5. voorstel Reorganisatie inkoop

Het voornemen bestaat de inkoopfunctie binnen de UT te reorganiseren. Via deze brief stellen wij u in kennis van het voornemen tot reorganisatie van de inkoopfunctie. Deze kennisgeving richten wij aan uw raad omdat meerdere eenheden bij deze voorgenomen reorganisatie betrokken zijn. In bijgaande notitie hebben wij het voornemen beschreven, zoals aangegeven in artikel 9.2 van de CAO Nederlandse Universiteiten. Wij stellen ook het OPUT in kennis van dit voornemen.

Wij willen het reorganisatieplan Inkoop in de vergadering van 7 mei ter advies aan u voorleggen. Vervolgens zal het plan ter instemming aan u worden voorgelegd in de vergadering van 25 juni. Voor de inkoopmedewerkers vinden wij het wenselijk om voor de zomervakantie deze reorganisatie te kunnen afronden. Wij realiseren ons dat het tijdspad ambitieus is. Om die reden overleggen wij graag met u op welke wijze, met inachtneming van alle zorgvuldigheden, dit tijdspad gerealiseerd kan worden. Voor de reorganisatie van Inkoop heeft het College de directeur van het Facilitair Bedrijf, de heer Korringa, als kwartiermaker aangewezen. Hij zal uw gesprekspartner zijn voor deze reorganisatie.

Wij vertrouwen erop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd.

Namens het College van Bestuur,

Drs. P.A. Binsbergen

Secretaris van de Universiteit

Reorganisatie voorstel

Inkoop UTwente

5 maart 2008

Werkgroep Inkoop organisatie:

Harm van Egmond (voorzitter, EWI)

Martin van Aken (TNW)

David Korringa (FB)

Tom Koppen (ICTS) Kas de Vries (EMB)

1. Aanleiding tot de reorganisatie׃

In de nota “naar een Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering (EMB, maart 2007)” en het Inkoopbeleidsplan van het Facilitair Bedrijf (mei 2005) wordt gesignaleerd dat een centraal gecoördineerde Inkoopafdeling een toegevoegde waarde voor de UTwente heeft.

Daarom is op initiatief van de Directeur Bedrijfsvoering van de faculteit EWI (Harm van Egmond) een werkgroep geformeerd die nader onderzoek heeft gedaan naar de Inkooporganisatie binnen de UT. In de werkgroep hebben zitting:

Harm van Egmond (voorzitter, EWI); Martin van Aken (TNW); David Korringa (FB), Tom Koppen (ICTS) en Kas de Vries (EMB). De extern adviseur, mw. Henny de Roos (ad interim hoofd Inkoop TNW-EWI) heeft de werkgroep van advies gediend. Mevrouw de Roos heeft als zelfstandig adviseur vele adviestrajecten uitgevoerd op het gebied van optimalisatie van Inkooporganisaties en –werkzaamheden.

Genoemde werkgroep heeft een rapport over de inkoopfunctie binnen de UT uitgebracht. In dat rapport wordt de huidige inkooporganisatie binnen de UT geanalyseerd. Uit die analyse zijn een aantal knelpunten binnen de huidige inkooporganisatie naar voren gekomen. De gesignaleerde knelpunten zijn op hoofdlijnen de volgende:

◘ A. Inkopen is zowel een procesgerichte activiteit als in bepaalde gevallen ook een specialisme op bepaalde productgroepen. Op dit moment zijn er veel specialisten en te weinig procesgerichte inkopers actief. Met als gevolg dat de medewerkers niet flexibel genoeg inzetbaar zijn.

◘ B. Er is onvoldoende daadkracht aanwezig om het Inkoopbeleid en de uitwerking daarvan neer te zetten in de faculteiten.

◘ C. Er is te grote versnippering van de Inkoopexpertise over de faculteiten, functionarissen en lokaties.

◘ D. Er is veelal een ongewenste verstrengeling van de inkoop- en bestelfunctie binnen 1 functionaris.

◘ E. Er is onvoldoende samenwerking tussen de inkoopafdelingen van de verschillende faculteiten en diensten.

◘ F. 1 leverancier kan momenteel meerdere contactpersonen, prijsafspraken en condities binnen de UT hebben.

◘ G. Door een versnippering van de aankopen door de verschillende faculteiten en diensten worden de wettelijke regels en daaraan gekoppelde drempelbedragen op het gebied van Europees Aanbesteden niet altijd juist opgevolgd.

◘ H. De administratieve processen zijn deels afwijkend bij de verschillende inkoopafdelingen.

◘ I. De leveranciersperfomance-meting, het bepalen van voorkeursleveranciers (waar mogelijk), een ABC-analyse, raamcontracten, contractbeheer en dergelijke worden momenteel niet of onvoldoende uitgevoerd door versnippering van taken en onvoldoende tijd en aandacht van het management.

◘ J. Het Inkoopbeleid is deels geformuleerd maar wordt UT-breed niet (pro-)actief uitgedragen omdat centrale aansturing ontbreekt.

◘ K. Er wordt binnen de faculteiten te weinig uitgedaan op afwijking van het inkoopproces.

◘ L. De softwarematige ondersteuning van de Inkoop is minimaal. Kerncijfers, besturingstools e.d. zijn in het huidige systeem onvoldoende beschikbaar.

◘ M. De afstemming en communicatie met de verschillende betrokkenen is onvoldoende.

Om deze knelpunten op te lossen, is een verandering van de inkooporganisatie binnen de UT nodig. Zo’n verandering sluit ook aan bij de beweging die in gang is gezet met de reorganisatie Efficiënte, Moderne Bedrijfsvoering. Om tot een andere inkooporganisatie te komen, bestaat het voornemen de inkoopfunctie binnen de UT te reorganiseren. In deze notitie wordt dit reorganisatievoornemen verder toegelicht.

2. Doel van de reorganisatie׃

Met de reorganisatie van inkoop worden de volgende doelen nagestreefd:

◘ De klanten optimaal faciliteren in het gehele inkooptraject (van specificatie-fase via bestellen en ontvangst goederen tot nazorg/garantie).

◘ De werkzaamheden voor de klant te minimaliseren.

◘ Voor de UT-breed zo optimaal mogelijk in te kopen waarbij het optimum bereikt wordt indien het juiste product op de juiste wijze aangekocht wordt waar alle kosten bij betrokken worden (TCO) en op het juiste moment geleverd wordt.

◘ De benodigde inkoopexpertise optimaal in te zetten binnen de UT.

◘ Leemtes en overlapping in Inkoopfuncties en werkzaamheden van Inkoopfunctionarissen te minimaliseren.

◘ Waar mogelijk zonder tussenkomst van Inkoop direct bij vastgestelde leveranciers bestellingen te kunnen plaatsen (binnen ingekaderde voorwaarden en condities).

◘ Richting leveranciers een transparant en uniform Inkoopbeleid uitdragen en de leveranciers daarop sturen.

◘ Uniformiteit in werkwijze en inkopen.

◘ Voldoen aan de wettelijke regelingen (m.n. Europese Aanbestedingen) ten aanzien van het inkoopvolume UT-breed per productgroep.

De huidige inkooporganisatie is sterk versnipperd georganiseerd. Om voornoemde doelen te kunnen realiseren, is het noodzakelijk dat alle kennis en taken op het gebied van inkoop binnen de UT worden gebundeld. Hiervoor is het nodig om een centraal aangestuurde inkoopafdeling in te richten.

3. Aard en omvang van de reorganisatie׃

De reorganisatie van de inkoopfunctie binnen de UT zal er op gericht zijn te komen tot een positionering van Inkoop als Shared Service Center. Het voorstel is deze inkoopafdeling onder het Facilitair Bedrijf te plaatsen. In het rapport van de werkgroep, zoals genoemd in paragraaf 1 van deze notitie, is een aantal modellen onderzocht op haalbaarheid en effectiviteit binnen de UT-organisatie en binnen de kaders van de reorganisatie EMB..

Een positionering van Inkoop als Shared Service Center met alle medewerkers in een centraal gegroepeerde afdeling binnen het FB lijkt het meest effectief en haalbaar. Het uitgangspunt van de nieuwe inkooporganisatie is dicht bij de klant de inkoopactiviteit faciliteren. Een zelfstandig servicecentrum, in de lijn van de reorganisatie EMB, zal niet worden ingericht omdat de inkoop binnen de UT te klein is om een eigen service centrum te hebben. Gezien die omstandigheid is onderbrenging bij het FB de meest logische vorm.

Dit model ziet er als volgt uit:

Bij bovenstaand model is de centraal aangestuurde Inkoopafdeling geplaatst binnen het FB. De medewerkers faciliteren alle faculteiten, diensten en directies op het gebied van Inkoop, zowel beleidsmatig en als procesbegeleiders op het aanbestedingstraject.

Kenmerken van dit model zijn:

◘ 1 centrale leidinggevende die verantwoordelijk is voor alle inkoopactiviteiten en sturing geeft aan alle inkoopmedewerkers.

◘ Decentraal zullen waar nodig medewerkers fysiek bij een faculteit of cluster gehuisvest worden om het directe contact met de interne klant zo optimaal mogelijk te houden. Daarnaast zullen voor de niet direct specialistische inkopen en integrale aankopen de medewerkers centraal gehuisvest worden opdat er op zo efficiënt mogelijke wijze een bundeling van activiteiten plaatsvindt. Uitwerking van de verdeling centrale/decentrale werkzaamheden en taakvelden zal de komende periode plaatsvinden.

Dit voornemen tot reorganisatie van de inkoop betekent dat er in faculteiten, diensten en servicecentra geen activiteiten meer worden verricht op de drie hoofdtaakvelden van inkoop. Deze hoofdtaakvelden zijn:

1. Het aanbestedingstraject. Hierbij formuleert de inkoper samen met de interne klant (= de aanvrager) de specificaties en randvoorwaarden van de aankoop (goederen/dienst/levering). Daarbij brengt de inkoper zijn expertise in op marktverkenning, leverings- en betalingsvoorwaarden, juridische aspecten en TCO (Total Cost of Ownership). En waar gewenst en bepaalt (enige) kennis van de productgroep. Europese aanbestedingstrajecten en het opstellen en afsluiten van raamcontracten vallen hier ook onder. Hierbij worden met name de strategische goederen en knelpuntproducten aangekocht.

2. Het aankooptraject. Hierbij worden goederen, diensten of leveringen ingekocht in samenspraak met de klant. Het gaat hier om veelal enkelvoudige inkopen die (net) niet standaard zijn en waar bij met name de voorkeursleveranciers offertes worden aangevraagd en inkopen worden gedaan. Deze aankopen vallen buiten de raamcontracten. Het gaat hier met name om hefboomartikelen.

3. Afroepen/bestellingen. Dit zijn aankopen waarbij de leverancier en de productenrange in een contract zijn opgenomen. De besteller roept af volgens door de inkoper vooraf bepaalde standaard condities. Het zijn veelal veel voorkomende routineproducten.

5. Uitgangspunten en randvoorwaarden voor personeel׃

De medewerkers zullen vanuit de faculteiten overgeplaatst worden naar het Shared Service Center Facilitair Bedrijf van de UTwente.

Het wordt niet uitgesloten dat er wijzigingen plaatsvinden in takenpakketten van medewerkers of dat functies van medewerkers wijzigen.

Op dit moment is nog niet precies aan te geven welke formatie nodig is in de eindsituatie. Vaststaat wel dat het niet nodig is om gedwongen afscheid van medewerkers te nemen. Gezien de huidige samenstelling van het personeelsbestand kan een mogelijke reductie via natuurlijk verloop worden gerealiseerd.

De functie van Hoofd Inkoop is momenteel in de bestaande organisatie vacant. Deze functie zal zo spoedig mogelijk ingevuld dienen te worden.

6. Procedure bij de voorbereiding en uitvoering van de reorganisatie׃

Het rapport van de werkgroep wordt besproken in het UcB van 11 maart 2008.

Bij goedkeuring zal het UcB het College van Bestuur vragen het voornemen om de inkoopfunctie binnen de UT te reorganiseren goed te keuren. Bij goedkeuring door het CvB, zal het CvB een opdracht tot het voorbereiden van reorganisatie geven aan het Facilitair Bedrijf.

Daarnaast zal het CvB, indien zij het voornemen goedkeuren, de universiteitsraad en het OPUT informeren over het voornemen tot reorganisatie van de inkooporganisatie. Het is de bedoeling het voornemen op 2 april met de UR te bespreken en op 10 april met het OPUT. De universiteitsraad is bij deze reorganisatie het betrokken medezeggenschapsorgaan omdat het gaat om een reorganisatie van de inkoopfunctie binnen de gehele UT.

Vervolgens zal er een reorganisatieplan worden opgesteld. Dit reorganisatieplan wordt eerst ter advies en vervolgens ter instemming voorgelegd aan de universiteitsraad. Het voorstel is om in de vergadering van 25 juni instemming van de UR met het reorganisatieplan te krijgen. Met de universiteitsraad zal de haalbaarheid nader worden besproken.

Het is de bedoeling om per 1 oktober 2008 te starten met de nieuwe organisatie.

7. Te verwachten rechtspositionele gevolgen.

Het is de bedoeling dat alle Inkoop medewerkers worden overgeplaatst naar het FB. Op dit moment is nog niet duidelijk in hoeverre functies wijzigen. In ieder geval wordt een wijziging in het takenpakket dan wel een functieverandering niet uitgesloten.

Alle huidige Inkoopmedewerkers kunnen een plaats krijgen in de nieuwe organisatie. Het is nog niet precies duidelijk hoe groot de eindformatie zal zijn, maar ook als deze kleiner is dan de huidige formatie, is het, gezien de samenstelling van de groep, niet nodig medewerkers ontslag aan te zeggen. Wel wordt van medewerkers medewerking verwacht bij reële functiewijzigingen.

Een hoofd Inkoop zal zo spoedig mogelijk aangesteld dienen te gaan worden.