agenda onderwerpen

7. Plan van aanpak medewerkerstevredenheidsonderzoek UT












Risico Inventarisatie & Evaluatie Welzijn Universiteit Twente 2005

Plan van aanpak Medewerkerstevredenheidsonderzoek




































Enschede, mei 2005


369.013/PA&O


Inhoudsopgave




1. Inleiding 1

1.1 Waarom een medewerkerstevredenheidsonderzoek? 1

1.2 Uitvoering van het onderzoek 1

1.3 Uitgangspunten plan van aanpak 2

1.4 Plan van aanpak en lopende projecten 3

1.5 Het vervolg 3


2. Resultaten van het onderzoek 3

2.1 Algemeen 3

2.2 Werkbeleving 4

2.3 Kenmerken van het werk 5

2.4 Sturing en zeggenschap 6

2.5 Werksfeer 7

2.6 Loopbanen 7

2.7 Personeelsbeleid 9


3. Plan van aanpak 10


1. Inleiding


Hoe is het om bij de UT te werken? Hoe ervaren medewerkers de werkdruk, is men tevreden over de werkomstandigheden, hoe doen leidinggevenden het en biedt de UT voldoende loopbaanmogelijkheden?

Met de uitvoering van het medewerkerstevredenheidsonderzoek is voor het eerst een UT-breed onderzoek uitgevoerd naar deze en andere zaken. Het onderzoek heeft veel informatie opgeleverd over hoe de UT-medewerker het werkklimaat, zijn werkomgeving en de werkdruk ervaart.


De UT blijkt het op een aantal punten goed te doen, maar er zijn ook onderwerpen waar UT medewerkers minder positief over zijn. Het is nu aan de instelling om de komende tijd maatregelen te nemen om deze knelpunten te verbeteren. In hoofdstuk 2 van dit plan van aanpak staan de overwegingen beschreven op basis waarvan maatregelen zijn geformuleerd voor knelpunten die UT-breed spelen. In hoofdstuk 3 vindt u een overzicht van de concrete knelpunten, te nemen maatregelen en de bijbehorende planning.



1.1 Waarom een medewerkerstevredenheidsonderzoek?

Om vast te stellen op welke speerpunten het nieuwe personeelsbeleid van de UT zich zou moeten richten, heeft de dienst PA&O in 2003 bijeenkomsten georganiseerd met verschillende geledingen van de UT. Tijdens deze bijeenkomsten gaven medewerkers aan dat, ondanks een prettig werkklimaat, werkstress en hoge werkdruk volgens hen belangrijke risicofactoren binnen de UT te zijn. De UT had echter nog nooit systematisch onderzoek verricht naar werkdruk en werkklimaat. In 1999 is wel een start gemaakt met het arbeidssatisfactieonderzoek. Dat onderzoek is destijds vanwege de op handen zijnde reorganisatie bij diensten en facultaire herindeling beperkt gebleven tot enkele toenmalige faculteiten. Met de grootste organisatieveranderingen achter de rug was het moment aangebroken om een UT -breed werktevredenheidsonderzoek uit voeren. Niet alleen is de UT wettelijk verplicht een dergelijk onderzoek uit te voeren, het is voor de UT ook van belang om te weten hoe de UT-medewerkers hun werkomgeving, voorzieningen en werkdruk ervaren om daar gericht beleid voor te kunnen ontwikkelen en maatregelen te nemen. Het onderzoek zal elke vier jaar worden herhaald om vast te stellen of de genomen maatregelen effectief zijn en zich geen nieuwe knelpunten hebben ontwikkeld. Het onderzoek van 2004 wordt beschouwd als de nulmeting.



1.2 Uitvoering van het onderzoek

De UT heeft de uitvoering van het onderzoek uitbesteed aan het IVA Beleidsonderzoek en Advies, een organisatie met veel ervaring op het gebied van werktevredenheidsonderzoek bij medewerkers van universiteiten. Het IVA heeft de vragenlijst ontwikkeld in samenwerking met een begeleidingscommissie van UT-medewerkers en in overleg met het Promovendi Netwerk UT. De UT heeft gebruik gemaakt van een elektronische vragenlijst. Voor medewerkers die liever een papieren vragenlijst invulden bestond de mogelijkheid om deze bij hun personeelsadviseur op te vragen. Onderdeel van het onderzoek is een benchmark met andere universiteiten waar het IVA dergelijke onderzoeken heeft uigevoerd.


De definitieve vragenlijst omvatte de volgende onderwerpen:


Werkbeleving;

Kenmerken van het werk;

Sturing en zeggenschap;

Werksfeer;

Loopbanen;

Personeelsbeleid.


De onderwerpen zijn onderverdeeld in verschillende thema’s.


Gedurende het hele traject, van beoordelen van offertes tot en met het opstellen van het plan van aanpak, heeft een begeleidingscommissie advies uitgebracht. De commissie bestond uit de volgende personen:


Dhr. drs. K.B. de Vries (directeur PA&O);

Dhr. prof. dr. ir. A. Bliek (decaan TNW);

Dhr. dr. P.A.T.M. Geurts (UHD BBT);

Dhr. E.B. ter Heijne (Personeelsadviseur EWI);

Dhr. drs. A. Nimis (directeur BC);

Mw. dr. ir. J.G.M. Becht (U-raad);

Mw. drs. J. Brouwer (A&O deskundige Arbodienst Drienerlo);

Mw. drs. M.J. Winkler MBA (PA&O, secretaris).


Het onderzoek resulteerde in twee soorten rapportages: de UT-brede rapportage en de eenheidsgebonden rapportages. Op basis van de UT-brede rapportage heeft PA&O deze notitie opgesteld: een plan van aanpak voor knelpunten die UT-breed spelen. De eenheden stellen ieder op basis van de eenheidsgebonden rapportage hun eigen plan van aanpak op. De achtergrond hiervoor ligt in het feit dat bij de UT de verantwoordelijkheid voor decentrale personeelszaken bij de eenheden is gelegd. Maatregelen voor specifieke eenheidsgebonden knelpunten zijn alleen opgenomen in het plan van aanpak van de betreffende eenheid.



1.3 Uitgangspunten plan van aanpak

De UT richt zich op onderwijs van excellente kwaliteit, op onderzoek van erkend internationaal niveau en op hiervan afgeleide activiteiten die de economische en sociale ontwikkeling van haar omgeving stimuleren. Dit gebeurt in een omgeving waarin zich voortdurend interne en externe veranderingen voltrekken. Bij externe veranderingen is o.a. sprake van steeds verdergaande internationalisering, toenemende concurrentie met onderwijsinstellingen in binnen- en buitenland en vraag naar wisselende en andersoortige opleidingen/onderwijsstructuren. Daarnaast volgen interne veranderingen elkaar snel op. Enkele voorbeelden van de laatste jaren zijn facultaire herindeling, reorganisatie diensten, kanteling onderzoeksinstituten en invoering van het interne verdeelmodel. In deze veranderende omgeving wil de UT voorwaarden scheppen voor medewerkers om onderwijs en onderzoek en ondersteuning van het primair proces op hoog niveau te blijven leveren.


Deze achtergrond heeft bij het opstellen van het plan van aanpak tot de volgende uitgangspunten geleid:


Om te zorgen dat haar medewerkers op hoog niveau mee kunnen draaien in onderwijs en onderzoek, wil de UT hen hierbij op de juiste wijze faciliteren. Een hoge tevredenheid bij medewerkers over de arbeidsomstandigheden en werkklimaat is daarbij gewenst. Bij het vaststellen van knelpunten is daarom uitgegaan van de grens van 20% ontevredenheid: indien 80% aangeeft positief of neutraal te zijn over een bepaald onderwerp wordt dit in principe niet gezien als een knelpunt.

Voor onderwerpen waar vaste afspraken voor bestaan (bijvoorbeeld het voeren van functioneringsgesprekken, contact van leidinggevenden met medewerkers langer dan 1 week ziek) dient in principe 100% gehaald te worden. Omdat dit geen realistische score is, is de ondergrens in dit plan van aanpak voor dergelijke onderwerpen gesteld op 90%.

Bij het onderwerp sociale veiligheid is van deze regels afgeweken. Hoewel de percentages voor dit onderwerp niet uitzonderlijk zijn, is hier een zwaardere weging toegepast omdat de begeleidingscommissie van mening is dat bij deze percentages teveel UT-medewerkers overlast hebben van negatieve zaken als pesten, roddelen en fraude.

Dit onderzoek is uitgevoerd om inzicht te krijgen in de knelpunten die momenteel spelen en hier oplossingen voor aan te dragen. De bedoeling is dat over vier jaar, bij herhaling van dit onderzoek, UT-medewerkers de situatie positiever beoordelen. Om dit te bereiken, is het van belang dat de maatregelen praktisch en concreet zijn en gericht op implementatie.

Om te zorgen dat de knelpunten daadwerkelijk worden verholpen, zijn de maatregelen gericht op de achterliggende oorzaken, oftewel: bronaanpak in plaats van symptoombestrijding.

In dit plan van aanpak is bij het vaststellen van knelpunten uitgegaan van de algemene scores voor de hele UT. Dit betekent dat indien eenheden op een bepaald onderwerp een lage score hebben, maar dit UT-breed geen knelpunt is, dit hier niet als knelpunt wordt aangemerkt. Zo varieert de werkdrukbeleving sterk tussen de verschillende diensten, is in afwijking tot andere eenheden het oordeel over de werksfeer bij vier diensten slechts gematigd positief (bij de overige eenheden positief) en neigen medewerkers van twee diensten naar een negatief oordeel over hun loopbaanmogelijkheden, terwijl overige eenheden deze wat positiever inschatten. Dergelijke eenheidsgebonden knelpunten komen in de afzonderlijke plannen van de eenheden terug.



1.4 Plan van aanpak en lopende projecten

Eind 2003 heeft het CvB de nota personeelsbeleid 2003 – 2007 vastgesteld. De speerpunten van de nota zijn flexibiliteit en ontwikkeling. Deze hebben vorm gekregen in verschillende projecten, welke de dienst PA&O heeft voorbereid en momenteel uitvoert. Voorbeelden hiervan zijn het project managementontwikkeling, het project loopbaanontwikkeling en het project ouderen beleid. Verschillende maatregelen genoemd in dit plan van aanpak worden binnen deze projecten gerealiseerd. Voor meer informatie over de projecten zelf verwijzen wij naar de projectplannen.



1.5 Het vervolg

Het vervolg op het medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit twee sporen: enerzijds het traject van dit centraal plan van aanpak, anderzijds de decentrale plannen van aanpak. Het centrale plan van aanpak wordt ter instemming voorgelegd aan de U-raad. Na instemming worden de voorgestelde maatregelen volgens planning uitgevoerd.


De decentrale plannen van aanpak worden ter instemming voorgelegd aan de faculteits- c.q. dienstraden. Na instemming worden de maatregelen uit de plannen uitgevoerd. Bij de uitvoering kunnen de eenheden ondersteuning aan de dienst PA&O vragen. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het plan van aanpak ligt bij de decaan of dienstdirecteur van de betreffende eenheid. De vorderingen van het plan van aanpak komen jaarlijks als personeelsonderwerp terug in het najaarsoverleg dat het CvB met de eenheden heeft. Daarnaast vormt dit een agendapunt in de reguliere overleggen van PA&O met de eenheden.



2. Resultaten van het onderzoek


Dit hoofdstuk beschrijft, per onderwerp, de belangrijkste conclusies uit het onderzoek en de overwegingen om tot bepaalde maatregelen te komen. Voor een uitgebreide beschrijving van de resultaten verwijzen wij u naar de rapportage van het onderzoek. In hoofdstuk 3, plan van aanpak, zijn de concrete knelpunten in een tabel opgenomen, waarbij wordt aangegeven welke maatregelen genomen worden om de knelpunten te verbeteren.



2.1 Algemeen

55% van de UT medewerkers heeft de vragenlijst ingevuld. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek schetst een vrij positief beeld van het welzijn van de UT-medewerkers. Zij gaan met plezier naar het werk, ervaren veel vrijheid en afwisseling in het werk en hebben slechts in beperkte mate last van werkdruk en werkstress. Uit de benchmark blijkt het WP van de UT over vrijwel de gehele linie een positiever oordeel te hebben dan collega’s bij andere universiteiten. Dit ligt in de lijn der verwachtingen: uit onderzoek blijkt de werktevredenheid bij kleine organisaties over het algemeen hoger te zijn dan bij grote organisaties. Het OBP is daarentegen wat negatiever over werktevredenheid, centraal en decentraal bestuur en sfeer en samenwerking binnen de eigen eenheid dan collega’s bij andere universiteiten. Deze tendens is ook terug te zien in de scores per eenheid: de medewerkers bij de diensten zijn over deze onderwerpen minder positief dan de medewerkers bij de faculteiten. Wellicht is dit het gevolg van de reorganisatie van de diensten. Hoewel de scores van het OBP nog steeds in de categorie (gematigd) positief vallen, is dit wel een punt van aandacht. Deze knelpunten komen terug in de plannen van aanpak van de betreffende eenheden.


Uit het onderzoek blijkt dat UT-medewerkers in het algemeen leidinggeven, loopbaanontwikkeling en communicatie als belangrijkste knelpunten ervaren.



2.2 Werkbeleving


Werkdruk en werkstress

Signalen uit de UT dat de werkdruk en werkstress hoog waren, was één van de redenen om dit onderzoek uit te voeren. Opvallend is dat zowel werkdrukbeleving als werkstress niet als knelpunt uit het onderzoek naar voren komt. Desondanks is er op dit vlak een aantal onderwerpen waar medewerkers aangeven wel problemen te ervaren. Het gaat hierbij om medewerkers die regelmatig of altijd veel werk hebben, waarbij regelmatig of altijd werk blijft liggen en waarbij regelmatig of altijd spoedklussen tussendoor komen, waardoor andere taken blijven liggen. Daarnaast maken UT-medewerkers gemiddeld veel overuren. Met name hoogleraren en UHD’s geven aan veel overuren te draaien (resp. 15,2 en 10,5).


Indien medewerkers het gevoel hebben teveel werk te hebben, kunnen daar verschillende oorzaken voor zijn. Enerzijds kan de werkverdeling binnen de werkeenheid (vakgroep, dienstonderdeel) niet goed zijn, waardoor sommige werknemers onevenredig worden belast, of de hele werkeenheid is te zwaar belast. Daarnaast is het mogelijk dat de medewerker een inefficiënte werkwijze hanteert.


De verantwoordelijkheid om werkdruk en werkstress bij medewerkers te beperken ligt zowel bij de leidinggevende als bij de werknemer zelf. Bij de werknemer ligt de taak om de leidinggevende tijdig te informeren indien de werklast te groot is en aan te geven welke ontwikkeling hij nodig heeft om zijn werk beter/goed uit te kunnen voeren. Van de leidinggevende wordt verwacht dat deze op de hoogte blijft van de ontwikkelingen binnen zijn eenheid, oog heeft voor de werkverdeling en de mate waarin medewerkers in staat zijn hun werk naar behoren uit te voeren. Bij de UT blijkt dat leidinggevenden dit niet altijd naar tevredenheid van de medewerkers uitvoeren (zie ook paragraaf 2.4).


Om duidelijkheid te krijgen over de oorzaken van de geconstateerde knelpunten dient per eenheid te worden geïnventariseerd waar de oorzaak ligt, waar aanpassingen in de organisatie mogelijk zijn om medewerkers hun werk efficiënter uit te laten voeren, of het werk op een andere wijze verdeeld kan worden en of het wenselijk is om medewerkers een training te laten volgen om hun werk efficiënter uit te voeren. De aandacht voor dit onderwerp concentreert zich bij de eenheden. Op centraal niveau ontwikkelt PA&O verschillende instrumenten die hierbij ingezet kunnen worden zoals trainingen voor leidinggevenden, zowel voor WP als OBP. De uitgangspunten en instrumenten met betrekking tot managementontwikkeling staan uitgebreider beschreven in paragraaf 2.4.


Het aantal overuren dat bij UT-medewerkers maken is hoog. Volgens de arbowet is structureel overwerken in de mate waarbij dit bij de UT gebeurt niet toegestaan. Echter, de arbowet gaat uit van verplicht overwerk, terwijl veel UT-medewerkers op vrijwillige basis overwerken. Met name voor WP speelt zeker mee dat een bepaald ambitieniveau binnen hun vakgebied leidt tot een overschrijding van een 38-urige werkweek. Desalniettemin is het wenselijk dat leidinggevenden in het oog houden dat het vele overwerk niet ten koste gaat van de gezondheid en welzijn van de medewerker.


Veranderingen in de organisatie

Bij ongeveer een kwart van de medewerkers bestaat er onzekerheid over zowel de inhoud van het werk (WP 27%, OBP 27%) als de werkzaamheden die zij de komende jaren uit moeten voeren (WP 19%, OBP 27%). Dit hangt waarschijnlijk deels samen met de vele veranderingen en reorganisatie(s) die de laatste jaren en momenteel bij de UT gaande zijn. Bij WP speelt ook mee dat een groot deel een tijdelijk dienstverband heeft.


Omdat de UT een dynamische organisatie is, is het niet te voorkomen dat er regelmatig veranderingen doorgevoerd (dienen te) worden. Dit betekent twee dingen. Allereerst is het belangrijk dat op elk bestuurlijk niveau oog is voor de noodzakelijkheid van organisatieveranderingen. Bij het doorvoeren van de veranderingen is het van belang dat medewerkers niet te lang in onzekerheid blijven en gedurende het proces regelmatig geïnformeerd worden. De communicatie rond veranderingen dient daarom duidelijk te zijn. Belangrijke aspecten daarin zijn de redenen voor de verandering, het beoogde doel, de wijze waarop de verandering wordt doorgevoerd en op welke termijn deze plaatsvindt. Om draagvlak te creëren en inzicht te verschaffen kan het wenselijk zijn om medewerkers bij het besluitvormingsproces te betrekken. Daarnaast is het van belang dat veranderingen zo snel mogelijk worden doorgevoerd, zonder dat de zorgvuldigheid daarbij uit het oog wordt verloren. Een protocol voor organisatieverandering kan leidinggevenden en medewerkers bij een organisatieverandering meer houvast bieden. Hierin wordt aangegeven op welke momenten welke stappen, o.a. met betrekking tot voorlichting, genomen worden. Dit wordt door PA&O opgesteld. Daarnaast is organisatiekundige ondersteuning bij organisatieveranderingen gewenst, bijvoorbeeld door PA&O.

Leidinggevenden dienen duidelijk te zijn over op handen zijnde veranderingen. Van hen wordt ook verwacht dat zij oog hebben voor medewerkers die hier niet goed mee om kunnen gaan en daar oplossingen voor zoeken. Dit betreft niet alleen organisatieveranderingen, maar ook veranderingen die gevolgen hebben voor “losse” medewerkers. Zo is het bij aannamebeleid van belang dat leidinggevenden een duidelijk beeld schetsen van de ontwikkelingen die de nieuwe medewerker bij een bepaalde functie kan verwachten. Wordt bijvoorbeeld van een nieuw aan te stellen UD verwacht dat hij zich ontwikkelt tot UHD en zo ja, op welke termijn? En wat zijn de toekomstperspectieven van een onderzoeker die voor een speciaal project wordt aangesteld? Voor WP biedt het UFO handboek duidelijke omschrijvingen van mogelijke loopbaanpaden. Voor OBP bestaan er binnen de UT weinig mogelijkheden voor (standaard) loopbaanpaden (zie ook paragraaf 2.6).


Naast de maatregelen op leidinggevenden niveau, is het van belang dat UT-medewerkers zich bewust zijn van het feit dat zij in een veranderende omgeving werken (zie ook paragraaf 1.3). Voor de ene medewerker zullen de veranderingen groter zijn of vaker voorkomen dan voor de andere. Om in te kunnen spelen op alle interne en externe veranderingen is het van belang dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Hieraan wordt aandacht besteed binnen het loopbaanproject (zie paragraaf 2.6).


Opvallend is dat een groot deel van het WP zich niet betrokken voelt bij de UT (30%, OBP 9%), noch bij de faculteit/dienst (WP 29%, OBP 14%). Dat dit met name bij het WP speelt heeft o.a. te maken met de relatief grote groep mensen met een tijdelijk contract. Het feit dat de promovendi en onderzoekers zich het minst betrokken voelen onderschrijft dit. Op dit punt zal de UT daarom ook geen maatregelen nemen. Zowel OBP als WP voelt zich wel betrokken bij de eigen werkeenheid (WP 70%, OBP 81%).



2.3 Kenmerken van het werk

De meest opvallende resultaten met betrekking tot kenmerken van het werk zijn: ontevredenheid over het financieringsmodel, (te) lage waardering voor onderwijs, onvoldoende terugkoppeling van leidinggevende en onvoldoende duidelijkheid en informatieoverdracht over taken. Medewerkers, zowel WP als OBP, zijn wel tevreden over de autonomie en variatie in het werk.


Financieringsmodel

Duidelijk is dat voor een groot deel van het WP het huidige financieringsmodel problemen met zich meebrengt. Uit het onderzoek blijkt dat men met name de volgende problemen ervaart: door (te)veel nadruk op vraag gestuurd onderzoek krijgt vernieuwend en fundamenteel onderzoek weinig ruimte; het huidige financieringsmodel brengt veel administratieve lasten met zich mee voor de onderzoekers en teveel nadruk ligt op productie in plaats van kwaliteit. Er bestaat nu behoefte aan stabiele, duurzame onderzoeksfinanciering. De reeds gestarte initiatieven van het UMT en de dienst FEZ zijn er op gericht om oplossingen te brengen voor deze problematiek.

Daarnaast is het raadzaam om binnen de faculteiten te onderzoeken wat door verschuiving en heroverweging van taken voor het WP een optimale balans is bij administratieve taken. Omdat bij elke faculteit de taken op een eigen wijze zijn georganiseerd, is het niet wenselijk om centraal maatregelen hiervoor te nemen. Faculteiten kunnen zelf inventariseren of dit knelpunt ook bij de eigen faculteit/vakgroep speelt en zo ja, wat de oplossing is die het best bij de faculteit/vakgroep past.


Waardering onderwijs/onderzoek

De percentages over waardering van onderwijs en onderzoek binnen de faculteiten zijn geen verrassing: volgens 38% wordt onderwijs te laag gewaardeerd binnen de eigen faculteit. 29% is van mening dat de hoge waardering voor onderzoek binnen de eigen faculteit ten koste gaat van de waardering voor het onderwijs. Met de invoering van UFO is de beloning voor onderzoeks- en onderwijstaken meer gelijkgetrokken. Of dit invloed heeft op de beleving van de betrokken medewerkers zal in de toekomst moeten blijken. Het risico bestaat dat medewerkers met een (grote) onderwijstaak die zich ondergewaardeerd voelen gedemotiveerd raken. Onderwijs is een kerntaak voor een onderwijs- en onderzoeksinstelling als de UT. Medewerkers horen het gevoel te hebben dat binnen de organisatie deze taak serieus word genomen. Medewerkers mogen verwachten dat in functioneringsgesprekken en werkoverleggen de onderwijstaken op een gelijke wijze worden beoordeeld als de onderzoekstaken. Hier ligt met name een taak voor de leidinggevenden van de betreffende medewerkers (zie ook paragraaf 2.4).

Bij de UT bestaan al onderwijsprijzen. Voorlopig zullen geen aanvullende centrale maatregelen op dit vlak worden genomen.


Faciliteiten

Zowel OBP als WP zijn zeer positief over de secretariële ondersteuning. Hoewel UT-medewerkers over de overige faciliteiten niet onverdeeld positief zijn, zijn zij toch nog positiever dan collega’s bij andere universiteiten. Met name de ondersteuning op automatiseringsgebied blijkt een aandachtspunt. ITBE heeft inmiddels een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd en een plan van aanpak opgesteld voor de uitvoering van de aanbevelingen uit dit onderzoek. Overige knelpunten betreffen o.a. kantoor- en onderzoeksruimten, bureau en opbergruimten. Deze zaken komen grotendeels terug in de algemene Risico Inventarisatie en Evaluatie (RIE), die momenteel voor alle eenheden wordt geactualiseerd. Bovendien levert de omvangrijke vernieuwing van het gebouwenbestand op de campus de komende jaren een belangrijke oplossing aan (een deel) van deze knelpunten.



2.4 Sturing en zeggenschap

UT-medewerkers zijn minder te spreken over met name het decentrale bestuur en direct leidinggevenden. Specifieke problemen hierbij zijn o.a. slechte communicatie van het bestuur van de eenheid (WP 45%, OBP 59%), wantrouwen van medewerkers ten opzichte van het bestuur van de eenheid (WP 38%, OBP 33%), onvoldoende aandacht van direct leidinggevende voor werkdruk (WP 23%, OBP 27%) en ontwikkelingsmogelijkheden (WP33%, OBP 44%), geen duidelijke lange termijn doelen (WP 24%, OBP 31%) en te weinig feedback op prestaties en functioneren (WP 30%, OBP 38%). Daar staat tegenover dat leidinggevenden open staan voor opmerkingen en suggesties (WP 79%, OBP 71%) en medewerkers de ruimte geven om zelf invulling te geven aan het werk (WP 86%, OBP 71%). Over het algemeen is 18% van het WP en 22% van het OBP niet tevreden over de manier waarop de leidinggevende nu leiding geeft.


Zowel WP als OBP oordelen grotendeels neutraal met betrekking tot centraal bestuur en medezeggenschap. Desondanks is men van mening is dat zowel op eenheidsniveau als op UT-niveau de medezeggenschap niet in staat is het faculteits/dienstbestuur resp. universiteitsbestuur tegenwicht te bieden. Bovendien vindt men dat zowel de U-raad als de faculteit- of dienstraad medewerkers onvoldoende informeert over hun activiteiten. Wat betreft centraal bestuur vindt ongeveer een derde van de medewerkers dat de UT niet goed wordt geleid. Daarnaast wordt men onvoldoende op de hoogte gehouden van bestuurs- en beheerszaken.


Uit de resultaten blijkt dat bij medewerkers behoefte bestaat aan betere communicatie op alle niveaus: zowel centraal, faculteit/dienst- als werkeenheidniveau en vanuit de medezeggenschap. Duidelijkere communicatie over beleid, achtergrond van beslissingen, noodzaak van veranderingen e.d. zal ook een deel van het wantrouwen dat bij medewerkers blijkt te bestaan weg kunnen nemen. Om de informatie goed over te brengen op medewerkers, kan het best gekozen worden voor communicatievormen waarbij medewerkers zelf weinig moeite hoeven te doen om informatie te vinden, zoals een e-mail met links naar de betreffende informatie. Informatie blijkt vaak wel beschikbaar te zijn, maar men neemt niet de moeite het te zoeken. Daarnaast kan de afstand tussen medewerkers en bestuur worden verkleind door medewerkers in een vroeg stadium bij beleidsontwikkelingen te betrekken. Of dit wenselijk is en hoe dit het best vorm kan krijgen zou nader onderzocht moeten worden.


Om de afstand tussen het CvB en de medewerkers te verkleinen, is het CvB gestart met werkbezoeken aan de eenheden, waarbij de nadruk ligt op contact met de UT-medewerkers.


De U-raad inventariseert jaarlijks de opleidingsbehoefte van de raadsleden. Naast het cursusaanbod dat hier uit voortkomt, kan het daarnaast wenselijk zijn om alle nieuwe raadsleden, zowel centraal als decentraal, een standaard cursus te laten volgen gericht op medezeggenschapswerk bij de UT. Dit kan nieuwe leden helpen hun raadswerk beter uit te voeren.

Om zich meer te profileren bij medewerkers, heeft de U-raad de commissie zichtbaarheid in het leven geroepen. Hieruit zijn al verschillende acties voortgekomen om medewerkers en studenten beter te informeren over het raadswerk. Desondanks blijft het moeilijk om aandacht te krijgen voor het werk van de U-raad.

De belangstelling om mee te draaien in de U-raad of faculteits- of dienstraad is ook laag. Het CvB nodigt de raden uit om met voorstellen te komen om dit te verbeteren.


Opvallend is dat medewerkers wel tevreden zijn over de toegankelijkheid van hun leidinggevende, maar met name ontevreden zijn over de communicatie van de leidinggevende. De leidinggevende lijkt onvoldoende oog te hebben voor de individuele medewerker, of het nou gaat om werkdruk, persoonlijke ontwikkeling, inhoud van het werk of duidelijkheid over taken. Dit zijn grotendeels zaken die in ieder geval in functioneringsgesprek en werkoverleg terug dienen te komen. Trainingen en ontwikkelingstrajecten voor leidinggevenden kunnen hen helpen om bewust meer aandacht aan deze zaken te besteden. Daarnaast dient inzicht te ontstaan in de competenties van een goed UT-leidinggevende: dit kan voor leidinggevenden duidelijk maken welke kwaliteiten zij verder kunnen of dienen te ontwikkelen. Binnen het project managementontwikkeling zijn deze punten opgepakt. Dit leidt tot een aantal concrete producten. Zo wordt er een visie op leiderschap ontwikkeld, die duidelijk de beoogde leiderschapsstijl van de UT weergeeft en de en gedragskenmerken die daarvoor nodig zijn. Daarnaast worden opleidingen aangeboden voor leidinggevenden. In deze opleidingen wordt o.a. aandacht besteed aan het voeren van functioneringsgesprekken en werkoverleg, situationeel leidinggeven en coachend leidinggeven. Daarnaast wordt onderzocht of in de toekomst bij selectie van academisch leidinggevenden naast hun wetenschappelijke kwaliteiten meer geselecteerd kan worden op leidinggevende kwaliteiten. Voor nieuwe leidinggevenden zullen introductiedagen worden georganiseerd waarbij zij een beeld krijgen van de rol van leidinggevenden bij de UT en mogelijke ondersteuning daarbij. De komende jaren besteedt de UT systematisch aandacht aan de behoeften en ontwikkeling van haar leidinggevenden, inclusief de daarbij behorende instrumenten en materialen.

Naast de centrale activiteiten kijkt PA&O samen met de eenheden welke behoefte m.b.t. managementontwikkeling op eenheidsniveau bestaat. Daarbij wordt maatwerk geleverd: aansluitend op de problemen die daar spelen en oplossingen toepassen die binnen de eenheid passen.



2.5 Werksfeer

De beoordeling van de werksfeer is bij alle faculteiten en diensten (gematigd) positief. Wel blijkt in de 6 maanden voor de uitvoering van het medewerkerstevredenheidsonderzoek, 7,5% van de UT medewerkers hinder te hebben ondervonden van pesten en roddelen, 2,4% van discriminatie en 1,6% van fraude, plagiaat of chantage. Met name collega’s maar ook leidinggevenden doen hier aan mee.

Hoewel deze cijfers niet sterk afwijken van andere organisaties, is de UT van mening dat dit percentage te hoog is om geen maatregelen te nemen.

Gekeken zal worden op welke wijze medewerkers die hinder ondervinden hier op een laagdrempelige wijze melding van kunnen maken en welke vervolgstappen dan wenselijk zijn. Het vermoeden bestaat dat voor veel medewerkers de stap om naar een vertrouwenspersoon of personeelsadviseur te stappen te groot is, met name als de hinder veroorzaakt wordt door de leidinggevende. Daarnaast is bij andere organisaties gebleken dat openheid over deze onderwerpen het makkelijker maakt voor slachtoffers om dit te bespreken en juist drempelverhogend werkt voor de daders. PA&O overlegt met de eenheden of dit bij de UT ook wenselijk en implementeerbaar is.



2.6 Loopbanen

Ongeveer 1/3 van de medewerkers heeft op verschillende vlakken problemen op loopbaangebied. Samengevat komt het er op neer dat medewerkers vinden dat binnen de UT te weinig aandacht wordt besteed aan hun loopbaanontwikkeling en mogelijkheden om hogerop te komen binnen de UT. Daarnaast heeft ongeveer een kwart van de medewerkers het gevoel dat er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van hun talenten. Men geeft aan dat door het sluiten van het loopbaancentrum een gat is ontstaan en men talenten vaak ongebruikt laat. Ook bestaat er voor matig of slecht functionerend personeel vaak geen goed traject, waarbij zij de kans krijgen zich te verbeteren of, indien dit niet lukt, buiten de UT een andere functie dienen te zoeken.


Binnen het project loopbaanbeleid worden deze punten verder uitgewerkt. Doel van het project is het bewerkstelligen van een gedragsverandering: zowel medewerkers als leidinggevenden moeten het normaal gaan vinden om na te denken over (loopbaan)ontwikkeling. Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf om aan ontwikkeling te werken en de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om dit te stimuleren en te ondersteunen. Het uitgangspunt hierbij is dat loopbaanontwikkeling niet alleen bedoeld is om “hogerop te komen”. Het is juist gericht op ontwikkeling binnen de eigen functie en ontwikkeling van gedrag. Door ontwikkeling binnen de functie of horizontale mobiliteit kan ook voorkomen worden dat medewerkers vastroesten in hun functie. Zowel voor de medewerker als de UT een vervelende situatie.


Het is voor medewerkers ook van belang om zich te blijven ontwikkelen gezien de veranderende interne en externe omgeving van de UT (zie ook paragraaf 2.2). Concrete instrumenten die binnen het project worden ontwikkeld zijn het aanbieden op UT-niveau van cursussen loopbaanoriëntatie dan wel loopbaanadviesgesprekken, het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) en opstellen van competentieprofielen. Deze kunnen gebruikt worden als hulpmiddel bij het opstellen van een POP. Een POP maakt voor de medewerker ook inzichtelijk wat de verdere mogelijkheden qua ontwikkeling zijn. Indien dit niet aansluit bij de wensen van de medewerker, dan kan deze op zoek gaan naar een andere functie, binnen of buiten de UT.


Daarnaast wordt aandacht besteed aan mobiliteit door het stimuleren van functieroulatie, eventueel in samenwerking met externe partijen. Het opzetten van een pool van jong talent heeft als doel dat deelnemers van elkaar kunnen leren en dat hun inzetbaarheid wordt vergroot.


Naast deze maatregelen op UT-niveau is het van belang dat leidinggevenden zowel in functioneringsgesprekken als gedurende de rest van het jaar aandacht aan de ontwikkeling van hun medewerkers besteden. Dit is een aandachtspunt bij managementontwikkeling (zie 2.4). Daarnaast hebben medewerkers zelf ook verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling. Wat betreft WP biedt het UFO handboek duidelijk inzicht in mogelijke loopbaanpaden. Voor OBP bestaan er binnen de UT weinig mogelijkheden voor (standaard) loopbaanpaden. Bij medewerkers waarvoor weinig loopbaanperspectief binnen de UT mogelijk is, zullen zowel medewerker als leidinggevende zich af moeten vragen of de betreffende medewerker nog op zijn plek zit op de UT of buiten de UT wellicht beter tot zijn recht komt. Dat een groot deel van de medewerkers aangeeft onvoldoende mogelijkheden te zien binnen de UT om hogerop te komen of loopbaanwensen te verwezenlijken is de realiteit: de UT is een te kleine organisatie om deze wensen te kunnen faciliteren. Leidinggevenden zullen daar ook duidelijk in moeten zijn naar de medewerker, zodat deze reële verwachtingen heeft ten aanzien van zijn loopbaanontwikkelingsmogelijkheden.


Primaire arbeidsvoorwaarden

Verassend is het aantal voorstanders van een prestatiebeloning: ruim 60% van OBP en WP denkt dat dit tot op zekere hoogte een geschikte beloningsvorm voor de UT zou kunnen zijn. Dit sluit wel aan bij het feit dat een groot deel van de medewerkers een voorstander is om medewerkers op hun prestaties af te rekenen (WP 78%, OBP 77%).


Verschillende leidinggevenden binnen de UT ervaren de beloningsstructuur als egalitair. Daarnaast noemen zij als nadeel van UFO dat de mogelijkheden om medewerkers die hun taken op een uitmuntende wijze uitvoeren of extra taken op zich nemen welke niet tot hun taakveld behoren op een structurele wijze te belonen. Binnen UFO is het echter nog steeds mogelijk om een functioneringstoelage of gratificatie toe te kennen. De invoering van UFO geeft leidinggevenden juist een instrument waarmee zij makkelijker zouden kunnen bepalen of hun medewerkers de output leveren die bij hun functie hoort. Door de jaren heen hebben eenheden echter allerlei constructies in het leven geroepen om uitmuntend presterende medewerkers extra te kunnen belonen. Als gevolg daarvan bestaan er nog steeds verschillen in beloningsstructuur tussen eenheden, ook na de UFO indeling. Het kan daarom wenselijk zijn dat er een herziening komt van de UT beloningsstructuur, waarbinnen medewerkers (ook) op hun prestaties worden beoordeeld. Het project uniforme beloningsstructuur, dat in het kader van het personeelbeleid loopt, zal de wenselijkheid en de mogelijkheden hiervoor verkennen.



2.7 Personeelsbeleid


Functioneringsgesprek

De UT hanteert duidelijke afspraken over de frequentie van functioneringsgesprekken en de wijze waarop dit plaats hoort te vinden. Daarom wordt bij het beoordelen van deze resultaten gewerkt met een 90% grens. Elke medewerkers dient jaarlijks een functioneringsgesprek te hebben. Bij 65% van het WP en 71% van het OBP is dit het geval. Ook bij het maken van afspraken en het vastleggen van het gesprek is er nog ruimte voor verbetering, dit gebeurt bij ruim 1 op de 10 gesprekken niet.


Hoewel een groot deel van de medewerkers wel tevreden is over het functioneringsgesprek, geeft 14% van het WP (9% OBP) aan dat leidinggevenden het functioneringsgesprek onvoldoende serieus nemen. Omdat het voeren van een goed functioneringsgesprek een vak op zich is, worden vanaf najaar 2005 gerichte trainingen voor leidinggevenden aangeboden (zie paragraaf 2.4). Leidinggevenden die zich niet aan afspraken rond functioneringsgesprekken houden, dienen door hun eigen leidinggevende daarop aangesproken te worden. Daarnaast hebben personeelsadviseurs een belangrijke rol in het aanspreken van leidinggevenden indien deze geen functioneringsgesprekken voeren of zich niet aan de voorschriften rond een functioneringsgesprek houden. Een goed, gestandaardiseerd functioneringsgesprekformulier geeft de leidinggevende een richtlijn voor het gesprek. PA&O heeft een nieuw formulier ontwikkeld dat dit jaar voor het eerst is gebruikt. Naar aanleiding van de ervaringen met dit formulier zal dit worden aangepast en verder geïmplementeerd . Uiteindelijk komt dit formulier in gedigitaliseerde vorm beschikbaar.


Ziekteverzuim

In het afgelopen jaar heeft het WP zich minder vaak (9%) langer dan een week ziek gemeld dan het OBP (22%). Een verklaring hiervoor kan het zogenaamd grijs verzuim zijn, dat vaker voor lijkt te komen bij WP dan OBP. Een andere mogelijke verklaring is dat WP door de aard van de werkzaamheden zich vaker verplicht voelt te komen werken bij ziekte; als men weet dat een collegezaal studenten zit te wachten, komt men als het even kan wel college geven.

Medewerkers die zich enkele malen minstens 1 week aaneen ziek hebben gemeld zijn minder tevreden over hun werk dan medewerkers die zich niet ziekmelden. Het is daarom van belang dat leidinggevenden attent zijn op medewerkers die zich regelmatig ziek melden. Op dat vlak is nog wel wat te verbeteren: van de medewerkers die langer dan 1 week ziek waren, heeft bij het WP in 58% de leidinggevende contact opgenomen. Bij het OBP was dit in 73% van de gevallen. De betreffende werknemers waren over het algemeen wel tevreden over dit contact (WP 79%, OBP 85%). Dat dit contact ook voordelen heeft voor de UT blijkt uit onderzoek. Zieken waarmee leidinggevenden regelmatig contact hebben, keren sneller terug naar het werk.

Het is onduidelijk of leidinggevenden onvoldoende op de hoogte zijn van de regel dat bij ziekte de leidinggevende contact op dient te nemen met de zieke medewerker of dat zij hier onvoldoende invulling aan geven. Hieraan zal nogmaals aandacht worden besteed in de nieuwe nota ziekteverzuimbeleid. Daarnaast blijft het nodig dat leidinggevenden hier periodiek door zowel PA&O als hun eigen personeelsadviseur over worden geïnformeerd.

Om leidinggevenden beter in te lichten over ziekteverzuimbegeleiding en hun meer bewust te maken van hun rol daarin, zal een cursus ziekteverzuimbegeleiding aangeboden worden.


Combinatie werk-privéleven

Zowel WP als OBP is tevreden over de mogelijkheden binnen de UT om werk en privé-leven op elkaar af te stemmen: bij alle faculteiten en diensten wordt dit als positief beoordeeld. Het OBP is positiever over de mogelijkheid om in deeltijd te werken dan WP (59%). Een mogelijke verklaring is dat voor veel WP-ers deeltijdwerk vaak niet is te combineren met een bepaald ambitieniveau binnen hun werk.




3. Plan van aanpak


In hoofdstuk 2 staan de verschillende bevindingen uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek beschreven, met de overwegingen om tot bepaalde maatregelen te komen voor de verschillende knelpunten. In tabel 1 staan de knelpunten uit hoofdstuk 2 samengevat, met daarbij de concreet uitgewerkte maatregelen. Voor maatregelen die onder lopende projecten vallen (o.a. managementontwikkeling, loopbaanbeleid) verwijzen wij naar de projectplannen van deze projecten.

Plan van aanpak van de knelpunten uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek UT 2004


In de tabel is vermeld:

Knelpunt: Een korte omschrijving van het probleem/knelpunt welke moet worden opgelost.

Maatregel: De beheersmaatregel.

Prioriteit: De prioriteit welke aan de maatregel is gegeven. (1: hoog, 2: middel en 3: laag)

Verantwoordelijk: Welke eenheid/persoon verantwoordelijk is voor de oplossing van het knelpunt.

Uitvoering: Welke eenheid/persoon/instelling de maatregel uitvoert.

Budget: Welke middelen c.q. budget ter beschikking wordt gesteld.

Startdatum: De datum waarop met de uitvoering wordt begonnen.

Einddatum: Het tijdstip waarop de maatregelen zijn afgerond.


Tabel 1:Plan van aanpak van de knelpunten uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek UT 2004


Knelpunt

Maatregel

Prioriteit

Verant-woordelijke

Uitvoering

Budget

Start-datum

Eind-

datum


Werkbeleving








1

Onvoldoende zekerheid over inhoud van het werk (27% OBP, WP) en bang voor andere werkzaamheden zonder daar invloed op te hebben (OBP 27%)

Op alle bestuurlijke niveau’s:

1. Noodzakelijke veranderingen snel doorvoeren zonder zorgvuldigheid uit het oog te verliezen;

2. Duidelijke communicatie over de veranderingen.

2




CvB, decanen, dienstdirecteuren en direct leiding-gevenden





1. CvB, decanen, dienstdirecteuren en direct leidinggevenden

2. BC, communicatie-medewerkers eenheden en direct leidinggevenden


Geen afzonderlijk budget



Continu






Leidinggevenden:

§Bij aanname nieuwe medewerkers duidelijk zijn over ontwikkelings-mogelijkheden en –eisen;

§Aandacht voor medewerkers die problemen hebben met veranderende organisatie. Hieraan wordt aandacht besteed in de trainingen voor leidinggevenden.


2


Leiding-gevenden


Leidinggevenden i.s.m. PA’s

Geen afzonderlijk budget


Continu




Opstellen protocol voor organisatieverandering



2


PA&O


PA&O


Basistaak PA&O

Najaar 2005

Eind 2005



Organisatiekundige ondersteuning bij veranderingen

1

PA&O


PA&O

Basistaak PA&O

Continu


2


Werkdruk en werkstress vormen op dit moment geen probleem. 45% WP en 34% OBP maakt zich echter wel zorgen over (toegenomen) werkdruk in het werk. Werk blijft liggen (WP 36%, OBP 34%), door spoedklussen blijft ander werk liggen (WP 25%, OBP 39%) en men werkt langer dan de formele tijd (WP 6%, OBP 40%).

WP noemt ook de bureaucratie in de zin van administratieve processen. De UT zal er voor moeten zorgen dat de werkdrukbeleving in de toekomst geen knelpunt wordt.

Hoewel de scores voor werkdruk en werkstress over het algemeen aangeven dat de situatie niet zorgwekkend is, blijken medewerkers op verschillende losse onderdelen wel problemen te ervaren. De dienst PA&O is in samenspraak met de eenheden bezig vraaggerichte opleidingsprogramma’s te ontwikkelen voor leidinggevenden. Binnen die programma’s wordt ook aandacht besteed aan werkverdeling, duidelijke taakdefiniëring, en werkdrukbeleving.

2

PA&O



PA&O i.s.m. extern bureau



Opleidings-budget eenheden


September 2005


Continu


Sturing/planning organisatorische veranderingen. Op eenheidsniveau kijken of aanpassingen in de organisatie mogelijk zijn waardoor medewerkers hun werk efficiënter kunnen uitvoeren, het werk op een andere wijze verdeeld kan worden en/of administratieve belasting van WP kan worden teruggebracht.



Decaan/ dienstdirecteur

Leiding faculteit/dienst/ vakgroep i.s.m. PA


Geen afzonderlijk budget


Continu




Medewerkers indien nodig laten trainen om hun werk efficiënter uit te voeren


Leidinggevende

Medewerker


Opleidings-budget eenheden

Continu



Kenmerken van het werk








3

Het huidige financieringsmodel levert 40% van het WP problemen op bij de uitvoering van hun onderzoek.

FEZ onderzoekt reeds de mogelijkheid om het premieringscomponent voor onderzoeksplaatsen te wijzigen.

1

FEZ

FEZ

Lopend budget

Februari 2005

Eind 2005

4

38% vindt de waardering voor onderwijs tov onderzoek te laag. Volgens 29% gaat hoge waardering voor onderzoek ten koste van de waardering voor onderwijs.

Aandachtspunt voor de faculteiten. Op centraal niveau worden geen maatregelen genomen.

3

Decanen

Leidinggevenden

Lopend budget

Continu


5

43% vindt de tijdnormen in het onderwijs (veel) te krap. Organisatietaken gaan samen met een hogere werkdrukbeleving.

De faculteiten zullen vooral zelf moeten kijken of door verschuiving en herinrichting van taken of een andere organisatie opzet het WP op dit vlak meer ontzien kan worden (na de MUB is dit al wat verbeterd). Omdat elke faculteit en daarbinnen weer de werkeenheden op een eigen manier zijn georganiseerd, is het niet wenselijk om centrale maatregelen hiervoor te nemen.

3

Decanen

Personeels-adviseurs i.s.m. leidinggevenden

Lopend budget

Continu


6

22% WP en 21%OBP krijgt geen feedback over zijn resultaten.




Hoewel men tevreden is over de autonomie en variatie in het werk, is men minder tevreden over terugkoppeling en duidelijkheid over taken en informatieoverdracht. Hier is een samenhang te zien met het oordeel van UT-medewerkers over leidinggevenden. Leidinggevenden communiceren onvoldoende, waardoor onduidelijkheid bestaat over taken, men niet over de juiste informatie beschikt en men onvoldoende terugkoppeling krijgt over uitgevoerde taken, zie punt 12.

1

Zie punt 12

7

Ondersteuning centrale automatiseringsafdeling is onvoldoende (WP 49%, OBP 36%)

ITBE heeft reeds een klanttevredenheids-onderzoek uitgevoerd. De aanbevelingen leiden tot plannen van aanpak, waarna deze uitgevoerd gaan worden.

2

ITBE

ITBE

Geen afzonderlijk budget


Voorjaar 2005

Uitvoering loopt de komende jaren

8

Met name het WP is negatiever over de geboden faciliteiten als bureau, stoel enz.(percentages tot 30%)

Deze knelpunten komen aan de orde in de algemene Risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) die momenteel voor alle eenheden wordt geactualiseerd.

1

Decanen en dienstdirecteuren

AMC’s

Geen afzonderlijk budget


Lopend

zomer 2005


Sturing en zeggenschap








9

Grote mate van wantrouwen bij medewerkers ten opzichte van de leiding van de faculteit/dienst waar ze werken (38% WP en 33% OBP), onvoldoende communicatie

Op eenheidsniveau in kaart brengen welke verbeteringen kunnen worden toegepast m.b.t. communicatie naar medewerkers


2

Decanen en dienstdirecteuren

Leiding eenheden i.s.m. communicatie medewerkers eenheden

Geen afzonderlijk budget


Continu


10

33% WP en 24% OBP vindt dat de UT als geheel niet goed wordt geleid.

25 % van de medewerkers wordt onvoldoende op de hoogte gehouden van bestuurs- en beheerszaken.


1. Betere communicatie over beleid CvB

2. verbeteren zichtbaarheid CvB op werkvloer


CvB is reeds gestart met werkbezoeken aan de eenheden.


2

CvB

CvB i.s.m. BC

Geen afzonderlijk budget


Continu


11

Functioneren van de medezeggenschap wordt zowel centraal als decentraal als niet goed ervaren evenals de informatievoorziening van de medezeggenschap.

U-raad is reeds gestart met de commissie zichtbaarheid.


Vergelijkbare initiatieven opstarten op eenheidsniveau



2

U-raad/fac ./dienstraad


Fac/dienstraad



U-raad in overleg met CvB


Fac./dienstraad met leiding eenheid



Reeds gestart


Najaar 2005?


Continu


Onderzoek naar wenselijkheid en mogelijkheid standaard introductiecursus voor nieuwe raadsleden (centraal en decentraal)

2

U-raad/fac. /dienstraad

U-raad/fac. /dienstraad


Continu



12

Onvoldoende stimuleren, motiveren en inspireren door leidinggevenden bij OBP


Onvoldoende aandacht leidinggevenden voor werkdruk medewerkers (23% WP en 27% OBP)


Onvoldoende gebruik van kennis en vaardigheden OBP (21%)


Opleidingsprogramma voor leidinggevenden waarbinnen aandacht wordt besteed aan functioneringsgesprekken, coachend leidinggeven en situationeel leidinggeven.


1




PA&O



PA&O i.s.m. extern bureau


Opleidings-budget eenheden

September 2005

Continu


Professionalisering werving en selectie leidinggevenden (o.a. beter selecteren op managementkwaliteiten)


1

PA&O


PA&O


Basistaak PA&O

November 2005

Zomer 2006


Introductiedagen organiseren nieuwe leidinggevenden


2


PA&O


PA&O


Basisaak PA&O


Januari 2006

Continu


Opstellen profiel leidinggevenden UT

2

PA&O

PA&O

Basistaak PA&O

Zomer 2005

Najaar 2005

13

Communicatie leidinggevende is onvoldoende (WP 30%, OBP 40%) evenals bespreken van ontwikkelingsmogelijkheden.


Onvoldoende feedback op functioneren en prestaties (WP 30%, OBP 38%)


Het instrument persoonlijk ontwikkelplan wordt ingevoerd waardoor ontwikkelingsmogelijkheden eenvoudiger een gespreksonderwerp worden.



1





PA&O





PA&O





Basistaak PA&O

Zomer 2005

Zomer 2005


Opleidingsprogramma’s van leidinggevenden: geven van feedback. Zie ook knelpunt 12.

1

PA&O

PA&O i.s.m. extern bureau

Opleidings-kosten eenheden

September 2005

Continu


Werksfeer en samenwerking








14

7,5% van de UT-medewerkers heeft hinder ondervonden van pesten, discriminatie (1,6%) en fraude (1,6%)



Evaluatie huidige systematiek van vertrouwenspersoon. Worden er daadwerkelijk meldingen gedaan en welke vervolgstappen worden genomen. Indien meldingen niet worden gedaan moet mogelijk gekeken worden naar een andere systematiek van melden.


1





CvB




PA&O



Basistaak PA&O

Najaar 2005



Eind 2005



Nader onderzoek naar hinder op eenheidsniveau.

2

CvB/ldecanen/ dienstdirecteuren


PA&O i.s.m. eenheden

Basistaak PA&O

Najaar 2005

Eind 2005



PA&O overlegt met eenheden over mogelijkheden en wenselijkheid om deze zaken bespreekbaar te maken, b.v. in werkoverleg

2

PA&O

PA&O i.s.m. eenheden

Basistaak PA&O

Najaar 2005

Eind 2005


Loopbanen








15




Onvoldoende mogelijkheden om binnen UT loopbaanwensen te verwezenlijken (WP 32% en OBP 25%):


De UT heeft onvoldoende doorstroommogelijkheden. Medewerkers moeten zich bewust worden van hun eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van hun loopbaan. Leidinggevende en medewerker zullen samen moeten bepalen of iemand zich verder kan ontwikkelen binnen de UT of dat hij buiten de UT beter op zijn plek is.


Het loopbaanproject is hierop gericht. Concrete instrumenten die worden ontwikkeld:

1.invoeren POP

2.invoeren gebruik van competenties.

3.Aandachtspunt in functioneringsgesprekken (zie ook punt 12)

4.workshop opstellen POP

5.opzetten talent talentenpool

6.mobilteitsondersteuning

2

CvB

1. PA&O

2. PA&O

3. leiding-gevenden, PA’s

4. PA&O

5. PA&O

Basistaak PA&O


Specifieke onderdelen worden gefinancierd uit arbeidsvoor-waardengelden

1+2

Zomer 2005




3. continu


4. zomer 2005


5. eind 2005


6. najaar 2005

1. Najaar 2005


2. januari 2006


3.continu


4. najaar 2005


5. continu



6. continu

16

Binnen de UT onvoldoende mogelijkheden om hogerop te komen (WP 32% en OBP 36%)


2

17

Onvoldoende aandacht voor loopbaanontwikkeling (WP 31% en OBP 31%)


1

18

Ruim 60% van WP en OBP is voorstander van prestatiebeloning

Richtlijnen opstellen eenduidige toepassing functioneringstoelage en gratificatie (onderdeel project uniforme flexibele beloning)

3

PA&O


PA&O

Basistaak PA&O


Najaar 2005

Voorjaar 2006



Personeelsbeleid








19

Contact zieke medewerker – leidinggevende (42% van de leidinggevende binnen WP neemt geen contact op met zieke medewerker, voor OBP is dat 27%)

Herziening ziekteverzuimbeleid. Bij inwerking treden hiervan zal de rol van de leidingevende nog eens uitdrukkelijk worden gecommuniceerd.


1




PA&O



PA&O



Basistaak PA&O


Loopt



Zomer 2005



Instrueren leidinggevenden tav procedure


1


Decaan/ diensdirecteur


PA’s

Geen afzonderlijk budget


Najaar 2005

Periodiek herhalen


Training ziekteverzuim aanbieden voor leidinggevenden

1

PA&O

PA&O i.s.m. extern bureau

Opleidings-budget eenheden




20

Elke medewerkers dient jaarlijks een functioneringsgesprek te hebben. Bij 65% van het WP en 71% van het OBP is dit het geval. Ook bij het maken van afspraken en het vastleggen van het gesprek is er nog ruimte voor verbetering:

Training van leidinggevenden;


2



PA&O


Extern bureau

Opleidings-budget eenheden


September 2005

Continu


Begeleiding leidinggevenden; leidinggevenden aanspreken indien zij zich niet aan afspraken rond functioneringsgesprekken houden


2


CvB/decanen/ dienstdirecteuren

Decanen, dienstdirecteuren, leidinggevenden en PA’s


Geen afzonderlijk budget


Continu



Een goed, gestandaardiseerd (en uiteindelijk gedigitaliseerd) functioneringsgesprekformulier, waarop duidelijk staat aangegeven welke afspraken moeten worden gemaakt


1


PA&O

PA&O

Basistaak PA&O

Zomer 2005

Eind 2005



Instructies opstellen voor gebruik formulieren


2


PA&O

PA&O

Basistaak PA&O

Zomer 2005

Januari 2006