agendapunten

10. Bedrijfsvoering bijlage Opdrachten

Opdracht: inrichting en werkwijze van het Servicecentrum Wetenschappelijke Informatievoorziening/Bibliotheek


1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College is vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is de herinrichting en werkwijze van de wetenschappelijke informatievoorziening. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronden van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


Momenteel is de verantwoordelijkheid voor de wetenschappelijke informatievoorziening belegd bij de dienst ITBE. Door de uitvoering van de plannen van het College eindigt deze dienst en dient de positie van de wetenschappelijke informatievoorziening te worden heroverwogen. Vanwege de aard van de dienstverlening op dit terrein, besluit het College deze onder te brengen in een servicecentrum. In de beleidsstaf wordt de informatiemanager opgenomen. Deze draagt eveneens verantwoordelijkheid voor de wetenschappelijke informatievoorziening. Door deze positie kan de verwevenheid van beleidsontwikkeling en de strategische positie van de wetenschappelijke informatievoorziening worden gewaarborgd. Het College heeft nog geen keuze bepaald voor de exacte inrichting van een servicecentrum of de servicecentra. Het antwoord op die vraag zal in de uitvoering van de opdrachten worden gegeven.


3. Doelstellingen


Met het inrichten van een Servicecentrum Wetenschappelijke Informatievoorziening/Bibliotheek wordt door het College van Bestuur nagestreefd een versterking van de wetenschappelijke informatievoorziening in hechte samenhang met initiatieven op onderwijs en ICT gebied en verbonden met de wensen en eisen van onderwijs en onderzoek.


Het optimaliseren van de bedrijfsvoering wordt getoetst aan de volgende criteria: (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken, (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en (5) klantgerichtheid.


4. Inrichten Servicecentrum Wetenschappelijke Informatievoorziening/Bibliotheek


4.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot inrichting van een Servicecentrum Wetenschappelijke Informatievoorziening/Bibliotheek geeft het College van Bestuur de volgende opdracht: Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin een organisatieontwerp van het Servicecentrum Wetenschappelijke Informatievoorziening wordt beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de huidige wetenschappelijke informatievoorziening binnen de UT zowel in mens als materieel. Dit bevat de fte’s, kosten en een beschrijving van processen zowel inzake de activiteiten binnen de faculteiten als binnen ITBE.

-Welke producten wil de nieuwe organisatie gaan leveren en aan wie en op basis van welke vraag en kwaliteitsniveau en kwaliteitscontrole (behoeftebepaling).

-De uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie (ontwerpregels).

-Een beschrijving van de productieprocessen en de wijze waarop deze worden beschikbaar gesteld en onderhouden.

-Welke functies zijn in de nieuwe organisatie nodig (personele bezetting en volume) en welke houding en gedrag zijn gewenst.

-Hoe moet de nieuwe organisatie eruit gaan zien en hoe worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld.

-Op welke wijze wordt de verbinding tussen beleidsuitvoering en -ondersteuning ingevuld en gewaarborgd (relatie met beleidsstaf, in het bijzonder onderwijs en onderzoek beleidsondersteuning en informatiemanagement)

-Budgetteringssysteem.

-Organisatorische inbedding

-Hoe worden de veranderingen (die ook een andere manier van werken inhouden) gemanaged.

-Afbouw huidige organisatie


Het product dat uiterlijk 1 december 2006 aan het College van Bestuur wordt aangeboden betreft een plan zoals hierboven omschreven bij het resultaat en (indien aan de orde) voldoet aan de voorwaarden voor een reorganisatieplan zoals bedoeld in de CAO Nederlandse universiteiten.


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


4.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een interne projectleider. In overleg met het College van Bestuur stelt hij een projectgroep in. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Dit plan wordt uiterlijk 15 september ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur. Voor de dagelijkse gang van zaken evenals de tweewekelijkse terugkoppeling over de voortgang is de projectcoördinator zijn aanspreekpunt. De totstandkoming van de diverse deelopdrachten betreft een iteratief proces. Dat leidt ertoe dat vragen en voorstellen over de aansturing van bijvoorbeeld ICT en daarnaast de onderwijsondersteuning en –administratie in samenhang met het project wetenschappelijke informatievoorziening bezien zullen worden.


4.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht valt ten dele samen met de opdracht voor het servicecentrum ICT en het servicecentrum onderwijsondersteuning. Zo dient een gezamenlijk advies te ontstaan over het (gezamenlijk) management en gezamenlijke ondersteuning (onder andere P+F+ICT) van het servicecentrum of de service centra. Tevens dient invulling te worden gegeven aan de wijze waarop gezamenlijk wordt gewerkt aan projecten zoals die momenteel ook binnen de dienst ITBE worden vormgegeven. Ook dient de samenhang met de functie en rol van de informatiemanager in de concerndirecties te worden bewaakt en uitgewerkt. De projectleider ziet in samenspraak met de projectcoördinator op deze samenhang.


4.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 15 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.


Zoals aangegeven, moet er voor 1 december aanstaande een plan zijn waarin een organisatieontwerp voor de wetenschappelijke informatievoorziening van de UT staat beschreven. Het college verwacht niet dat het plan voor 1 december al ten uitvoer is gebracht, maar wel dat de uitwerking zodanig is dat na vaststelling van het plan en vervolgens na het vaststellen van een integraal plan met de uitvoering kan worden begonnen.


4.5 Beschikbare capaciteit

De projectleider is 0,4 fte beschikbaar voor de uitvoering van deze opdracht


4.6. Financiën

Voor het uitvoeren van deelopdrachten en/of de inzet van externen op onderdelen formuleert de projectleider voorstellen die op 15 september met het projectplan worden aangeboden. De stuurgroep beoordeelt deze voorstellen en na goedkeuring door de stuurgroep kunnen uitgaven door de projectcoördinator worden gedaan.


Opdracht: optimaliseren van de besluitvormingsprocessen en de overlegstructuur


1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College is vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is het optimaliseren van de besluitvormingsprocessen en de overlegstructuren. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronden van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


Om de universiteit adequaat te kunnen besturen, is het naar de overtuiging van het College noodzakelijk om de besluitvormingsprocessen eenduidig in te richten. Door eenduidigheid zullen besluiten (en ook beleidsvorming) meer transparant en zorgvuldiger tot stand komen. Er moet eenduidigheid zijn over welk besluit door welk orgaan wordt genomen, maar ook welke organen bij de voorbereiding van het besluit zijn betrokken. Binnen de UT bestaat nu een groot aantal adviesorganen, stuurgroepen enzovoort waarbij niet altijd duidelijk is wat hun rol en status is. Deze gremia moeten naar de mening van het College op hun toegevoegde waarde worden beoordeeld. Als deze toegevoegde waarde aanwezig is, is het ook van belang om adequaat vervolg te geven aan hetgeen binnen zo’n gremium is opgemerkt. Daar kan meer zorgvuldigheid in worden betracht. Nu is dat onvoldoende geïncorporeerd in de besluitvormingsprocessen.


De bevoegdheden van de beslissers moeten nog eens duidelijk worden gemaakt binnen de UT. Maar ook de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan besluiten. Op dit moment is onvoldoende inzichtelijk of en hoe er uitvoering wordt gegeven aan besluiten. Het College ervaart de verschillen in de inrichting van de facultaire organisatie als een belemmering. Gelijksoortige taken worden binnen de vijf faculteiten door niet vergelijkbare functionarissen bekleed. Het College wenst een eenduidige organisatiestructuur, waar sprake is van duidelijkheid in verantwoordelijkheden en derhalve ook sprake van rolvastheid.

Dat betekent bijvoorbeeld dat er voor het College van Bestuur een vaste gesprekspartner binnen de faculteiten over bedrijfsvoering is. Maar ook dat deze gesprekspartner binnen alle vijf faculteiten gelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft, zodat voor een ieder buiten de faculteiten duidelijk is wie verantwoordelijk is en er tussen faculteiten ook betere afstemming kan plaatsvinden. Met andere woorden, de taken en verantwoordelijkheden moeten ook binnen faculteiten eenduidig zijn georganiseerd.


Vanuit deze opvatting zal, als een deelproduct van het organisatieveranderingsproces, het College in overleg met de decanen, wetenschappelijk directeuren, directeuren bedrijfsvoering, zakelijk directeuren en dienstdirecteuren voorstellen formuleren voor de verbetering van de besluitvormingsprocessen.


3. Doelstellingen

In de bestuurlijke agenda zijn de begrippen genoemd die het College wenst te hanteren bij het ontwerp en de inrichting van de processen van de UT, namelijk:

Transparantie

Zorgvuldigheid

Eenduidigheid

Duidelijkheid

Rolvastheid

Resultaatgerichtheid

Klantgerichtheid


Vanuit deze begrippen wenst het College de besluitvorming te optimaliseren


4. Optimaliseren besluitvorming en overlegstructuren


4.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot het optimaliseren van de besluitvorming en het overleg geeft het College van Bestuur de volgende opdracht: Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin de gewenste besluitvomingsprocessen en de overlegstructuren van de universiteit worden beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de huidige besluitvormingsprocessen en overlegstructuren.

-De gewenste besluitvormingsprocessen en overlegstructuren binnen de UT.

-De uitgangspunten voor besluitvorming en overleg (ontwerpregels)

-Op welke wijze kunnen de besluitvormingsprocessen en overlegstructuren worden geoptimaliseerd? Hierbij is het streven om een substantiele reductie van overlegtijd ( voorbereiding en nazorg) te bewerkstelligen.

-


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


4.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een externe procesbegeleider/projectleider. In overleg met het College van Bestuur stelt hij een projectgroep in. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Deze opdracht zal worden ingevuld door de leden van het UMT . In overleg met de externe begeleider zal na september een voorstel voor de uitvoering van deze opdracht worden geformuleerd. Dit plan wordt in het najaar ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur.


4.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht valt ten dele samen met de opdracht voor de inrichting van de facultaire organisatie. De projectleider ziet in samenspraak met de projectcoördinator op deze samenhang.


4.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 1 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.


4.5 Beschikbare capaciteit

De projectleider is op afroep beschikbaar voor de uitvoering van deze opdracht


4.6. Financiën

Nader te bepalen

Opdracht: inrichting en werkwijze P-kolom



1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College wordt vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is de inrichting en werkwijze van de Dienst PA&O. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronden van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


Het College wenst de beleidsondersteuning gericht op onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie en internationalisering te herzien. De huidige versnippering is niet optimaal, hetgeen naar het oordeel van het College de kwaliteit van de beleidsvoorbereiding niet ten goede komt. In het besef dat de voorbije jaren diverse veranderingen hebben plaatsgevonden rondom de beleidsondersteuning van het CvB en het UMT streeft het College er nu naar om een krachtige en eenduidige beleidsvoorbereiding vorm te geven. Gedeeltelijk ontstaat die situatie door de versnippering zoals die nu ervaren wordt te beëindigen door onderbrenging van diverse beleidsvelden in de beleidsstaf van de Concerndirecties. De voorstellen in de nota zijn daarop gericht. Het College stelde zich op het standpunt dat de stafdienst PA&O naast het Bureau van de Universiteit moest worden georganiseerd. De discussie naar aanleiding van de nota heeft geleid tot een heroverweging van dit standpunt. Die heroverweging is ondermeer het onderwerp van deze opdracht. Uitgangspunt voor de nieuwe organisatie is de inrichting van de Concerndirecties, waaronder de Directie PA&O. Vooralsnog meent het College dat de huidige samenhang in de p-kolom van de universiteit gehandhaafd moet blijven. De verwevenheid van administratie met arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, hrm-ontwikkeling is groot. Het College ziet een aantal optimalisaties die nader onderzocht moeten worden en wil die ook in deze opdracht meegeven. Dit betreft ondermeer de plaatsing van Arbo & Milieu en van de buitenlandactiviteiten van de dienst. Ook wil het College de relatie tussen de huidige dienst en de p-activiteiten in de eenheden verkennen.



3. Doelstellingen


Het optimaliseren van de bedrijfsvoering wordt getoetst aan de volgende criteria: (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken, (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en (5) klantgerichtheid. Dit leidt tot het realiseren van de volgende doelstellingen:


Standaardiseren van de uitvoering van het p-beleid in de eenheden;

Versterken van de managementinformatie en de controlfunctie binnen de p-kolom;

Versterken van de invloed van de eenheden bij de beleidsvoorbereiding en –uitvoering

Verlagen van de uitvoeringskosten op p-gebied

Een striktere werkwijze vanuit de indeling strategisch-tactisch-operationeel

Heroverwegen van de positie van de buitenlandfunctie van PA&O

Overplaatsen van de arbo & milieu beleids- en uitvoeringsactviteiten naar het Facilitair Bedrijf of uitbesteden




4. Inrichting en werkwijze van de P-kolom


4.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot een overweging over en voorstel voor optimalisatie van de p-kolom geeft het College van Bestuur de volgende opdracht: Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin het organisatieontwerp en de werkwijze van de p-kolom wordt beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen. Als randvoorwaarden voor het ontwerp gelden een optimale bedrijfsvoering en al hetgeen over de p-kolom door het College is opgenomen in de Nota Efficiënte en Moderne Bedrijfsvoering.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de huidige p-ondersteuning binnen de UT zowel in personele bezetting als materieel. Dit bevat de fte’s en kosten.

-De uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie (ontwerpregels).

-De samenhang met (de beleidstaken van de beleidsgroep van) de Directie Strategie en Coördinatie.

-De invulling van de managementtaken binnen de Directie PA&O.

-Overweging over en een keuze voor de inrichting van de p-kolom (dat is ondermeer de overweging gericht op een opsplitsing van beleid en uitvoering daarvan en administratie). Dit betreft de omvang en inrichting van de centrale organisatie en de omvang en inrichting van de p-functie binnen alle eenheden.

-Een organigram met toelichting (inclusief de interne managementstructuur).

-Op welke wijze wordt de verbinding tussen de concerndirectie en de faculteiten ingevuld en gewaarborgd? Met bijzondere aandacht voor de taak en rol van de decentrale personeelsadviseurs en de inrichting van de p-functie in de faculteiten.

-Organisatorische inbedding (relatie met de financiele functie en de inbedding binnen de Concerndirecties)

-Hoe worden de veranderingen (die ook een andere manier van werken kunnen inhouden) gemanaged.

-De positionering van de buitenlandfunctie.

-De overdracht van Arbo & Milieu naar het FB of uitbesteding.


Het product dat uiterlijk 1 december 2006 aan het College van Bestuur wordt aangeboden betreft een plan zoals hierboven omschreven bij het resultaat en voldoet (indien aan de orde) aan de voorwaarden voor een reorganisatieplan zoals bedoeld in de CAO Nederlandse universiteiten.


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


4.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een interne procesbegeleider/projectleider. In overleg met het College van Bestuur stelt hij een projectgroep in. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Gezien de huidige en toekomstige verankering van de activiteiten van de dienst is betrokkenheid van het primair proces noodzakelijk. Dit plan wordt uiterlijk 15 september ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur. Voor de dagelijkse gang van zaken evenals de tweewekelijkse terugkoppeling over de voortgang is de projectcoördinator zijn aanspreekpunt. De totstandkoming van de diverse deelopdrachten betreft een iteratief proces. Dat leidt ertoe dat vragen en voorstellen over de aansturing van de Concerndirecties , maar ook het nieuwe facilitair Bedrijf en de Servicecentra in samenhang bezien zullen worden.


4.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht valt ten dele samen met de opdrachten voor de inrichting van de beleidsstaf en de F-kolom. De projectcoördinator ziet toe op deze samenhang.


4.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 1 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.


Zoals aangegeven, moet er voor 1 december aanstaande een plan zijn waarin organisatieontwerp en werkwijze voor de dienst staan beschreven. Het college verwacht niet dat het plan voor 1 december al ten uitvoer is gebracht, maar wel dat de uitwerking zodanig is dat na vaststelling van het plan en vervolgens na het vaststellen van een integraal plan met de uitvoering kan worden begonnen.


4.5. Beschikbare capaciteit

De projectleider is 0,2 fte beschikbaar voor de uitvoering van de taak. De projectgroep wordt in overleg tussen projectleider en projectcoördinator vastgesteld en ingesteld. De projectleider kan ondersteuning voor deelopdrachten inhuren (intern en extern) na overleg met de projectcoördinator.


4.6. Financiën

Voor het uitvoeren van deelopdrachten en/of de inzet van externen op onderdelen formuleert de projectleider voorstellen die op 15 september met het projectplan worden aangeboden. De stuurgroep beoordeelt deze voorstellen en na goedkeuring door de stuurgroep kunnen uitgaven door de projectcoördinator worden gedaan.



Opdracht: inrichten facultaire organisatie


1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College is vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is het optimaliseren van de facultaire organisatie. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronden van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


In de verwondernotitie en in de bestuurlijke agenda is de huidige situatie van de UT geschetst en zijn diverse ontwikkelingen en ambities geschetst. Daarbij zijn uitspraken gedaan over de structuur, processen en de cultuur van de UT.


In de bestuurlijke agenda zijn de begrippen genoemd die het College wenst te hanteren bij het ontwerp en de inrichting van de processen van de UT, namelijk:

Transparantie

Zorgvuldigheid

Eenduidigheid

Duidelijkheid

Rolvastheid

Resultaatgerichtheid

Klantgerichtheid.


De (her-)inrichting van de faculteiten moet het mogelijk maken om aan deze begrippen te werken en zo de komende jaren daadwerkelijk in termen van bedrijfsvoering en governance een stevige sprong voorwaarts te maken.


De beschrijving van de taken en het gebruik van de management teams in de faculteiten verschilt sterk. Dat vloeit mede voort uit de diverse samenstelling van de teams, uit de voorkeuren van de decaan en uit het feit dat het aan de faculteit is om zelf die invulling te bepalen.


Uit deze veelvormigheid vloeien diverse nadelen en knelpunten voort, zoals:

1.Invloed op en van onderwijs en onderzoek is niet structureel geregeld in het management team van de faculteiten.

2.Gericht en gestructureerd overleg zoals de CCB wordt lastig omdat deelnemers aan het overleg in verschillende mate geïnformeerd zijn en met diverse mandaten zitten.

3.De aansturing binnen de verschillende faculteiten verloopt verschillend hetgeen leidt tot ineffectieve uitvoering van gezamenlijk beleid en maatregelen.

4.Kwaliteit van de veelvormigheid is dat het management van het primaire proces is aangepast aan de bijzondere karakteristieken van de betreffende faculteit, maar dat dit tegelijkertijd het unieke te zeer cultiveert.


Het streven van het College is erop gericht de interne organisatie van de faculteiten te optimaliseren. Ten dele betekent dit uniformeren, maar duidelijk moge zijn dat de interne verschillen in organisatie per faculteit evenzeer gewaardeerd dienen te worden. Dat doet geen afbreuk aan het streven tot uniformeren en maakt beargumenteerde afwijking mogelijk.


Rollen en taken van alle management en ondersteunende functionarissen, zoals decaan, directeur bedrijfsvoering, controller, hoofd administratie, p-adviseur, communicatie-adviseur zullen eenduidig en transparant moeten worden ingericht en georganiseerd. Dat betreft dan niet uitsluitend de invulling op facultair niveau maar ook de invulling op instellingsniveau (dat wil zeggen bijvoorbeeld de verbinding tussen controller, hoofd administratie en de dienst FEZ).


3. Inrichting facultaire organisatie


3.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot het optimaliseren van de besluitvorming en het overleg geeft het College van Bestuur de volgende opdracht: Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin de gewenste inrichting van de facultaire organisatie van de universiteit worden beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de gewenste interne organisatie van de faculteiten, inclusief het managementmodel.

-Beschrijving van de rollen/taken van management en ondersteuning van dat management in de faculteiten.

-Voorstellen voor beperking van de administratieve last.

-De uitgangspunten voor en de vorm van besluitvorming en overleg (ontwerpregels) (zie ook project besluitvormingsprocessen en overlegstructuren)

-De verbinding tussen facultaire organisatie en ondersteunende diensten (zie ook project Concerndirecties en projecten servicecentra).

-Instrumenten voor kwaliteitszorg en verbetering van de ondersteuning.


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


3.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een externe projectleider. In overleg met het College van Bestuur stelt deze een projectgroep in. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Dit plan wordt uiterlijk 1 september ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur. Voor de dagelijkse gang van zaken evenals de tweewekelijkse terugkoppeling over de voortgang is de projectcoördinator zijn aanspreekpunt.


3.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht heeft relaties met alle andere opdrachten. De projectleider ziet in samenspraak met de projectcoördinator op deze samenhang.


3.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 15 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.


3.5 Beschikbare capaciteit

De projectleider is een externe begeleider.


3.6. Financiën

Voor het uitvoeren van deelopdrachten en/of de inzet van externen op onderdelen formuleert de projectleider voorstellen die op 15 september met het projectplan worden aangeboden. De stuurgroep beoordeelt deze voorstellen en na goedkeuring door de stuurgroep kunnen uitgaven door de projectcoördinator worden gedaan.



Opdracht: inrichting, taken en werkwijze van ELAN


1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College is vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is inrichting, taken en werkwijze van ELAN. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronden van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


In juni 2006 heeft de Decaan GW, op verzoek van het College, advies uitgebracht over de toekomst van de UT-lerarenopleiding en de daaraan te verbinden activiteiten. Deze deelopdracht vormt het vervolg op dit advies.


Het advies is door het College besproken in zijn vergadering van 11 juli 2006 in aanwezigheid van de Decaan GW. Het College is voornemens het advies van de Decaan GW over te nemen met uitzondering van de bestuurlijke inbedding zoals verwoord onder punt 2 in het advies van de decaan (zie bijlage). Het advies en het voornemen van het CvB zullen in de eerstvolgende UMT vergadering (21 september 2006) worden besproken. Uitkomst van deze bespreking kan mogelijk nog leiden tot bijstelling van deze deelopdracht.

Het voornemen van het College leidt tot een nieuwe start van de lerarenopleiding van de UT en ELAN, waarbij wordt uitgegaan van nieuwe taken. ELAN is verantwoordelijk voor de lerarenopleidingen van de UT alsook de ondersteuning gericht op professionalisering (scholing, na- en bij-scholing) van docenten, zowel van de UT als van het voortgezet onderwijs. Evenals andere masteropleidingen van de UT, moeten de lerarenopleidingen ingebed zijn in hoogwaardig onderzoek.


Het College erkent dat betrokkenheid vanuit alle faculteiten noodzakelijk is voor een goede lerarenopleiding, maar is van mening dat deze betrokkenheid op andere wijze kan worden georganiseerd dan in een interfaculteit instituut. De Decaan GW, die zal worden aangewezen als budgethouder voor de lerarenopleiding en aanpalende taken, kan zelf een organisatie instellen om deze betrokkenheid vanuit alle faculteiten te realiseren.


In het advies ontbreekt een uitwerking van de benodigde financiële middelen en personele inzet met betrekking tot de nieuwe inrichting, taken en werkwijze van ELAN. Het uitwerken van een heldere financiële en organisatiestructuur maakt dan ook onderdeel uit van deze opdracht. Het College heeft aangegeven een voldoende basisfinanciering beschikbaar te willen maken, daar het College veel waarde hecht aan goede lerarenopleidingen. Dit is niet alleen in het belang van de UT zelf, maar zeker ook van de regio waarbij de UT zich betrokken voelt. De UT onderkent nadrukkelijk de grote (maatschappelijke) betekenis van versterking van de eerstegraads en tweedegraads lerarenopleidingen, professionalisering van de beroepsgroep en academiesering van de opleiding ten behoeve van het basisonderwijs.


De plannen voor de (her)inrichting van Elan hebben een directe verbinding met de plannen voor het onderwijs servicecentrum.


3. Doelstellingen


Met het (her)inrichten van ELAN worden door het College van Bestuur de volgende doelstellingen nagestreefd:


1.het (her)inrichten van aanbieden van kwalitatief hoogwaardige lerarenopleidingen door de UT met bijbehorend hoogwaardig onderzoek

2.het (her)inrichten aanbieden van kwalitatief hoogwaardige professionalisering van docenten in het voortgezet onderwijs

3.het opzetten van een heldere financiële en organisatiestructuur behorende bij de taken van ELAN


Het optimaliseren van de bedrijfsvoering van het aanbieden van lerarenopleidingen en de professionalisering van docenten wordt getoetst aan de volgende criteria: (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken, (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en (5) klantgerichtheid.


4. Inrichting, taken en werkwijze ELAN


4.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot (her)inrichting van het aanbieden van de lerarenopleidingen en professionalisering van docenten geeft het College van Bestuur de volgende opdracht:

Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin de financiële en organisatiestructuur van het aanbieden van de lerarenopleidingen en professionalisering van docenten, met bijbehorend inzicht in benodigde financiële middelen en (kwalitatieve) personele inzet, wordt beschreven. Deze beschrijving is zodanig dat na vaststelling met de uitvoering van het plan kan worden begonnen.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de specifieke taken mbt de lerarenopleiding en het aanbieden van professionalisering van docenten in het voortgezet onderwijs.

-Een aan deze beschrijving gekoppelde beschrijving van benodigde functies in de nieuwe organisatie nodig (personele bezetting en volume) en welke houding en gedrag zijn gewenst

-Een aan deze beschrijving gekoppelde beschrijving van benodigde financiële middelen

-Beschrijving van de opzet van de financiële en organisatiestructuur, met daarbij specifieke aandacht voor de wijze van financieren en aanstellen van vakdidactici en andere medewerkers in dienst van andere faculteiten en andere organisatieonderdelen van de UT.

-Hoe worden de veranderingen (die ook een andere manier van werken inhouden) gemanaged?

-Consequenties van de nieuwe inrichting voor de huidige organisatie.


Het product dat uiterlijk 1 december 2006 aan het College van Bestuur wordt aangeboden betreft een plan zoals hierboven omschreven bij het resultaat en voldoet (indien dit aan de orde is) aan de voorwaarden voor een reorganisatieplan zoals bedoeld in de CAO Nederlandse universiteiten.


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


4.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een externe procesbegeleider/projectleider. In overleg met het College van Bestuur stelt hij een projectgroep in. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Gezien de huidige en toekomstige verankering van de lerarenopleidingen en professionalisering van docenten is betrokkenheid van zowel het primair proces als centrale dienstverlening noodzakelijk. Dit plan wordt uiterlijk 15 september ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur. Voor de dagelijkse gang van zaken evenals de tweewekelijkse terugkoppeling over de voortgang is de projectcoördinator zijn aanspreekpunt. De totstandkoming van de diverse deelopdrachten betreft een iteratief proces. De projectleider ontvangt separaat een agenda voor de periode juli-december, waarin aangegeven wanneer welke gezamenlijke thema’s worden behandeld in het overleg tussen projectcoördinator en projectleiders.


4.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht kent raakvlakken met de opdracht Inrichting en werkwijze van het onderwijsservicecentrum. De uitkomsten van beide opdrachten dienen afgestemd te worden. De projectleider ziet in samenspraak met de projectcoördinator op deze samenhang.


4.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 15 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.


Zoals aangegeven, moet er voor 1 december aanstaande een plan zijn waarin een organisatieontwerp voor de onderwijsondersteuning en –administratie van de UT staat beschreven. Het college verwacht niet dat het plan voor 1 december al ten uitvoer is gebracht, maar wel dat de uitwerking zodanig is dat na vaststelling van het plan en vervolgens na het vaststellen van een integraal plan met de uitvoering kan worden begonnen.


4.5 Beschikbare capaciteit

De projectleider is 0,4 fte beschikbaar voor de uitvoering van deze opdracht.


4.6. Financiën

Voor het uitvoeren van deelopdrachten en/of de inzet van externen op onderdelen formuleert de projectleider voorstellen die op 15 september met het projectplan worden aangeboden. De stuurgroep beoordeelt deze voorstellen en na goedkeuring door de stuurgroep kunnen uitgaven door de projectcoördinator worden gedaan.

Bijlage: Advies Decaan GW


Aan:

het College van Bestuur,

gebouw Spiegel.



uw kenmerk


telefoon

053-4894588

ons kenmerk

BFD-GW/2006-371/kv

fax

053-4892895

datum

12 juni 2006

e-mail

k.devos-degroot@utwente.nl



bijlagen

advies over de toekomst van de UT-lerarenopleiding

cc.

voorzitter FR-GW, directeur ITBE, directeur ELAN, decanen faculteiten TNW, EWI, BBT en CTW

onderwerp

advies van de decaan GW over de UT-lerarenopleiding en

de daaraan te verbinden activiteiten



Geacht College,


Bij uw brief van 16 januari 2006 (kenmerk DUB/372.988/al) is de overeengekomen opdrachtformulering gevoegd voor een onderzoek naar de positie van ELAN en haar omgeving. Daarin is ook toegezegd dat u op basis van mijn advies binnen een maand een besluit zult nemen over de positionering en financiering van ELAN. Inmiddels is ELAN ook betrokken in uw discussienota “Efficiënte moderne bedrijfsvoering”. Naar mijn mening is en blijft een spoedige besluitvorming over ELAN wenselijk, mede omdat de uitvoering van het advies ook tijd zal vergen en ik verwacht dat u daar de mogelijkheden voor zult bieden.


In en bij deze brief bied ik u het resultaat van het onderzoek en het advies aan. Het advies is tot stand gekomen door inschakeling van twee deskundigen, prof.dr. A. Pilot en prof.dr. T. Bergen, die door hun positie buiten de Universiteit Twente met een zekere afstand de UT-stand van zaken hebben bekeken. Hun kennis van en betrokkenheid bij vergelijkbare opleidingen in Nederland bieden hen ook de mogelijkheid boven de UT-materie te staan.

Het advies van de twee deskundigen is in nauwe samenspraak met mij tot stand gekomen. Ik neem het advies integraal over, te meer omdat is gebleken dat in de eerste terugkoppeling met betrokkenen er voldoende draagvlak bestaat.


Mijn advies gaat uit van een viertal samenhangende aspecten: (1) taken met activiteiten,

(2) organisatorische aansturing, (3) financiering en (4) veranderingsproces en implementatie.


1.De UT blijft actief op het terrein van de universitaire lerarenopleiding voor de uiteenlopende ‘vakken’ die nu in de twee Ma-opleidingen zijn opgenomen. Dit impliceert een blijvende buitenmodelfinanciering omdat helaas de gedifferentieerde studentenomvang nog steeds relatief gering is.


2.De universitaire lerarenopleiding is een vervolg op de andere universitaire opleidingen en daarmee onontkoombaar verbonden. De lerarenopleiding is een universitaire aangelegenheid en vanwege de aard van de opleidingen een interfacultaire aangelegenheid, waarbij aansturing op dat niveau zal moeten plaatsvinden. Dit betekent naar mijn mening dat een interfacultaire instituut met inhoudelijke en bestuurlijke betrokkenheid van de vijf decanen als organisatievorm noodzakelijk is.


3.De twee Masteropleidingen zijn van universitair karakter en niveau en – evenals de andere UT-opleidingen – zullen deze ingebed moeten zijn in hoogwaardig onderzoek, waarvoor een aanvullende financiering nodig is. De opdracht aan de wetenschappelijke staf, de samenstelling en het niveau van die staf en de financiering zal complementair aan dit onderzoek moeten zijn. Dit sluit overigens (direct) toegepast en beleidsgericht onderzoek voor derden niet uit.


4.De Masteropleidingen zijn evenzeer beroepsopleidingen. Dit betekent enerzijds dat de opleiding zelf ook voor een groot deel in het beroepsveld (het onderwijs zelf) plaatsvindt en anderzijds permanent ingespeeld moet worden op de ontwikkelingen in dat beroepsveld. Veel meer dan bij andere UT-Ma-opleidingen betekent dit een nauwe afstemming en (regionale) samenwerking met het beroepsveld. Dit vraagt om een eigen of bijzondere aansturing. Het beroeps- en onderwijsveld, waarbij ook de overheid, is daarin in hoge mate bepalend.


5.Aansluiting tussen de VWO-opleidingen en de UT-opleidingen is een wederzijds probleemveld voor het VWO en de UT c.q. het WO. Alleen al om pragmatische redenen is het zinvol daar waar de UT hier menskracht in steekt en activiteiten uitvoert deze te verbinden met het organisatieverband van de lerarenopleiding.


6.Na- en bijscholing van leraren (de professionele ontwikkeling van leraren in het VO) is evenzeer een aangelegenheid van het VWO en de UT met de erkenning dat het onderwijsveld zelf daarin dominant zal zijn voor het eigen personeel. Er is voor de UT op dat terrein een dienstverlenende positie.


7.De scholing van UT-docenten en het vervolg in na- en bijscholing (de professionele ontwikkeling van UT-docent) is een eigen UT-problematiek waarvoor een gekwalificeerde staf moet worden ingezet. Er wordt voorgesteld de onderwijskundige dienstverlening vanuit het ITBE samen te voegen met de lerarenopleiding. De organisatievorm van een interfacultair instituut biedt de mogelijkheid dat decanen – verantwoordelijk voor de kwaliteitsbevordering van hun docentenstaf en de inzet van onderwijskundige ondersteuning – hier direct in betrokken zijn.


8.De verantwoordelijkheid voor het management en het beheer van het interfacultaire instituut ligt in eerste instantie bij de aan te trekken hoogleraar-directeur. Teneinde het interfacultaire instituut snel te kunnen vormen en te consolideren is de benoeming van een hoogleraar-directeur voor de invoering nu één van de eerste prioriteiten. Voorafgaand daaraan is een tijdelijke leidinggevende aan te wijzen die als trekker zal functioneren in het veranderingsproces.


Op het moment dat deze brief werd afgerond, ontving ik een reactie van collega Bliek die ik als bijlage toevoeg.


Met hartelijke groet,




prof dr. H.W.A.M. Coonen,

decaan.

Bijlage bij brief met advies Decaan GW: Advies over de toekomst van de UT-lerarenopleiding


Aan de decaan van de faculteit Gedragswetenschappen van Prof. dr. A. Pilot en

Prof. dr. T. Bergen van 6 juni 2006


Inleiding


Deze notitie betreft een advies over de toekomst van het instituut ELAN aan de decaan van de faculteit Gedragswetenschappen van de Universiteit Twente, prof. dr. H.W.A.M. Coonen. In de notitie worden ook voorstellen besproken die betrekking hebben op andere organisaties, met name ITBE OD/ICTO. Het advies is gebaseerd op de gesprekken met direct betrokkenen en sleutelfiguren (zie voor een overzicht van gesprekspartners bijlage 2) en op een document-analyse (zie voor de geraadpleegde documenten bijlage 3).

Na een weergave van de opdracht wordt eerst kort ingegaan op de veranderende context voor het opleiden van leraren, vervolgens op de analyse van de problematiek en de oplossings-richtingen ten aanzien van de missie, de taken, de verankering van het nieuwe instituut in de UT, de financiering en de stafopbouw. Daarna vatten we het advies op kernpunten samen. De notitie wordt afgesloten met een zestal slotopmerkingen.


Vooraf willen we met nadruk alle betrokkenen bedanken voor de open en waardevolle wijze waarop de gesprekken gevoerd zijn, en voor de aangereikte documentatie over de activiteiten en planning van ELAN en ITBE OD/ICTO. Ook willen we aangeven dat we onder de indruk zijn van het vele en nuttige werk dat door ELAN in de afgelopen jaren verricht is.

De opdracht tot advisering


De opdracht van de decaan betrof twee onderdelen:

(A) Onderzoek doen naar:

de gewenste taken van het instituut ELAN ten aanzien van initieel en postinitieel onderwijs van de lerarenopleiding, aansluiting VO-HO en andere soorten van innovatie, en onderzoek;

de wenselijke personele bezetting en kwaliteiten van het instituut ELAN;

de kosten en de wenselijke financiering van het instituut ELAN;

de mogelijkheden voor afstemming, herschikking, en samenwerkingsarrangementen van taken, met bijzondere aandacht voor de synergetische mogelijkheden van de aanpalende activiteiten van ELAN, ITBE, Bureau Communicatie en de faculteiten.

(B) Op basis van het hiervoor genoemde onderzoek een advies uit te brengen over de toekomst van het instituut ELAN aan de decaan van de faculteit GW.


In de opdracht wordt tevens aangegeven dat in dit onderzoek vertegenwoordigers van de meest betrokkenen bij het instituut ELAN moeten worden geraadpleegd:

ELAN-medewerkers, faculteiten, dienst ITBE, dienst Bureau Communicatie, Hogeschool Edith Steijn, Saxion Hogescholen, bestuur Stedenbandscholen, LINX-Platform en TechnoCentrum Twente (TCT) (zie bijlage 1).


De veranderende context voor het opleiden van leraren


In de westerse samenlevingen worden onder invloed van wetenschappelijke en maatschappelijke ontwikkelingen zowel de inhoud en de vormgeving van de lerarenopleidingen alsmede die van de verdere professionele ontwikkeling van leraren opnieuw doordacht. Met betrekking tot de wetenschappelijke ontwikkelingen kan gewezen worden op de invloed van recente leerpsychologische theorieën die de dynamische relaties tussen leren en onderwijzen herdefiniëren. Het accent ligt niet meer op de instructie door leraren, zoals in het overdrachtsmodel het geval is, maar op het concept van de actieve en zelfstandige leerder. De centrale vraag voor het opleiden van leraren is, welke activiteiten leraren moeten ondernemen ( over welke competenties moeten zij beschikken) om het actief en zelfstandig leren van en door hun leerlingen te bevorderen. Met betrekking tot de vormgeving van lerarenopleidingen is een van de kernproblemen het overbruggen van wat genoemd wordt de ‘theorie-praktijk kloof’. Deze kloof probeert men te dichten door samen met de scholen in een partnership leraren op te leiden en mede daardoor de professionele ontwikkeling van leraren in functie te bevorderen. Een partnership heeft betrekking op een intensief samenwerkingsverband tussen de opleiding en de scholen, waarin de wederzijdse expertise wordt ingezet én verder wordt ontwikkeld. Omdat het opleiden van leraren in de schoolpraktijk een ingrijpende vernieuwing is, stimuleert het ministerie regionale samenwerkingverbanden, waarin de expertise van de partners wordt ingebracht. De overheid heeft overigens de eindverantwoordelijkheid voor de certificering van de leraren bij de lerarenopleidingen gelegd.

Universiteiten leveren een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van deze regionale samenwerkingsverbanden door hun vakinhoudelijke en vakdidactische expertise via hun universitaire lerarenopleidingen in te brengen. Universiteiten hebben ook een groot belang bij de kwaliteit van deze regionale samenwerkingsverbanden, omdat hun toekomstige studenten van de scholen afkomen, waarop de leraren werkzaam zijn die in het samenwerkingsverband participeren. Verondersteld wordt dat de samenwerking van invloed is op de kwantitatieve en kwalitatieve instroom van studenten. De geschetste ontwikkelingen plaatsen opleidingsinstituten in een dynamische context die het doordenken van en het zoeken naar nieuwe vormen van opleiden, nascholen en het doen van onderzoek stimuleren. De Universiteit Twente participeert via het instituut ELAN in deze nieuwe ontwikkelingen samen met Hogeschool Saxion en Hogeschool Edith Stein, die In de Twentse situatie, moeten leiden tot een "Twente School of Education".

Analyse van het probleem en oplossingsrichtingen


Op basis van de gesprekken met de direct betrokken en de sleutelfiguren komen vier kernproblemen naar voren met betrekking tot het huidige instituut ELAN. We bespreken elk van deze problemen en tegelijk ook de oplossingsrichting.

1.De missie van ELAN.

2.De verankering van ELAN binnen de UT.

3De wijze van financiering van ELAN.

4. De opbouw van de staf.


1.De missie


Ons onderzoek naar de toekomstige taken van het instituut heeft het volgende resultaat opgeleverd. De decanen van de faculteiten en de Rector vinden met name een goede samenwerking tussen de UT en de scholen voor voortgezet onderwijs in de regio zeer belangrijk. Het belang van de aanwezigheid van een lerarenopleiding aan de UT wordt onderschreven, en essentieel geacht voor een goede samenwerking. Het uitgangspunt is dat een goede samenwerking invloed heeft (zal hebben) op de kwantiteit en de kwaliteit van de instroom van studenten aan de UT. Het stimuleren van de continue vakinhoudelijk en vakdidactisch professionele ontwikkeling van de leraren in het voortgezet onderwijs is van belang voor de instroom van de UT. Daarnaast dienen de UT-docenten van (met name de bètatechnische) opleidingen een goed beeld te hebben van de leerlingen die hun studenten zullen zijn in de komende jaren, omdat die kennis van essentieel belang is voor de kwaliteit (of zelfs het voortbestaan) van de opleidingen aan de UT. Meer concreet betekent dit, dat de UT-docenten voor het leveren van een goede bijdrage aan de kwaliteit en kwantiteit van de instroom goed op de hoogte moeten zijn van de inhoudelijke vakkennis, leervaardigheden, houdingen, keuzeprocessen en interesses van de toekomstige studenten. Een grotere mate van tweezijdigheid met betrekking tot deze aansluitingsproblematiek, ook wel de kwaliteit van de doorlopende leerlijnen genoemd, en een toename in het aantal betrokken UT- en VO-docenten is dus van groot belang voor de toekomstige kwaliteit van de UT-opleidingen.


De samenwerking met de scholen in de regio kan alleen goed vervuld worden als de UT een lerarenopleiding heeft voor die vakken die binnen het domein liggen, waarop de UT Bachelor en Master opleidingen heeft. Om die reden is een goed functionerende, weliswaar kleinschalige, universitaire masteropleiding voor leraren van belang. Het opleiden van leraren wordt overigens in toenemende mate samen met scholen in de regio gerealiseerd.


Op het gebied van de professionalisering van UT-docenten, onderwijsontwikkeling en onderwijskundige advisering (onderwijsinnovatie)heeft de UT ook de afdeling ITBE OD/ICTO in het ITBE (voorheen Dinkel Instituut, Onderwijskundig Centrum). OD/ICTO is de expertisegroep onderwijstechnologie binnen het ITBE


De activiteiten van deze afdeling betreffen hoofdzakelijk de inzet van onderwijskundige expertise ten behoeve van het facultaire onderwijs van de UT. Deze afdeling en ELAN hebben in de afgelopen jaren nauw samengewerkt in diverse activiteiten, en deze samenwerking heeft een duidelijke meerwaarde opgeleverd. De expertise is weliswaar gericht op verschillende velden (HO resp. VO), maar kent op een meer algemeen niveau ook grote overeenkomsten. Juist op het eerst genoemde onderdeel van deze paragraaf, het stimuleren van de samenwerking tussen UT en VO in de overgang van voortgezet onderwijs naar de eerste jaren van het UT-onderwijs, is een nauwe relatie tussen deze twee groepen belangrijk.


De vorming van één instituut uit deze beide groepen (ELAN en ITBE OD/ICTO) zal samenwerking, uitwisseling en aanvulling gemakkelijker mogelijk maken en de UT tot een waardevolle partner maken in de regio in het kader van de ontwikkeling van een “Twente School of Education”. Dat blijkt ook uit de jarenlange ervaring in soortgelijke instituten aan andere universiteiten (bijv. IVLOS-Universiteit Utrecht, ICLON-Universiteit Leiden, het Onderwijscentrum van de Vrije Universiteit). Schaalgrootte en grotere (en kwalitatief aantrekkelijker) aanstellingen voor personeel zijn ook gunstig, en zullen de effectiviteit voor de uitvoering van de missie en taken bevorderen.


Onderzoek op het gebied van onderwijs, is een noodzakelijke voorwaarde om de genoemde taken op academisch niveau te kunnen vervullen. Het uitgangspunt is dat academisch onderwijs verbonden dient te zijn met onderzoek. Als focus voor het onderzoek ligt met name de kwaliteit van de doorlopende leerlijnen in het facultaire en voortgezet onderwijs voor de hand, gezien de missie van het nieuwe instituut als geheel.

Mission statement van het nieuwe instituut


Het instituut heeft als opdracht om als een gewaardeerde partner in de UT regio doorlopende leerlijnen van hoge kwaliteit tussen het VO en het WO te bevorderen voor aanstaande studenten van de UT.

Het instituut doet dit door samen met de UT-faculteiten, het VO en HBO-partners de volgende zes taken uit te voeren:

1.het opleiden van leraren samen met VO scholen;

2.het leveren van een bijdrage aan de professionele ontwikkeling van leraren VO;

3.het uitvoeren van onderwijsontwikkelingsprojecten en onderwijskundige advisering samen met de docenten en scholen in het Voortgezet Onderwijs;

4.het leveren van een bijdrage aan de professionele ontwikkeling van UT-docenten en HBO-docenten;

5.het uitvoeren van onderwijsontwikkelingsprojecten en onderwijskundige advisering samen met de docenten en faculteiten van de UT;

6.het doen van onderzoek naar de kwaliteit van doorlopende leerlijnen in het facultaire en voortgezet onderwijs.

De besluiten over de toekomst van het nieuwe Instituut moeten worden afgeleid uit deze missie en de daarbij behorende taken.



Uitwerking van de zes taken


1. het opleiden van leraren samen met de VO scholen


Er is binnen de lerarenopleidingen een trend om de opleiding van de studenten nog meer op de toekomstige werkplek van de school te laten plaatsvinden. Het samen opleiden van leraren biedt kansen om de scholen intensief te betrekken bij het opleiden van toekomstige leraren. Hoewel de lerarenopleidingen van de UT qua studentenaantallen klein zijn, is de samenwerking met wat genoemd wordt de ‘opleidingsscholen’ intensief en is het de verwachting dat in het kader van de regionalisering van lerarenopleidingen deze samenwerkingsrelaties verder worden geïntensiveerd, hetgeen spoort met de wens van de UT om het contact met het VO te intensiveren. De samenwerking op dit gebied tussen ELAN, Hogeschool Saxion en Hogeschool Edith Stein in de vorm van een “Twente School of Education” is inmiddels ver gevorderd.


2. het leveren van een bijdrage aan de professionele ontwikkeling van leraren VO, en

3. het uitvoeren van onderwijsontwikkelingsprojecten en onderwijskundige advisering samen met de docenten en scholen in het Voortgezet Onderwijs


Geconstateerd wordt, dat bij de docenten en de leiding van de scholen niet altijd actuele beelden bestaan van wat in de opleidingen van de UT aan de orde komt, waarop ze gericht zijn, wat de activiteiten inhouden, in welke opzichten deze opleidingen interessant zijn voor hun leerlingen. Dit gemis aan actuele beelden heeft zeker ook te maken met de inrichting van de vakken in het voortgezet onderwijs, maar de decanen van de UT willen dat de interactie met de scholen en de communicatie over de UT opleidingen wordt geïntensiveerd. Deze activiteiten worden door de decanen als cruciaal beschouwd. Dit betreft zowel vakinhoudelijke aspecten als thema’s die op het bredere perspectief van de studieloopbaan en keuzeprocessen zijn gericht. Overigens zijn er al vele initiatieven en projectactiviteiten die door ELAN, de faculteiten van de UT en scholen (netwerken van docenten) in de regio worden uitgevoerd. De activiteiten zijn erop gericht om inhoud en vormgeving van nieuwe onderdelen van (met name bèta) schoolvakken te ontwerpen en te ontwikkelen. Het lijkt voor de bevordering van de kwaliteit van de bètavakken op de scholen in de regio van groot belang om in de nabije toekomst deze activiteiten energiek te continueren en uit te bouwen. Met name nu in de bètavakken op het voortgezet onderwijs een grote vernieuwingsslag aan de gang is om de vakken meer relevant en meer up-to-date te maken, kunnen faculteiten hun vakinhoudelijke expertise inbrengen. Netwerken van docenten op verschillende scholen spelen daarin een centrale rol en de ondersteuning van de vakinhoudelijke en didactische activiteiten is van essentieel belang voor de professionele ontwikkeling van de docenten en voor de kwaliteit van het onderwijs, en daarmee voor de toekomstige instroom van de UT. De coaching van docenten bij de vakinhoudelijke en vakdidactische ontwikkelingen en coördinatie van de input vanuit de UT faculteiten op vakinhoudelijk gebied is een belangrijke taak van het nieuwe Instituut.

Er zijn in de afgelopen jaren en ook op dit moment, mede op verzoek van de scholen voor voortgezet onderwijs samen met de Hogeschool Saxion en de Hogeschool Edith Stein en vertegenwoordigers van de VO-scholen activiteiten ondernomen waarvoor veel waardering bestaat bij deze partners, bijv. het LINX-project op het gebied van de aansluiting VO-HO. Inmiddels heeft dit ook geleid tot de planning om in 2007 te starten met een School of Education. Deze activiteiten zijn in beperkte mate bekend binnen de faculteiten van de UT; de effectiviteit van deze inspanningen kan bevorderd worden door de betrokkenheid van UT docenten en van de leiding van de opleidingen in faculteiten te vergroten.


4. het leveren van een bijdrage aan de professionele ontwikkeling van UT-docenten en HBO-docenten, en

5. het uitvoeren van onderwijsontwikkelingsprojecten en onderwijskundige advisering samen met de docenten en faculteiten van de UT


Ons inziens is het van belang voor de UT om een combinatie tot stand te brengen in één instituut van degenen die werken aan de professionele ontwikkeling van leraren VO en van UT- en HBO-docenten, en aan het uitvoeren van onderwijsontwikkelingsprojecten en onderwijskundige advisering samen met de docenten en faculteiten van de UT. Geconstateerd is dat voor deze combinatie binnen de UT draagvlak aanwezig is. De inhoud van de activiteiten van de onderwijskundige dienstverlening in ITBE is niet hetzelfde als de inhoud van de activiteiten van degenen die bijdragen aan de professionele ontwikkeling van leraren VO, maar de inhoud vertoont wel belangrijke overeenkomsten. Het gaat bij beide activiteiten om de professionele ontwikkeling van docenten op vakinhoudelijk en (vak)didactisch gebied, en in beide groepen ook om onderwijsontwikkelingsprojecten. De focus op het professionaliseren van docenten, advisering en ontwikkelingsactiviteiten voor en met docenten gekoppeld aan onderwijsbeleid levert een belangrijke meerwaarde op. Het grote verschil is uiteraard de doelgroep waarvoor gewerkt wordt, terwijl ook deels andere issues aan de orde zijn, zoals internationalisering, kwaliteitszorg, ICT in Onderwijs etc. Beide groepen verrichten ook waardevolle ontwikkelingsprojecten die extern gefinancierd worden, samen met externe partners (bijv. TechnoCentrum Twente, Linx (aansluiting VO-HO), SURF, Platform Bèta-Techniek). Onze verwachting is dat de combinatie een inhoudelijke meerwaarde kan hebben. Daarnaast is de combinatie bevorderlijk voor de stabiliteit en kwaliteit van het nieuwe Instituut. Met name voor de kwaliteit van de medewerkers en het aantrekken van nieuwe medewerkers is een grotere taakomvang voor verwante activiteiten aantrekkelijk. Soortgelijke instituten bestaan in enkele andere universiteiten en blijken in praktijk goed te voldoen.


6. het doen van onderzoek naar de kwaliteit van doorlopende leerlijnen in het facultaire en voortgezet onderwijs.


Met name omdat het nieuwe Instituut tot taak heeft een universitaire Masteropleiding te verzorgen, is het doen van onderzoek een van de kerntaken van het instituut. Maar ook voor advisering en onderwijsontwikkeling in het facultaire onderwijs is een onderzoekstaak in het verleden zeer effectief gebleken. Met betrekking tot de inhoud van het onderzoek moet gekozen worden voor onderzoek dat direct verband houdt met de missie van het instituut, en dus ook verbonden is met de advies- en ontwikkelingsactiviteiten om waardevol te zijn voor de relaties met faculteiten en scholen. Het gaat in de eerste plaats om onderzoek naar de koppeling van de doorlopende leerlijn van (met name) de bètatechnische vakdomeinen (curricula) in het voortgezet onderwijs met het hoger onderwijs. In de tweede plaats gaat het om (daarmee nauw verweven) onderzoek naar de professionalisering van docenten die dit onderwijs met kwaliteit moeten uitvoeren. Het ligt daarbij voor de hand het onderzoek te richten op de vakdidactiek in de bètaschoolvakken van 5 en 6 vwo en op de eerste jaren van de bachelor op de UT.

Het onderzoek zou in onze ogen nauw moeten samen werken met de groep Curriculum Technologie van Prof. Van den Akker (GW). De wetenschappelijke kwaliteit van het onderzoek wordt gewaarborgd door het onderzoek in te bedden in IBR en in de landelijke ICO-onderzoekschool voor Onderwijskunde.


Uit de analyse van de documenten van ELAN en ITBE en uit onze gesprekken blijkt, dat er reeds vele activiteiten verricht worden in de genoemde zes taakgebieden. De (kwaliteit van de) resultaten zijn echter niet goed zichtbaar geworden in de laatste jaren; de focus en de samenhang in de activiteiten (met name onderzoek) zijn niet scherp genoeg en de zichtbaarheid van de organisatie als geheel laat te wensen over. Ook de kleine, versnipperde aanstellingen en de onzekerheid over de organisatie hebben de effectiviteit en efficiëntie van de uitvoering nadelig beïnvloed. In het vervolg van dit advies formuleren wij enkele voorstellen die er op gericht zijn de zes taken in de komende jaren met meer focus en massa uit te voeren.


Gezien het advies de twee groepen samen te voegen in een nieuwe constructie verdient het aanbeveling te overwegen het nieuwe instituut een nieuwe naam te geven. Bijvoorbeeld: Universiteit Twente Instituut voor Lerarenopleiding en Onderwijsontwikkeling (UTILO).


2. De verankering van het nieuwe Instituut binnen de UT


Tijdens de gesprekken met de decanen en de onderwijsdirecteuren werd duidelijk dat het belang van de kwaliteit van doorlopende leerlijnen tussen het VO en het WO herkend en erkend wordt als een gemeenschappelijk belang voor de UT. De decanen gaven aan dat zij bereid zijn de verantwoordelijkheid te nemen voor een goede taakuitvoering door het nieuwe instituut gezien het belang daarvan voor de UT als geheel. Aangegeven werd dat de opleidingsdirecteuren, waarschijnlijk in CCO-verband, daarbij een belangrijke rol zullen spelen.

Het huidige ELAN voert een aantal van deze activiteiten uit, maar deze activiteiten zijn relatief weinig bekend bij de decanen, en de zichtbaarheid ervan zowel binnen als buiten de UT wordt als gering ervaren. Hoewel het belang van de doorlopende leerlijnen vooral ligt bij de bètatechnische opleidingen, speelt het ook een rol bij de meer gamma gerichte opleidingen van de UT.


Gezien het voorgaande is het van belang dat de faculteiten hun belang bij de taken van het instituut inzien, ervaren, en ook daadwerkelijk kunnen beïnvloeden en zich als mede-eigenaar van het instituut ervaren. De verankering van het nieuwe Instituut in de faculteiten moet verzekerd zijn, waarbij de faculteiten veel directer dan tot nu toe ervaren wat hun belang is. De faculteiten moeten daarom hun verantwoordelijkheid nemen en daar ook naar handelen om de uitvoering van de taken van het instituut in nauwe samenwerking met de faculteiten mogelijk te maken. Om deze verankering te realiseren stellen we voor om het nieuwe Instituut een interfacultaire status te geven, waarbij de decanen van de faculteiten in de vorm van een co-decanaat verantwoordelijkheid nemen voor de strategische sturing van het instituut onder het voorzitterschap van een van de decanen van de technische faculteiten. Een hoogleraar directeur geeft leiding aan het nieuwe Instituut. De hoogleraar-directeur en de voorzitter van het co-decanaat worden gemandateerd vanuit het CvB, waarbij de voorzitter van het co-decanaat via de Rector rapporteert aan het UMT, en het UMT het gremium is waar de finale strategische beslissingen genomen worden.


De opleidingsdirecteuren, waarschijnlijk in CCO-verband, zullen daarbij een belangrijke rol moeten spelen, bijvoorbeeld bij de voorbereiding van de strategische beslissingen, de jaarlijkse planning van activiteiten VO-UT en de projecten voor onderwijsontwikkeling voor de UT. Ook op de Universiteit Utrecht, de Universiteit Leiden, de Vrije Universiteit en de Rijksuniversiteit Groningen is gekozen voor een interfacultaire status van instituten met een vergelijkbare missie als het nieuwe Instituut.

In het recente plan voor reorganisatie van de diensten van de UT wordt een positie aangegeven voor het nieuwe instituut als SSC. Dat lijkt ons onjuist gezien het academische karakter dat voor onderwijs en onderzoek nodig is, o.a. voor accreditatie van de Master-opleiding. Het nieuwe instituut dient een plaats te krijgen als interfacultair, universitair instituut tussen de faculteiten en het CvB.


3. De wijze van financiering van het nieuwe instituut


De basis voor de financiering van het nieuwe instituut is gelegen in de bovengenoemde taken. Dit betekent dat de financieringsomvang van het instituut vanuit centrale middelen door het CvB deels volgens de geldende financieringsmechanismen zal moeten worden vastgesteld. Indicatoren voor de financieringsgrondslag zullen grotendeels afgeleid kunnen worden van de huidige financieringswijze.

Het nieuwe Instituut als universitair interfacultair instituut moet in ieder geval voor de accreditering als universitaire lerarenopleiding een geoormerkt opleidingsbudget en een geoormerkt onderzoeksbudget hebben. Daarbij maken we de volgende kanttekeningen.

Een basisfinanciering is nodig voor het onderwijs en het onderzoek van de lerarenopleiding als zodanig (die te klein is voor een financiering op basis van alleen de studentenaantallen), inclusief een financiering van vakdidactici voor de betreffende vakken en domeinen (minimaal 1 fte per gebied, waarbij gemiddeld bijv. 20% van de werktijd besteed wordt aan universitair onderwijs in de faculteit, 20% aan onderwijs in de lerarenopleiding, 40% onderzoek in aansluiting bij de UT-onderzoeksorganisatie). Voor de taken op het gebied van de doorlopende leerlijnen (de aansluiting en afstemming tussen UT- en VO-onderwijs) is een additionele structurele financiering nodig, die aangevuld kan worden met ad-hoc projectmiddelen (zoals bijv. SPRINT).

Voor de taken betreffende het leveren van een bijdrage aan de professionele ontwikkeling van leraren VO kan een gemengde financiering van UT-middelen en in te verdienen VO-middelen worden ontwikkeld.

De financiering voor het leveren van een bijdrage aan de professionele ontwikkeling van UT-docenten en het uitvoeren van onderwijsontwikkelingsprojecten en onderwijskundige advisering ten behoeve van de docenten en faculteiten van de UT kan plaatsvinden ongeveer via de regelingen, zoals die gelden voor de huidige activiteiten van ITBE OD/ICTO. Daarbij dient vraagsturing een belangrijk uitgangspunt te zijn, naast een meerjarenafspraak over de financiering van dit deel van de activiteiten. Dat kan bijvoorbeeld via een Educatieve Middelen Pool die voor vijf jaar wordt vastgesteld (een vast bedrag) waarbij de faculteiten jaarlijks voostellen voor projecten kunnen doen waarin gevraagd wordt om onderwijskundige ondersteuning in uren. Een commissie vanuit alle faculteiten brengt advies uit over prioriteiten daarin aan de hoogleraar-directeur, die beslist. Andere activiteiten (bijv. faculteitspecifieke trainingen) worden doorberekend. Daarnaast kunnen specifieke projecten op ad hoc basis gefinancierd worden o.a. via de 2e en 3e geldstroom, zoals dat ook nu geldt voor bijv. SPRINT en SURF projecten. Vraagsturing staat dus voorop, maar het instituut krijgt tevens een basisfinanciering die bijv. eens per vijf jaar na evaluatie van de resultaten opnieuw wordt vastgesteld. En de activiteiten binnen die basisfinanciering worden aangevraagd en geprioriteerd vanuit de faculteiten. In het kader van de adviesvraag van de decaan GW (zie bijlage 1) achten wij het niet juist hier meer gedetailleerd in te gaan op de activiteiten van ITBE OD/ICTO zoals ICT in onderwijs, internationalisering, kwaliteitszorg etc. Uitgangspunt in ons advies is het samenvoegen van de twee groepen (ELAN en ITBE OD/ICTO).

De decanen dringen erop aan dat het financieringsmechanisme van het nieuwe Instituut helder en eenvoudig moet zijn, gelet op het belang van de gemeenschappelijke / interfacultaire taken van het instituut en de taken van het instituut voor de UT als geheel. Voor het nieuwe Instituut moet dan ook op de gebruikelijke wijze een jaarlijkse begroting opgesteld worden in het kader van een meerjarenbegroting en een meerjarenbeleidsplan.


4. De universitaire stafopbouw


Een hoogleraar directeur geeft aan het nieuwe Instituut leiding. Een duidelijke agenda voor beoogde prestaties en een cultuur gericht op duidelijke aansturing van de medewerkers is daarbij noodzakelijk.

De universitaire stafopbouw van hoogleraar, uhd, ud, post-docs en aio’s is van toepassing voor de taken opleiding, advies/ontwikkeling en onderzoek. Voor alle taken moeten medewerkers worden aangesteld die deze combinaties van taken met kwaliteit kunnen vervullen. Kwaliteit betekent, gezien de missie, dat hun werk door scholen en faculteit duidelijk gewaardeerd moet worden. Dit kan betekenen dat functies en vereisten daarvoor opnieuw moeten worden vastgesteld. Combinaties van taken waardoor grotere aanstellingen aan het instituut mogelijk zijn en versnippering van aandacht wordt tegengegaan, verdienen de voorkeur.

Wat betreft de relatie met de faculteiten zijn twee aspecten van belang. Ten eerste moet de relatie voor de vakdidactici duidelijk geregeld zijn. Dat gebeurt al via de structuur van het co-decanaat, waarbij de decanen van de faculteiten een duidelijke relatie met de hoogleraar-directeur hebben en daarmee invloed op de aanstelling en het functioneren van de vakdidactici. Ook wordt voorzien dat de vakdidactici een deel van hun onderwijstaak uitvoeren in het facultaire onderwijs en hun onderzoek afstemmen op de ontwikkelingen in het vakgebied. De aanstelling dient ons inziens in het nieuwe instituut plaats te vinden, maar zij zullen zowel de faculteit als het instituut als thuisbasis moeten hebben. Wat betreft de medewerkers voor onderwijskundige dienstverlening kan een soortgelijke constructie of een 50-50% aanstelling als faculteitsonderwijskundige worden overwogen, maar dit valt verder buiten dit advies.

De relatie met de faculteit GW, met name met de domeinen Toegepaste Onderwijskunde (de groep Curriculum, Prof. Van den Akker) en Toegepaste Communicatiewetenschappen is een bijzondere. Het nieuwe instituut dient waar mogelijk gebruik te maken van de expertise die daar is voor al haar taken. Ook dient de benoeming van de hoogleraar(-directeur) plaats te vinden in een van de faculteiten. Daarbij ligt benoeming in de faculteit GW voor de hand maar de leeropdracht dient afgestemd te worden met alle faculteiten.


Samenvatting van het advies


Samenvattend adviseren wij een nieuw instituut te vormen uit het huidige ELAN en ITBE OD/ICTO via een reorganisatieprocedure conform de daarvoor geldende regels en procedures.

De taken van het nieuwe instituut betreffen:

1.het opleiden van leraren;

2.het leveren van een bijdrage aan de professionele ontwikkeling van leraren VO;

3.het uitvoeren van onderwijsontwikkelingsprojecten en onderwijskundige advisering samen met de docenten en scholen in het Voortgezet Onderwijs;

4.het leveren van een bijdrage aan de professionele ontwikkeling van UT-docenten;

5.het uitvoeren van onderwijsontwikkelingsprojecten en onderwijskundige advisering samen met de docenten en faculteiten van de U;

6.het doen van onderzoek op het gebied van de kwaliteit van doorlopende leerlijnen in het facultaire en voortgezet onderwijs.


De personele bezetting en kwaliteiten van het personeel af te stemmen op de genoemde taken en een hoogleraar-directeur te benoemen om leiding te geven aan het nieuwe instituut.

De financiering van het instituut af te stemmen op de taken via geoormerkte budgetten, met daarnaast ruimte voor aanvullende projectfinanciering.

Voor de organisatie en samenwerkingsarrangementen uit te gaan van een interfacultair instituut, met mandatering van het CvB aan de hoogleraar-directeur en een co-decanaat, warbij het UMT de plaats is voor de strategische beslissingen. Samenwerkingsarrangementen met de faculteiten, eenheden voor lerarenopleiding in 3TU-verband en de regio dienen nader uitgewerkt te worden, evenals de relaties met het Bureau Communicatie.


Slotopmerkingen


1. In het voorgaande is een advies gegeven over de vorming van een nieuw instituut. Opvolging van dit advies zal tot gevolg hebben dat een reorganisatie moet worden uitgevoerd conform de daarvoor geldende regels en procedures. Dit zal de nodige tijd, energie en zorgvuldigheid vergen. Dat betreft met name de omgang met het personeel, dat het kapitaal is in beide groepen: het moet nu, in de interim-periode en in de toekomst zorgen voor de kwaliteit van de uitvoering van de taken. In het kader van de aangekondigde plannen voor een reorganisatie van de dienstensector van de UT kan dit een onderdeel van die reorganisatie vormen. Wij adviseren om de reorganisatie die nodig is om ons advies uit te voeren binnen de reorganisatie van de dienstensector met voorrang te behandelen en prioriteit te geven. Voor een goed verloop van het reorganisatieproces lijkt het ons gewenst een interim-bestuurder aan te trekken van buiten de betrokken groepen, die met de nodige ervaring en gezag zich daarop kan concentreren terwijl de leiding over de lopende activiteiten in handen kan blijven van de huidige groepen.


2.Het aantrekken van de genoemde hoogleraar-directeur dient tijdig in gang gezet te worden, teneinde de start van het nieuwe instituut met voortvarendheid ter hand te nemen en de periode van onzekerheid zo kort mogelijk te houden. Daarbij adviseren wij met name aandacht te schenken aan de competenties van de hoogleraar-directeur op het gebied van

- het leggen en onderhouden van relaties met de faculteiten en de VO-scholen

-de vakdidactiek (Bèta-Techniek in hoger en voortgezet onderwijs)

-het inzicht in vraagstukken rond de professionalisering van docenten

-de onderzoeksvaardigheden met name de begeleiding van aio’s

-managementvaardigheden

De nieuwe hoogleraar-directeur dient ons inziens niet belast te worden met het uitvoeren van de reorganisatie.


3.In het ITBE OD/ICTO zijn momenteel ook enkele medewerkers vooral werkzaam op het gebied van de advisering van het onderwijsbeleid aan het CvB. Het is niet gewenst deze activiteiten onder te brengen in het nieuwe instituut; ze dienen ondergebracht te worden in de eenheid die de beleidsondersteuning van het CvB verzorgt.


4.De lerarenopleiding van de UT is verbonden aan die van de TUE en de TUD via het samenwerkingsverband TULO. In het kader van de beleidsvorming in 3TU-verband is het gewenst te komen tot een verdere afstemming van de ontwikkeling van de Master Communicatie & Educatie en van de focus van het onderzoek. Zonder wat dit betreft op details in te gaan is duidelijk, dat een hoge kwaliteit en kritische massa van het nieuwe UT-instituut voor de verdere samenwerking 3TU-verband van belang is, waardoor het nieuwe instituut binnen het 3TU-verband een leidende rol kan spelen.


5.In de regio is er een ontwikkeling gaande in de richting van een “Twente School of Education”. Ook voor deze ontwikkeling is het van belang dat de UT met een universitaire masteropleiding voor leraren in het nieuwe instituut een duidelijk positie inneemt en een belangrijke inhoudelijke bijdrage levert via de hoogleraar-directeur van het nieuwe instituut. De versterking van de stafopbouw kan een bijdrage leveren aan deze belangrijke regionale ontwikkeling op onderwijsgebied. In het financiële arrangement voor het nieuwe instituut dient rekening te worden gehouden met deze regionale ontwikkelingen.


6.Wat betreft de huisvesting is het gewenst op korte termijn de beide groepen samen te onder te brengen op één locatie.


Gaarne zijn bij bereid tot verdere, aanvullende advisering in het vervolgtraject.


Prof. dr. Albert Pilot en prof. dr. Theo Bergen


Bijlage 1 bij het advies


Opdrachtformulering Positie ELAN


Inleiding

De UT hecht veel belang aan de relatie met het VWO, en daarmee met de aansluiting VWO-UT, alsmede de professionalisering van de eigen UT-docenten. Beide activiteiten worden genoemd in het Instellingsplan 2005-2010, onder meer in het kader van het verbeteren van studierendementen. In het Instellingsplan 2005-2010 wordt eveneens het belang van lerarenopleidingen benadrukt.


Binnen de UT werken verschillende organisatieonderdelen, ELAN, OD (Onderwijskundige Dienstverlening)-ITBE, Bureau Communicatie, en faculteiten, aan de relatie met het VWO en/of professionalisering van (aankomende) docenten (in brede zin). Op dit moment is er onvoldoende zicht op de synergetische mogelijkheden van de genoemde en de aanpalende activiteiten binnen de verschillende organisatieonderdelen. Uit een eerste analyse komt het volgende beeld naar voren.

ELAN, gestart op 1 januari 2001, is een facultair instituut binnen de faculteit Gedragswetenschappen (GW) met als interfacultaire taken het verzorgen van de lerarenopleidingen van de UT (scheikunde, natuurkunde, wiskunde, informatica, algemene natuurwetenschappen, maatschappijleer, algemene economie en bedrijfseconomie), expertiseontwikkeling over het voortgezet onderwijs (VO), het verbeteren van de aansluiting tussen voortgezet en hoger onderwijs en het verzorgen van nascholing van docenten in het voortgezet onderwijs. ELAN voert samen met ITBE-OD de DVC-cursus (Didactische VoorbereidingsCursus) voor de HBO-onderwijsbevoegdheid uit. Het instituut ELAN voert met de faculteiten, het Bureau Communicatie, ITBE OD en de vo-scholen een programma van (inhoudelijke) aansluitingsprojecten VWO-UT uit in het door ELAN opgerichte ‘LINX College’ dat wordt gecoördineerd door een stuurgroep. In deze stuurgroep participeren behalve ELAN (directeur en aansluitingscoördinator), die het secretariaat voert, de faculteiten (1 decaan en 2 opleidingsdirecteuren), het Bureau Communicatie (directeur), ITBE (lid management), en de regionale vo-decanen (bestuurslid van vo-decanenplatform). Deze stuurgroep ‘LINX College’ is een uitvloeisel van de activiteiten van ELAN in het met Saxion Hogescholen opgerichte LINX-samenwerkingsverband waarin alle scholen van het vo (40), ROC’s (3), HBO’s (3) en het WO (1: de UT) in het Oostelijk landsdeel samenwerken gericht op de optimalisatie van de aansluiting in en tussen de instellingen met het oog op een doorlopende, op inhoudelijk onderbouwde keuzes gebaseerde studieloopbaan van de vo-leerlingen / propaedeuse-studenten.. De dienst “Bureau Communicatie” richt zich met name op de studievoorlichting en werving van aankomende studenten. In het kader van de tweejarige master-lerarenopleidingen participeert ELAN voorts voor de bèta-lerarenopleidingen in de TULO (Technische Universitaire Lerarenopleiding). TULO is een samenwerkingsverband tussen de lerarenopleidingen van TU Delft, TU Eindhoven en de UT. De TULO is ondergebracht in de Graduate School van de 3TU. Er is hier sprake van een deels gezamenlijk onderwijs- en onderzoeksprogramma die op dit moment beiden in ontwikkeling zijn (Master of Science Education & Communication)

Binnen het onderdeel OD van de dienst ITBE wordt eveneens gewerkt aan de professionalisering van docenten; echter, dit betreft HO-docenten (van de UT en in beperkte mate buiten de UT). Zij bieden bijvoorbeeld cursussen en trajecten aan op het gebied van scholing en begeleiding voor HO-docenten van zowel binnen als buiten de UT. Mogelijk sluiten ook andere activiteiten van OD-ITBE aan bij het werk van ELAN.


In de faculteiten vinden enerzijds studievoorlichtings- en wervingsactiviteiten en anderzijds inhoudelijke aansluitingsactiviteiten plaats. Hierbij zijn veelal de facultaire studievoorlichters en de vakdidactici bij betrokken die hun operationele activiteiten onderling afstemmen; afstemming op hoofdlijnen vindt ook in de stuurgroep ‘LINX College’ plaats.


Opdracht


Gelet op het voorgaande wordt Prof. Dr. A. Pilot gevraagd om op korte termijn:

(A) Onderzoek te doen naar

(1)de gewenste taken van het instituut ELAN ten aanzien van initieel en post-initieel onderwijs van de lerarenopleiding, aansluiting vo-ho en andere soorten van innovatie, en onderzoek;

(2)de wenselijke personele bezetting en kwaliteiten van het instituut ELAN;

(3)de kosten en de wenselijke financiering van het instituut ELAN;

(4)de mogelijkheden voor afstemming, herschikking, en samenwerkingsarrangementen van taken, met bijzondere aandacht voor de synergetische mogelijkheden van de aanpalende activiteiten van ELAN, ITBE, Bureau Communicatie en de faculteiten.

(B) Op basis van het hiervoor genoemde onderzoek een advies uit te brengen over de toekomst van het instituut ELAN aan de decaan van de faculteit GW prof. dr. H. Coonen.


In dit onderzoek worden de “aandeelhouders” van het instituut ELAN – ELAN-medewerkers, faculteiten, dienst ITBE, dienst Bureau Communicatie, Hogeschool Edith Steijn, Saxion Hogescholen, bestuur Stedenbandscholen, LINX-Platform, en het TechnoCentrum Twente (TCT) - betrokken.


Prof. dr. H. Coonen treedt gedurende de opdracht op als contactpersoon. Tezamen met ir. S. Bakx (ITBE), dr. C. Terlouw (ELAN) en drs. A. Luijten-Lub zal hij een klankbordgroep vormen tijdens de uitvoering van de opdracht en de opstelling van het advies.


Het advies met de daarbij behorende overzichten wordt uiterlijk 17 april 2006 opgeleverd aan Prof. dr. H. Coonen. Een tussentijdse mondelinge tussenrapportage zal in overleg plaatsvinden.




Bijlage 2 bij het advies


Gesprekken zijn gevoerd met:


de directeur en medewerkers van ELAN,

de decanen van de faculteiten GW, EWI, TNW, BBT,

de Rector van de UT,

de opleidingsdirecteuren van TNW en CTW

de hoogleraar Curriculum Technologie van GW

de directeur van de Dienst ITBE en de coördinator ITBE OD/ICTO

de rectoren van het Bestuur Stedenbandscholen en het LINX-Platform

het CvB Saxion Hogeschool en met de lector Aansluiting

Daarnaast is telefonisch of via e-mail overleg gevoerd met het Bureau Communicatie UT en met het TechnoCentrum Twente


Bijlage 3 bij het advies


Geraadpleegde documenten:


Speerpunten van het Instituut ELAN, Terlouw, 5 juni 2005

De toekomst van het Instituut ELAN, C. Terlouw, 17.11.2005

Voorstellen voor de Meerjarenbegroting 2005-2010 van het Instituut ELAN (30.5.2005)

Jaarplan 2006, Instituut ELAN, Dr. C. Terlouw, 28.12.2005

Instroom/diplomering postdoctoraal ELAN (periode 1999 t/m feb. 2006)

Ingeschrevenen voor minor, assessmentcentrum en DVC (stand feb. 2006)

Evaluatie van het Instituut ELAN, 2001 – 2003 / 2004, C. Terlouw

Beschrijving LINX College en cases. Maart 2006.

Faculteit GW: ELAN, begroting en/of realisatie 2002-2004

Conceptverslag van de vergadering van de Adviescommissie ELAN, van 6.6.2005

Verslag van de vergadering van de Adviescommissie ELAN, van 26.1.2005

Overzicht Structuurregelingen Lerarenopleidingen, ICL 2006

Jaarplan ITBE/OD/ICTO 2006

Jaarverslag ITBE/OD/ICTO 2005.





Opdracht: inrichting en werkwijze F-kolom



1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College wordt vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is de inrichting en werkwijze van de f-kolom. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronden van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


Het College wenst de beleidsondersteuning gericht op onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie en internationalisering te herzien. De huidige versnippering is niet optimaal, hetgeen naar het oordeel van het College de kwaliteit van de beleidsvoorbereiding niet ten goede komt. In het besef dat de voorbije jaren diverse veranderingen hebben plaatsgevonden rondom de beleidsondersteuning van het CvB en het UMT streeft het College er nu naar om een krachtige en eenduidige beleidsvoorbereiding vorm te geven. Gedeeltelijk ontstaat die situatie door de versnippering zoals die nu ervaren wordt te beëindigen door onderbrenging van diverse beleidsvelden in de beleidsgroep van de Concernstaf. De voorstellen in de nota zijn daarop gericht. Het College stelde zich op het standpunt dat de stafdienst FEZ naast het Bureau van de Universiteit moest worden georganiseerd. De discussie naar aanleiding van de nota heeft geleid tot een heroverweging van dit standpunt. Die heroverweging is ondermeer het onderwerp van deze opdracht. Vooralsnog meent het College dat de huidige samenhang in de f-kolom van de universiteit gehandhaafd moet blijven. En dat de huidige dienst FEZ zal worden opgenomen in de nieuw te vormen Concernstaf van de universiteit. Binnen de dienst FEZ ontstaat de functie van Concerncontroller. Deze functie vervalt dan bij Operational Audit.

Als uitvloeisel van de versterking van bestuur en beheer worden afspraken gemaakt over de managementinformatie-voorziening. Institutional Research is opgenomen als apart onderdeel in de concernstaf, maar dient ten behoeve van de managementinformatie taak nauwe banden te onderhouden met FEZ. Planning & Control behoeven versterking binnen de UT. Vanwege de beoogde transparantie en zorgvuldigheid in combinatie met resultaatgerichtheid en het maken en uitvoeren van eenduidige afspraken zal de gehele planning & controlcyclus worden verbeterd en uitgebreid. Deze verbetering vloeit mede voort uit de inzichten zoals die door OA worden geleverd. Het College vraagt van FEZ en IR bijzondere inzet om deze cyclus te optimaliseren en te verrijken met kwalitatieve en kwantitatieve monitoring en stuurinformatie. Nu is de informatie vooral financieel gericht, terwijl ook op andere gebieden de noodzaak bestaat van monitoren en sturen. Overigens zal dit betekenen dat voor de invulling van strategieplannen en jaarplannen en jaarverslagen van de eenheden striktere richtlijnen worden opgesteld en moeten worden nageleefd en dat de besprekingen hierover met het College breder worden opgezet en meer gericht zijn op het maken van resultaatafspraken.


Het College ziet, naast bovengenoemde ontwikkelingen en wijzigingen een aantal optimalisaties die nader onderzocht moeten worden en wil die ook in deze opdracht meegeven.


3. Doelstellingen


Het optimaliseren van de bedrijfsvoering wordt getoetst aan de volgende criteria: (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken, (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en (5) klantgerichtheid. Dit leidt tot het realiseren van de volgende doelstellingen:


Standaardiseren van de uitvoering van het f-beleid in de eenheden;

Versterken van de managementinformatie en de controlfunctie binnen de f-kolom;

Versterken van de invloed van de eenheden bij de beleidsvoorbereiding en –uitvoering op f-gebied

Verlagen van de uitvoeringskosten op f-gebied

Een taakstelling van minimaal M € 0,1 door ondermeer digitalisering van de administratieve processen.



4. Inrichting en werkwijze van de F-kolom


4.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot een overweging over en voorstel voor optimalisatie van de f-kolom geeft het College van Bestuur de volgende opdracht: Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin het organisatieontwerp en de werkwijze van de f-kolom wordt beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen. Als randvoorwaarden voor het ontwerp gelden een optimale bedrijfsvoering en al hetgeen over de f-kolom door het College is opgenomen in de Nota Efficiente en Moderne Bedrijfsvoering.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de huidige financiele functie binnen de UT zowel in personele bezetting als materieel. Dit bevat de fte’s en kosten.

-De uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie (ontwerpregels).

-De samenhang met de beleidstaken van de beleidsgroep van de Concernstaf.

-De invulling van de managementtaken binnen de Concerndirecties.

-Overweging over en een keuze voor de inrichting van de f-kolom (Is opsplitsing van beleid en uitvoering daarvan en administratie gewenst?).

-Een organigram met toelichting (inclusief de interne managementstructuur).

-Op welke wijze wordt de verbinding tussen de concerndirectie en de faculteiten ingevuld en gewaarborgd?

-Organisatorische inbedding (relatie met de personele functie en de inbedding binnen de Concerndirecties).

-Hoe worden de veranderingen (die ook een andere manier van werken kunnen inhouden) gemanaged.


Het product dat uiterlijk 1 december 2006 aan het College van Bestuur wordt aangeboden betreft een plan zoals hierboven omschreven bij het resultaat en voldoet (indien dit aan de orde is) aan de voorwaarden voor een reorganisatieplan zoals bedoeld in de CAO Nederlandse universiteiten.


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


4.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een interne procesbegeleider/projectleider. In overleg met het College van Bestuur stelt hij een projectgroep in. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Dit plan wordt uiterlijk 1 september ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur. Voor de dagelijkse gang van zaken evenals de tweewekelijkse terugkoppeling over de voortgang is de projectcoördinator zijn aanspreekpunt. De totstandkoming van de diverse deelopdrachten betreft een iteratief proces. Dat leidt ertoe dat vragen en voorstellen over de aansturing van de Concerndirecties , maar ook het nieuwe facilitair Bedrijf en de Servicecentra in samenhang bezien zullen worden.


4.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht valt ten dele samen met de opdrachten voor de inrichting van de Directie Strategie en Coordinatie en de P-kolom. De projectcoordinator ziet toe op deze samenhang


4.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 15 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.


4.5. Beschikbare capaciteit

De projectleider is 0,4 fte beschikbaar voor de uitvoering van de taak. De projectgroep wordt in overleg tussen projectleider en projectcoordinator vastgesteld en ingesteld. De projectleider kan ondersteuning voor deelopdrachten inhuren (intern en extern) na overleg met de projectcoordinator. De projectleider draagt zorg voor advisering door een decaan, beleidsmedewerker en op dit terrein deskundig hoogleraar. Die advisering krijgt vorm door tussenproducten voor te leggen aan de adviseurs.


4.6. Financiën

Voor het uitvoeren van deelopdrachten en/of de inzet van externen op onderdelen formuleert de projectleider voorstellen die op 15 september met het projectplan worden aangeboden. De stuurgroep beoordeelt deze voorstellen en na goedkeuring door de stuurgroep kunnen uitgaven door de projectcoordinator worden gedaan.



Opdracht: inrichting en werkwijze van de Directie Strategie en Coördinatie


1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College is vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is de inrichting van de Concerndirecties. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven voor zover dit de vorming van de beleidsstaf betreft. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronden van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


Het College wenst de beleidsondersteuning gericht op onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie en internationalisering te herzien. De huidige versnippering is verre van optimaal, hetgeen naar het oordeel van het College de kwaliteit van de beleidsvoorbereiding niet ten goede komt. In het besef dat de voorbije jaren diverse veranderingen hebben plaatsgevonden rondom de beleidsondersteuning van het CvB en het UMT streeft het College er nu naar om een krachtige en eenduidige beleidsvoorbereiding vorm te geven. De voorstellen in de nota zijn daarop gericht. Naar het oordeel van het College is er met de vorming van een beleidsstaf als onderdeel van de Concerndirecties niet sprake van verdere centralisatie, maar juist van het creëren van een zodanige transparantie dat voor de faculteiten ook duidelijk wordt waar op welke wijze het beleid wordt gemaakt.

In de concerndirecties worden de inhoudelijke kaders uitgezet op het terrein van strategie, de primaire en ondersteunende processen. Op een aantal werkterreinen is het noodzakelijk de ondersteuning (bijvoorbeeld de griffie) of de uitvoering (bijvoorbeeld financiële verantwoording) dicht bij de beleidsvoorbereiding te positioneren. Die onderdelen waarbij dat het geval is, brengt het College ook onder in de Concerndirecties. Bij het ontwerp van de concerndirecties gaat het College ervan uit dat dit niet zal leiden tot een uitbreiding van de noodzakelijke managementcapaciteit. Bijzondere aandacht wordt gevraagd voor de invulling van het management


De concerndirecties brengen de volgende onderdelen bij elkaar:


-Beleidsstaf bestaande uit beleidsondersteuning op de terreinen: onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, internationalisering, studentenbeleid, informatiemanagement (ook wetenschappelijke informatievoorziening), vastgoed.

-Communicatie

-PA&O

-Financiën

-Griffie

-Juridische zaken

-Operational audit

-Institutional research

3. Doelstellingen


Door het (her)inrichten van de Concerndirecties worden door het College van Bestuur de volgende doelstellingen nagestreefd:


1.een verbetering van de (strategische) beleidsontwikkeling

2.een optimalisatie op alle stadia in het continuüm strategisch-tactisch-operationeel.

3.een bezuiniging op de beleidskosten en –ondersteuning. Het College heeft hiervoor een taakstellende bezuiniging van M € 0,6. Voor de financiële functie geldt een taakstelling van M€ 0,1. Beide taakstellingen ten opzichte van de jaarrekening 2005.

Het optimaliseren van de bedrijfsvoering van de functies die in de Concerndirecties verenigd worden, wordt getoetst aan de volgende criteria: beleidskwaliteit integreren op de thema’s onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie en als afgeleide (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken en (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de instelling op de genoemde beleidsvelden.


4. Inrichting en werkwijze van de beleidsstaf


4.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot een beleidsstaf als onderdeel van de Concerndirecties geeft het College van Bestuur de volgende opdracht: Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin het organisatieontwerp en de werkwijze van de Directie Strategie en Coördinatie wordt beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen. Als randvoorwaarden voor het organisatieontwerp gelden een optimale bedrijfsvoering en al hetgeen over de Concerndirecties door het College is opgenomen in de Nota Efficiënte en Moderne Bedrijfsvoering.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de huidige beleidsondersteuning binnen de UT zowel in personele bezetting als materieel. Dit bevat de fte’s en kosten.

-De diensten die de nieuwe organisatie gaat leveren, aan wie en op basis van welke vraag en kwaliteitsniveau en kwaliteitscontrole (behoeftebepaling).

-De uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie (ontwerpregels).

-Beschrijving van de bedrijfsprocessen, de wijze waarop deze beschikbaar worden gesteld en onderhouden en inclusief de garantie van voldoende kennis van het primair proces.

-De functies in de nieuwe organisatie (inclusief personele bezetting en volume) Hierbij wordt specifiek invulling gegeven aan de invulling van het informatiemanagement en de verdeling van verantwoordelijkheden en taken ten opzichte van het ssc ICT. Tevens wordt apart aandacht besteed aan de invulling van de internationaliseringsfunctie van de UT.

-Welk gedrag en houding wordt van de medewerkers verwacht?

-Hoe moet de nieuwe organisatie eruit gaan zien en hoe worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld: het organigram met toelichting (inclusief de interne managementstructuur).

-Op welke wijze wordt de verbinding tussen beleidsstaf en de faculteiten ingevuld en gewaarborgd?

-Op welke wijze wordt de verbinding tussen beleidsondersteuning en –uitvoering ingevuld en gewaarborgd (relatie met Service centra)

-Financiën (conceptbegroting)

-Organisatorische inbedding.

-Hoe worden de veranderingen (die ook een andere manier van werken inhouden) gemanaged.

-Afbouw huidige organisatie (huidige DUB en consequenties voor afbouw ITBE en DiSC)

-Invulling van de relatie met de overige concerndirecties.

-Invulling van de relatie met het FB.


Het product dat uiterlijk 1 december 2006 aan het College van Bestuur wordt aangeboden betreft een plan zoals hierboven omschreven bij het resultaat en voldoet (indien dit aan de orde is)aan de voorwaarden voor een reorganisatieplan zoals bedoeld in de CAO Nederlandse universiteiten.


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


4.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een interne projectleider. Voor de procesbegeleiding kan beroep worden gedaan op een externe ondersteuner. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Gezien de huidige en toekomstige verankering van de activiteiten van de beleidsstaf is betrokkenheid van het primair proces noodzakelijk. Dit plan wordt uiterlijk 15 september ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur. Voor de dagelijkse gang van zaken evenals de tweewekelijkse terugkoppeling over de voortgang is de projectcoördinator zijn aanspreekpunt. De totstandkoming van de diverse deelopdrachten betreft een iteratief proces. Dat leidt ertoe dat vragen en voorstellen over de aansturing van de Concerndirecties en de Servicecentra in samenhang bezien zullen worden.


4.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht valt ten dele samen met de opdrachten voor de inrichting van het FB, met de inrichting van de service centra en met de opdracht inzake besluitvormingsprocessen. Maar ook met de inrichting van de andere concerndirecties (ondermeer tot uitdrukking komend in een gezamenlijk voorstel voor de inrichting van het management. De projectcoördinator ziet toe op deze samenhang.


4.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 1 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.

Zoals aangegeven, moet er voor 1 december aanstaande een plan zijn waarin een organisatieontwerp voor de beleidsstaf staat beschreven. Het college verwacht niet dat het plan voor 1 december al ten uitvoer is gebracht, maar wel dat de uitwerking zodanig is dat na vaststelling van het plan en vervolgens na het vaststellen van een integraal plan met de uitvoering kan worden begonnen.


4.5. Beschikbare capaciteit

De projectleider is 0,4 fte beschikbaar voor de uitvoering van de taak. De projectgroep wordt in overleg tussen projectleider en projectcoördinator vastgesteld.


4.6. Financiën

Voor het uitvoeren van deelopdrachten en/of de inzet van externen op onderdelen formuleert de projectleider voorstellen die op 15 september met het projectplan worden aangeboden. De stuurgroep beoordeelt deze voorstellen en na goedkeuring door de stuurgroep kunnen uitgaven door de projectcoördinator worden gedaan.



Opdracht: inrichting en werkwijze van het onderwijs service centrum


1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College is vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is de herinrichting en verandering van de werkwijze van de onderwijsondersteuning en - administratie. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronden van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


Het College constateert dat de onderwijsondersteuning en -administratie niet optimaal is georganiseerd. Het College meent dat een andere inrichting, ander serviceniveau, meer standaardisatie en meer gemeenschappelijkheid de gewenste optimalisatie bereikt kan worden. Uit de discussie naar aanleiding van de nota is gebleken dat de vraag naar inrichting en werkwijze genuanceerd beantwoord dient te worden en dat er best practices bestaan die gekopieerd kunnen worden. Dat neemt niet weg dat via een gerichte actie gewerkt zal worden aan het stroomlijnen van de onderwijsondersteuning en – administratie. Het beoogde resultaat is een serviceorganisatie met veelzijdige vertakkingen binnen de faculteiten. Die organisatie staat onder directe invloed van de opleidingen/faculteiten en is ten dele centraal geplaatst (ruimtelijk, niet hiërarchisch) en ten dele binnen de faculteiten. Het College van Bestuur hanteert voor de onderwijsondersteuning en -administraties een bezuinigingsdoelstelling van M€ 1,5 ten opzichte van de jaarrekening 2005. Deze doelstelling kan betekenen dat het huidige serviceniveau of huidige producten of output niet langer haalbaar blijken. Indien dat het geval is, zal het College zich met het UMT uitspreken over deze onderwerpen.


Expliciet is de vraag aan de orde naar de noodzaak en mogelijkheden van een geïntegreerde organisatie voor ondersteuning en administratie. Het uitgangspunt van het College is dat een dergelijke geïntegreerde organisatie goed mogelijk is indien in voldoende mate wordt aangesloten bij de wensen van de onderscheiden opleidingen. Geïntegreerd en vertakt is dan het model. Het inrichten van een onderwijs servicecentrum leidt tot de vraag naar de breedte en diepgang van het aanbod van dit centrum. De plannen voor de (her)inrichting van Elan hebben een directe verbinding met de plannen voor het onderwijs servicecentrum. Dit centrum zal in ieder geval de huidige werkzaamheden (administratieve processen) van CSA en de BOZ’s bevatten, evenals het totale onderwijsgerelateerde aanbod van de huidige dienst ITBE (onder andere de professionalisering van docenten). Over de verdeling van taken tussen Elan en het onderwijsservicecentrum zal nader overleg worden gevoerd en dit thema komt terug in beide opdrachten. Ook krijgen delen van DiSC een plaats in het servicecentrum, namelijk studentenbegeleiding en international office. Daarnaast wordt in deze opdracht onderzocht of alle overige onderwijsondersteuning kan worden ondergebracht in het service centrum. Dat wil zeggen, naast onderwijsadministratie, studentenbegeleiding, international office en onderwijskundige ondersteuning, ook studieadviseurs, stagecoördinatoren enzovoort.


3. Doelstellingen


Met het inrichten van een onderwijs servicecentrum dat delen van de onderwijsondersteuning en -administratie bevat worden door het College van Bestuur de volgende doelstellingen nagestreefd:


1. een optimale bedrijfsvoering van deze ondersteuning

2. een besparing van M€ 1,5


Het optimaliseren van de bedrijfsvoering van de onderwijsondersteuning en –administratie wordt getoetst aan de volgende criteria: (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken, (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en (5) klantgerichtheid.


4. Inrichten onderwijs servicecentrum


4.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot inrichting van een onderwijs servicecenter geeft het College van Bestuur de volgende opdracht: Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin een organisatieontwerp van de onderwijs ondersteuning en –administratie wordt beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen. Onder onderwijsondersteuning valt, naast administratie, ook onderwijskundige ondersteuning (ITBE), studentenbegeleiding (DiSC), de activiteiten van international office (DiSC), en de taken van studieadviseurs, stagecoördinatoren en vergelijkbare functionarissen binnen faculteiten. Als randvoorwaarden voor het organisatieontwerp gelden een bezuiniging van M€ 1,5 en een optimale bedrijfsvoering.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de huidige onderwijsondersteuning en –administratie binnen de UT zowel in mens als materieel. Dit bevat de fte’s, kosten en een beschrijving van (administratieve)processen zowel inzake de activiteiten binnen de faculteiten, binnen DiSC als binnen ITBE. Wat betreft de taken van studieadviseurs, stagecoördinatoren en vergelijkbare functionarissen binnen faculteiten wordt in deze opdracht nader onderzocht of onderbrenging in het servicecentrum een serieuze optie is.

-Welke producten wil de nieuwe organisatie gaan leveren en aan wie en op basis van welke vraag en kwaliteitsniveau en kwaliteitscontrole (behoeftebepaling). Gezien de bezuinigingstaakstelling van M€ 1,5 zullen er keuzes gemaakt worden welke producten nog wel worden geleverd, aan wie en met welke kwaliteitsniveau of in welke vorm.

-De uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie (ontwerpregels).

-Welke processen liggen onder de nieuwe producten en hoe worden die beschreven, beschikbaar gesteld en onderhouden.

-Welke functies zijn in de nieuwe organisatie nodig (personele bezetting en volume) en welke houding en gedrag zijn gewenst.

-Hoe moet de nieuwe organisatie eruit gaan zien en hoe worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld.

-Op welke wijze wordt de verbinding tussen beleidsuitvoering en -ondersteuning ingevuld en gewaarborgd (relatie met beleidsstaf, in het bijzonder onderwijs beleidsondersteuning en informatiemanagement)

-Budgetteringssysteem.

-Organisatorische inbedding

-Internationalisering

-Positie studenten (1 loket gedachte)

-Hoe worden de veranderingen (die ook een andere manier van werken inhouden) gemanaged.

-Afbouw huidige organisatie


Het product dat uiterlijk 1 december 2006 aan het College van Bestuur wordt aangeboden betreft een plan zoals hierboven omschreven bij het resultaat en (indien aan de orde) voldoet aan de voorwaarden voor een reorganisatieplan zoals bedoeld in de CAO Nederlandse universiteiten.


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


4.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een externe procesbegeleider/projectleider. In overleg met het College van Bestuur stelt hij een projectgroep in. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Gezien de huidige en toekomstige verankering van de onderwijsondersteuning en –administratie is betrokkenheid van het primair proces noodzakelijk. Dit plan wordt uiterlijk 15 september ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur. Voor de dagelijkse gang van zaken evenals de tweewekelijkse terugkoppeling over de voortgang is de projectcoördinator zijn aanspreekpunt. De totstandkoming van de diverse deelopdrachten betreft een iteratief proces. Dat leidt ertoe dat vragen en voorstellen over de aansturing van bijvoorbeeld ICT en daarnaast de onderwijsondersteuning en –administratie in samenhang bezien zullen worden.


4.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht valt ten dele samen met de opdracht voor het servicecentrum ICT en het service centrum wetenschappelijke informatievoorziening. Zo dient een gezamenlijk advies te ontstaan over het (gezamenlijke) management en de gezamenlijke ondersteuning (onder andere P+F+ICT) van het servicecentrum of de service centra. Tevens dient invulling te worden gegeven aan de wijze waarop gezamenlijk wordt gewerkt aan projecten zoals de digitale leeromgeving en de digitale bibliotheek. Tevens bestaat samenhang met de Elan-opdracht. De projectleider ziet in samenspraak met de projectcoördinator op deze samenhang. Ook ligt er een directe relatie met de beleidstaken in de concerndirecties, in het bijzonder met betrekking tot het onderwijsbeleid en informatiemanagement.


4.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 15 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.


Zoals aangegeven, moet er voor 1 december aanstaande een plan zijn waarin een organisatieontwerp voor de onderwijsondersteuning en –administratie van de UT staat beschreven. Het college verwacht niet dat het plan voor 1 december al ten uitvoer is gebracht, maar wel dat de uitwerking zodanig is dat na vaststelling van het plan en vervolgens na het vaststellen van een integraal plan met de uitvoering kan worden begonnen.


4.5 Beschikbare capaciteit

De projectleider is volledig beschikbaar voor de uitvoering van deze opdracht


4.6. Financiën

Voor het uitvoeren van deelopdrachten en/of de inzet van externen op onderdelen formuleert de projectleider voorstellen die op 15 september met het projectplan worden aangeboden. De stuurgroep beoordeelt deze voorstellen en na goedkeuring door de stuurgroep kunnen uitgaven door de projectcoördinator worden gedaan.



Opdracht: inrichting en werkwijze van het Servicecentrum ICT


1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College is vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is de herinrichting en verandering van de werkwijze van de ICT-ondersteuning. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronden van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


Het College constateert dat de ICT ondersteuning niet optimaal is georganiseerd. Het College meent dat een andere inrichting, ander serviceniveau, meer standaardisatie en meer gemeenschappelijkheid de gewenste optimalisatie bereikt kan worden. Uit de discussie naar aanleiding van de nota is gebleken dat de vraag naar inrichting en werkwijze genuanceerd beantwoord dient te worden en dat er best practices bestaan die gekopieerd kunnen worden. Dat neemt niet weg dat via een gerichte actie gewerkt zal worden aan het stroomlijnen van de ICT-organisatie.Naar het oordeel van het College is het niet nodig dat faculteiten algemene ICT dienstverlening (dat wil zeggen niet gebruikers gebonden) zelf organiseren. Op dit terrein is standaardisatie en het gemeenschappelijk organiseren op z’n plaats. Het College wil de bedrijfsvoering binnen de ICT optimaliseren door het inrichten van een service centrum met daarin alle nu nog centraal en decentraal verdeelde ICT-beheer capaciteit. Ook in termen van efficiency en kostenbesparing kan naar de overtuiging van het College binnen de ICT ondersteuning veel worden gewonnen. Het College van Bestuur hanteert voor de ICT ondersteuning een bezuinigingsdoelstelling van M€ 2,5 ten opzichte van de jaarrekening 2005. Deze doelstelling kan betekenen dat het huidige serviceniveau of huidige producten of output niet langer haalbaar blijken. Indien dat het geval is zal het College zich met het UMT uitspreken over deze onderwerpen.


Expliciet is de vraag aan de orde naar de noodzaak en mogelijkheden van de vertakkingen van de ICT dienstverlening tot op het niveau van de leerstoel. Geïntegreerd en vertakt is dan het model. Het inrichten van een ICT servicecentrum leidt tot de vraag naar de breedte en samenhang van dit servicecentrum. Evident is dat er relevante samenhang is tussen dit servicecentrum en het onderwijs servicecentrum en de wetenschappelijke informatievoorziening. Als voorbeeld van die samenhang moge dienen de initiatieven en ontwikkelingen ten aanzien van de digitale leeromgeving of de digitale bibliotheek. In de huidige plannen van het College ontstaan er drie servicecentra, te weten voor wetenschappelijke informatievoorziening, onderwijsondersteuning en ICT. De verantwoordelijk managers van de servicecentra zullen in hechte samenwerking de aansturing van centra verzorgen en waarborgen dat gemeenschappelijke projecten ook daadwerkelijk een gemeenschappelijke uitwerking krijgen. Voor het servicecentrum geldt dat de faculteiten een centrale rol vervullen in de definitie van de werkzaamheden en de voorwaarden voor levering van diensten. Ook ligt er een directe relatie met de beleidstaken in de concerndirecties in het bijzonder de taak van de informatiemanager. Het College streeft ernaar alle ICT-ondersteuning in samenhang met het centrum tot stand te brengen. Dat leidt ondermeer tot een zorgvuldige inrichting van de werkzaamheden op leerstoelniveau.


3. Doelstellingen


Met het inrichten van een ICT servicecentrum worden door het College van Bestuur de volgende doelstellingen nagestreefd:


1. een optimale bedrijfsvoering van deze ondersteuning

2. een besparing van M€ 2,5


Het optimaliseren van de bedrijfsvoering van de onderwijsondersteuning en –administratie wordt getoetst aan de volgende criteria: (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken, (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en (5) klantgerichtheid.


4. Inrichten Servicecentrum ICT


4.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot inrichting van een ICT servicecentrum geeft het College van Bestuur de volgende opdracht: Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin een organisatieontwerp van de ICT-ondersteuning wordt beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen. Als randvoorwaarden voor het organisatieontwerp gelden een bezuiniging van M€ 2,5 en een optimale bedrijfsvoering.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de huidige ICT-ondersteuning binnen de UT zowel in mens als materieel. Dit bevat de fte’s, kosten en een beschrijving van (administratieve)processen zowel inzake de activiteiten binnen de faculteiten als binnen ITBE.

-Welke producten wil de nieuwe organisatie gaan leveren en aan wie en op basis van welke vraag en kwaliteitsniveau en kwaliteitscontrole (behoeftebepaling). Gezien de bezuinigingstaakstelling van M€ 2,5 zullen er keuzes gemaakt worden welke producten nog wel worden geleverd, aan wie en met welke kwaliteitsniveau of in welke vorm.

-De uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie (ontwerpregels).

-Een beschrijving van de processen onder de nieuwe producten en de wijze waarop de beschikbaar gesteld en onderhouden worden.

-Welke functies zijn in de nieuwe organisatie nodig (personele bezetting en volume)

-Welke werkwijze, houding en gedrag worden van de medewerkers verwacht?

-Hoe moet de nieuwe organisatie eruit gaan zien en hoe worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld.

-Op welke wijze wordt de verbinding tussen beleidsuitvoering en -ondersteuning ingevuld en gewaarborgd (relatie met beleidsstaf, in het bijzonder de informatiemanager)

-Budgetteringssysteem.

-Organisatorische inbedding

-Hoe worden de veranderingen (die ook een andere manier van werken inhouden) gemanaged.

-Afbouw huidige organisatie


Het product dat uiterlijk 1 december 2006 aan het College van Bestuur wordt aangeboden betreft een plan zoals hierboven omschreven bij het resultaat en (indien aan de orde) voldoet aan de voorwaarden voor een reorganisatieplan zoals bedoeld in de CAO Nederlandse universiteiten.


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


4.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een interne projectleider. Aan de projectgroep wordt een externe procesbegeleider toegevoegd. In overleg met de stuurgroep stelt de projectleider de projectgroep in. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Gezien de huidige en toekomstige verankering van de ICT-ondersteuning is betrokkenheid van het primair proces noodzakelijk. Dit plan wordt uiterlijk 15 september ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur. Voor de dagelijkse gang van zaken evenals de tweewekelijkse terugkoppeling over de voortgang is de projectcoördinator zijn aanspreekpunt. De totstandkoming van de diverse deelopdrachten betreft een iteratief proces. Dat leidt ertoe dat vragen en voorstellen over de aansturing van bijvoorbeeld ICT en de onderwijsondersteuning en –administratie in samenhang bezien zullen worden.


4.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht valt ten dele samen met de opdracht voor het onderwijsservicecentrum en het service centrum wetenschappelijke informatievoorziening. Zo dient een gezamenlijk advies te ontstaan over het (gezamenlijke) management en de gezamenlijke ondersteuning (onder andere P+F+ICT) van het servicecentrum of de service centra. Tevens dient invulling te worden gegeven aan de wijze waarop gezamenlijk wordt gewerkt aan projecten zoals de digitale leeromgeving en de digitale bibliotheek. Ten aanzien van de beleidsverantwoordelijkheden dient invulling gegeven te worden in samenhang met de opdracht voor de beleidsstaf van de concerndirecties. De projectleider ziet in samenspraak met de projectcoördinator toe op deze samenhang.


4.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 15 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.


Zoals aangegeven, moet er voor 1 december aanstaande een plan zijn waarin een organisatieontwerp voor de onderwijsondersteuning en –administratie van de UT staat beschreven. Het college verwacht niet dat het plan voor 1 december al ten uitvoer is gebracht, maar wel dat de uitwerking zodanig is dat na vaststelling van het plan en vervolgens na het vaststellen van een integraal plan met de uitvoering kan worden begonnen.


4.5 Beschikbare capaciteit

De projectleider is 5 dagen per week beschikbaar voor de uitvoering van deze opdracht


4.6. Financiën

Voor het uitvoeren van deelopdrachten en/of de inzet van externen op onderdelen formuleert de projectleider voorstellen die op 15 september met het projectplan worden aangeboden. De stuurgroep beoordeelt deze voorstellen en na goedkeuring door de stuurgroep kunnen uitgaven door de projectcoördinator worden gedaan.



Opdracht: inrichting en werkwijze Facilitair Bedrijf


1. Inleiding


Het College heeft tussen 16 mei en 7 juni de discussienota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” binnen de instelling besproken. Dit leidt tot aanpassing van de opvattingen over de optimale inrichting en werkwijze van de organisatie. Uit de nieuwe nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering” die half juli door het College wordt vastgesteld vloeien diverse opdrachten voort. Eén van de opdrachten is de inrichting en werkwijze van het Facilitair Bedrijf. Hieronder wordt deze opdracht nader beschreven. Het uitvoeren van deze opdracht duurt tot uiterlijk 1 december 2006. Vervolgens zal er besluitvorming plaatsvinden, waaronder overleg met de universiteitsraad. Na afronding van de besluitvorming wordt voorjaar 2007 met het uitvoeren van de plannen begonnen.


2. Vooraf


Het College wenst de ondersteunende faciliteiten zoveel mogelijk onder te brengen binnen het Facilitair Bedrijf. Het facilitair bedrijf zoals dat momenteel bestaat, heeft de afgelopen jaren al een behoorlijke ontwikkeling doorgemaakt. Toch constateert het College dat de aansturing van de grote variëteit aan werkprocessen verdere versterking behoeft. Wezenskenmerk van het FB is aansturing van verscheidenheid. De verschillende werkvelden van de dienst kennen ieder een eigen karakteristiek qua bezetting, qua werkprocessen en qua management. De problematiek van die variëteit kan niet worden opgelost via eenduidig management evenmin als via uniformering van werkprocessen. De logica van de samenstelling van activiteiten in de dienst is dat deze sterk operationeel van karakter zijn, het betreft daadwerkelijk de faciliteiten ten behoeve van onderwijs en onderzoek, in casu de faculteiten en diensten, in casu de studenten en medewerkers en bezoekers. Voor het FB betekent dit dat naast de huidige taken worden toegevoegd sport en cultuur, de uitvoerende taken van de VGD en eventueel communicatie services.



Het Facilitair Bedrijf richt zich in het continuüm strategisch-tactisch-operationeel met name op de operationele zaken. De ontwikkelingen die binnen het FB ten aanzien van de beveiliging en catering in gang zijn gezet, worden voorgezet.


3. Doelstellingen


Door het herinrichten van het Facilitair Bedrijf worden door het College van Bestuur de volgende doelstellingen nagestreefd:


4.een verbetering van de aansturing van de uitvoering

5.een optimalisatie op alle stadia in het continuüm strategisch-tactisch-operationeel.

6.een verbetering van de relatie met de klant en de kwaliteit van de dienstverlening aan de klanten (door zoveel als mogelijk onderscheid te maken tussen front- en backoffice voorzieningen en de verbinding daartussen)

7.het College heeft een taakstellende bezuiniging van M€ 1,0 (meetpunt jaarrekening 2005) voor het totaal van de functies die in het Facilitair Bedrijf verenigd zullen worden.


Het optimaliseren van de bedrijfsvoering van de functies die in het Facilitair Bedrijf verenigd worden, wordt getoetst aan de volgende criteria: (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken, (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de instelling op de genoemde beleidsvelden en (5) de klant centraal. De activiteiten verzameld in het Facilitair Bedrijf hebben allen een duidelijke relatie met onderscheiden groepen klanten. Ongeacht het achterliggende beleid en nadere keuzes wordt kwaliteit van dienstverlening hier bepaald door de contacten met de klanten, door kwaliteit van de ingekochte producten, waar dan overigens ook de klant weer mede bepalend is geweest. Hier ligt een motivatie van het College om ervoor te kiezen sport en cultuur onder te brengen bij het Facilitair Bedrijf.


4. Inrichting en werkwijze van het Facilitair Bedrijf


4.1. Opdrachtformulering

Om te komen tot een vernieuwd Facilitair Bedrijf geeft het College van Bestuur de volgende opdracht: Het College van Bestuur geeft (opdrachtnemer) opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin het organisatieontwerp en de werkwijze van het Facilitair Bedrijf wordt beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen. Als randvoorwaarden voor het organisatieontwerp gelden een optimale bedrijfsvoering en al hetgeen over het Facilitair Bedrijf door het College is opgenomen in de Nota Efficiënte en Moderne Bedrijfsvoering.


Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen:


-Beschrijving van de huidige dienstverlening/faciliteiten binnen de UT zowel in personele bezetting als materieel. Dit bevat de fte’s en kosten.

-De diensten die de nieuwe organisatie gaat leveren, aan wie en op basis van welke vraag en kwaliteitsniveau en kwaliteitscontrole (behoeftebepaling).

-De uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie (ontwerpregels).

-Beschrijving van de bedrijfsprocessen, de wijze waarop deze beschikbaar worden gesteld en onderhouden.

-De functies in de nieuwe organisatie (inclusief personele bezetting en volume)

-Een beschrijving van werkwijze, houding en gedrag zoals dat van medewerkers binnen het FB wordt verwacht

-De schets van de nieuwe organisatie en de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden: het organigram met toelichting (inclusief de interne managementstructuur).

-Financiën (conceptbegroting) en nulmeting

-Organisatorische inbedding.

-Hoe worden de veranderingen (die ook een andere manier van werken inhouden) gemanaged.

-Afbouw huidige organisatie (consequenties voor afbouw DiSC)


Het product dat uiterlijk 1 december 2006 aan het College van Bestuur wordt aangeboden betreft een plan zoals hierboven omschreven bij het resultaat en voldoet (indien aan de orde) aan de voorwaarden voor een reorganisatieplan zoals bedoeld in de CAO Nederlandse universiteiten.


De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Vanuit het College is de vice voorzitter belast met daadwerkelijke uitvoering van de nota “efficiënte en moderne bedrijfsvoering”. Hij laat zich bijstaan door een stuurgroep. Deze stuurgroep wordt geadviseerd door de projectcoördinator (directeur van de dienst PA&O). Er zal tweewekelijks een terugkoppeling plaatsvinden tussen de opdrachtnemer en de projectcoördinator over de voortgang van de opdracht. De projectcoördinator is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en heeft een signalerende functie richting de stuurgroep. Het is ook zijn verantwoordelijkheid toe te zien op het bewaken van de samenhang tussen de verschillende opdrachten en in overleg met de opdrachtnemer zorg te dragen voor een open communicatie.


4.2. Werkwijze

De opdrachtnemer is een externe procesbegeleider/projectleider (die tegelijkertijd optreedt als interimmanager voor het FB). In overleg met het College van Bestuur stelt hij een projectgroep in. De opdrachtnemer geeft in een projectplan aan op welke wijze hij de gevraagde resultaten wil bereiken. Gezien de huidige en toekomstige verankering van de activiteiten van de dienst is betrokkenheid van het primair proces noodzakelijk. Dit plan wordt uiterlijk 15 september ter goedkeuring voorgelegd aan het College van Bestuur. Voor de dagelijkse gang van zaken evenals de tweewekelijkse terugkoppeling over de voortgang is de projectcoördinator zijn aanspreekpunt. De totstandkoming van de diverse deelopdrachten betreft een iteratief proces.


4.3. Relatie met andere opdrachten

Deze opdracht hangt samen met de opdracht van de inrichting van de directie Strategie en Coördinatie. De projectleider ziet toe op de samenhang.


4.4. Afbakening en tijdpad

Het College ontvangt voor 15 september 2006 een projectplan van de opdrachtnemer. Daarnaast wordt er tweewekelijks door de opdrachtnemer gerapporteerd over de voortgang aan de projectcoördinator.


Zoals aangegeven, moet er voor 1 december aanstaande een plan zijn waarin een organisatieontwerp voor het FB staat beschreven. Het college verwacht niet dat het plan voor 1 december al ten uitvoer is gebracht, maar wel dat de uitwerking zodanig is dat na vaststelling van het plan en vervolgens na het vaststellen van een integraal plan met de uitvoering kan worden begonnen.


4.5. Beschikbare capaciteit

Er is een interim directeur FB aangesteld. Deze is beschikbaar voor het uitvoeren van deze opdracht.


4.6. Financiën

Voor het uitvoeren van deelopdrachten en/of de inzet van (andere)externen op onderdelen formuleert de projectleider voorstellen die op 15 september met het projectplan worden aangeboden. De stuurgroep beoordeelt deze voorstellen en na goedkeuring door de stuurgroep kunnen uitgaven door de projectcoördinator worden gedaan.