Alle geleverde diensten in een cliënt charter op te nemen.

Dat er standaardisatie-afspraken met de faculteiten worden gemaakt, vóórdat diensten in een servicecentrum worden ondergebracht.

Rekening te houden met het feit dat centralisatie van het beleid ten goede komt aan de consistentie tussen beleidsterreinen, maar het risico met zich meebrengt dat het niet/moeilijk uitvoerbaar is en weinig draagvlak heeft op de werkvloer, waarbij het functioneren van de informatiemanager cruciaal is en derhalve veel aandacht verdient.

In een vroegtijdig stadium en op een redelijk gedetailleerd niveau overleg tussen de stuurgroep en de projectgroepen, tussen de projectgroepen onderling en medewerkers en studenten te laten plaatsvinden, teneinde de overlap tussen bijvoorbeeld het servicecentrum ICT & de ontwikkeling van een elektronische leeromgeving (ELO), internationalisering en Engelstalige ondersteuning binnen het onderwijs servicecentrum en tussen het onderwijsbeleid en het onderwijs servicecentrum op de juiste manier in kaart te brengen en bij het kiezen van oplossingen mee te laten wegen.

Rekening te houden met de mogelijke effecten van de UT-zoektocht naar een (ICT-)systeem waarmee het mogelijk is om voortdurend te monitoren hoe het staat met de studievoortgang van onze studenten en waarbij onder meer studenten voortdurend toegang hebben tot alle relevante informatie betreffende hun studie.

Een organisatiestructuur te ontwikkelen die in staat is goed om te gaan met de groei van het aantal studenten en andere veranderingen zoals de toename van het aantal internationale studenten en de geplande invoering van de brede bachelor.

De Student Union een belangrijke rol te laten spelen bij bijv. de invulling van de 1-loket gedachte en dus bij de uitwerking te betrekken.

Tijdsdruk geen reden te laten zijn voor het niet zorgvuldig voorbereiden en uitvoeren van het in de nota voorgenomen beleid.

Te werken aan een cultuurverandering waardoor medewerkers en studenten continue aandacht besteden aan een efficiënte en moderne bedrijfsvoering, als een permanent state of mind.

Een lange termijn visie te hanteren, zodat een dienst, waarvan bijv. verwacht wordt dat die zal afnemen in de toekomst (bijv. door verwachte technologische ontwikkelingen), geleidelijk en zonder gedwongen ontslagen of reorganisaties kan worden afgebouwd.

De finale besluitvorming zo in te richten dat éérst de decentrale medezeggenschapsraden adviseren, alvorens de Universiteitsraad gelegenheid wordt gegeven om in te stemmen.

Bij het samenvoegen van de deelplannen tot één integraal plan m.b.t. de efficiëntieverbetering in onze bedrijfsvoering, een gedegen financiële onderbouwing van de mogelijke consequenties van een eventuele door te voeren reorganisatie voor te leggen aan de medezeggenschapsorganen.






Met vriendelijke groet,

namens de Universiteitsraad




Ir. T.M.J. Meijer

voorzitter