5. Reorganisatie inkoop (versie april)

In vervolg op onze brief van 26 maart 2008 (km. 382.165/PA&O) zenden wij u hierbij het reorganisatieplan Inkoop. Op dit moment is de inkooporganisatie binnen de UT sterk versnipperd georganiseerd. Om klanten optimaal te faciliteren, optimaal in te kunnen kopen en de expertise optimaal te kunnen gebruiken, is het nodig alle kennis en taken op het gebied van inkoop binnen de UT te bundelen. De reorganisatie van de inkoopfunctie binnen de UT is er op gericht te komen tot een positionering van Inkoop als Shared Service Center. Alle medewerkers worden binnen een centraal gegroepeerde afdeling bij het Facilitair Bedrijf geplaatst. In het bijgevoegde reorganisatieplan wordt dit verder toegelicht.

Graag ontvangen wij van u na de vergadering van 7 mei aanstaande een advies. Nadat wij uw advies hebben ontvangen, zal het (eventueel gewijzigde) reorganisatieplan, afhankelijk van de inhoud van uw advies, ter instemming aan u worden voorgelegd. Het streven is er op gericht instemming op het reorganisatieplan in uw vergadering van 25 juni te vragen zodat de medewerkers voor de zomervakantie definitief geïnformeerd kunnen worden.

De heer Korringa is kwartiermaker van de reorganisatie Inkoop. Voor eventuele vragen kunt u contact met hem opnemen.

Wij vertrouwen erop u voldoende te hebben geïnformeerd.

Namens het College van Bestuur,

Drs. P.A. Binsbergen

Secretaris van de Universiteit

Reorganisatie plan

Inkoop UTwente

FB08.381.561

9 april 2008

Werkgroep Inkoop organisatie:

Harm van Egmond (voorzitter, EWI)

Martin van Aken (TNW)

David Korringa (FB)

Tom Koppen (ICTS) Kas de Vries (EMB)

1. Aanleiding tot de reorganisatie׃

In de nota “naar een Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering (EMB, maart 2007)” en het Inkoopbeleidsplan van het Facilitair Bedrijf (mei 2005) wordt gesignaleerd dat een centraal gecoördineerde Inkoopafdeling een toegevoegde waarde voor de UTwente heeft.

Daarom is op initiatief van de Directeur Bedrijfsvoering van de faculteit EWI (Harm van Egmond) een werkgroep geformeerd die nader onderzoek heeft gedaan naar de Inkooporganisatie binnen de UT. In de werkgroep hebben zitting:

Harm van Egmond (voorzitter, EWI); Martin van Aken (TNW); David Korringa (FB), Tom Koppen (ICTS) en Kas de Vries (EMB). De extern adviseur, mw. Henny de Roos (ad interim hoofd Inkoop TNW-EWI) heeft de werkgroep van advies gediend. Mevrouw de Roos heeft als zelfstandig adviseur vele adviestrajecten uitgevoerd op het gebied van optimalisatie van Inkooporganisaties en –werkzaamheden.

Genoemde werkgroep heeft een rapport over de inkoopfunctie binnen de UT uitgebracht. In dat rapport wordt de huidige inkooporganisatie binnen de UT geanalyseerd. Uit die analyse zijn een aantal knelpunten binnen de huidige inkooporganisatie naar voren gekomen. De gesignaleerde knelpunten zijn op hoofdlijnen de volgende:

◘ A. Inkopen is zowel een procesgerichte activiteit als in bepaalde gevallen ook een specialisme op bepaalde productgroepen. Op dit moment zijn er veel specialisten en te weinig procesgerichte inkopers actief. Met als gevolg dat de medewerkers niet flexibel genoeg inzetbaar zijn.

◘ B. Er is onvoldoende daadkracht aanwezig om het Inkoopbeleid en de uitwerking daarvan neer te zetten in de faculteiten.

◘ C. Er is te grote versnippering van de Inkoopexpertise over de faculteiten, functionarissen en lokaties.

◘ D. Er is veelal een ongewenste verstrengeling van de inkoop- en bestelfunctie binnen 1 functionaris.

◘ E. Er is onvoldoende samenwerking tussen de inkoopafdelingen van de verschillende faculteiten en diensten.

◘ F. 1 leverancier kan momenteel meerdere contactpersonen, prijsafspraken en condities binnen de UT hebben.

◘ G. Door een versnippering van de aankopen door de verschillende faculteiten en diensten worden de wettelijke regels en daaraan gekoppelde drempelbedragen op het gebied van Europees Aanbesteden niet altijd juist opgevolgd.

◘ H. De administratieve processen zijn deels afwijkend bij de verschillende inkoopafdelingen.

◘ I. De leveranciersperfomance-meting, het bepalen van voorkeursleveranciers (waar mogelijk), een ABC-analyse, raamcontracten, contractbeheer en dergelijke worden momenteel niet of onvoldoende uitgevoerd door versnippering van taken en onvoldoende tijd en aandacht van het management.

◘ J. Het Inkoopbeleid is deels geformuleerd maar wordt UT-breed niet (pro-)actief uitgedragen omdat centrale aansturing ontbreekt.

◘ K. Er wordt binnen de faculteiten te weinig uitgedaan op afwijking van het inkoopproces.

◘ L. De softwarematige ondersteuning van de Inkoop is minimaal. Kerncijfers, besturingstools e.d. zijn in het huidige systeem onvoldoende beschikbaar.

◘ M. De afstemming en communicatie met de verschillende betrokkenen is onvoldoende.

Om deze knelpunten op te lossen, is een verandering van de inkooporganisatie binnen de UT nodig. Zo’n verandering sluit ook aan bij de beweging die in gang is gezet met de reorganisatie Efficiënte, Moderne Bedrijfsvoering. Om tot een andere inkooporganisatie te komen, zal de inkoopfunctie binnen de Utgereorganiseerd worden. In deze notitie wordt dit reorganisatieplan verder toegelicht.

2. Doel van de reorganisatie׃

Met de reorganisatie van inkoop worden de volgende doelen nagestreefd:

◘ De klanten optimaal faciliteren in het gehele inkooptraject (van specificatie-fase via bestellen en ontvangst goederen tot nazorg/garantie).

◘ De werkzaamheden voor de klant te minimaliseren.

◘ Voor de UT-breed zo optimaal mogelijk in te kopen waarbij het optimum bereikt wordt indien het juiste product op de juiste wijze aangekocht wordt waar alle kosten bij betrokken worden (TCO) en op het juiste moment geleverd wordt.

◘ De benodigde inkoopexpertise optimaal in te zetten binnen de UT.

◘ Leemtes en overlapping in Inkoopfuncties en werkzaamheden van Inkoopfunctionarissen te minimaliseren.

◘ Waar mogelijk zonder tussenkomst van Inkoop direct bij vastgestelde leveranciers bestellingen te kunnen plaatsen (binnen ingekaderde voorwaarden en condities).

◘ Richting leveranciers een transparant en uniform Inkoopbeleid uitdragen en de leveranciers daarop sturen.

◘ Uniformiteit in werkwijze en inkopen.

◘ Voldoen aan de wettelijke regelingen (m.n. Europese Aanbestedingen) ten aanzien van het inkoopvolume UT-breed per productgroep.

De huidige inkooporganisatie is sterk versnipperd georganiseerd. Om voornoemde doelen te kunnen realiseren, is het noodzakelijk dat alle kennis en taken op het gebied van inkoop binnen de UT worden gebundeld. Hiervoor zal een centraal aangestuurde inkoopafdeling worden ingericht.

3. Aard en omvang van de reorganisatie׃

De reorganisatie van de inkoopfunctie binnen de UT zal er op gericht zijn te komen tot een positionering van Inkoop als Shared Service Center. In het rapport van de werkgroep, zoals genoemd in paragraaf 1 van deze notitie, is een aantal modellen onderzocht op haalbaarheid en effectiviteit binnen de UT-organisatie en binnen de kaders van de reorganisatie EMB. De inkoopafdeling zal onder het Facilitair Bedrijf worden geplaatst.

Een positionering van Inkoop als Shared Service Center met alle medewerkers in een centraal gegroepeerde afdeling binnen het FB is het meest effectief en haalbaar. Het uitgangspunt van de nieuwe inkooporganisatie is dicht bij de klant de inkoopactiviteit faciliteren. Een zelfstandig servicecentrum, in de lijn van de reorganisatie EMB, zal niet worden ingericht omdat de inkoop binnen de UT te klein is om een eigen service centrum te hebben. Gezien die omstandigheid is onderbrenging bij het FB de meest logische vorm.

Dit model ziet er als volgt uit:

Bij bovenstaand model is de centraal aangestuurde Inkoopafdeling geplaatst binnen het FB. De medewerkers faciliteren alle faculteiten, diensten en directies op het gebied van Inkoop, zowel beleidsmatig en als procesbegeleiders op het aanbestedingstraject.

Kenmerken van dit model zijn:

◘ 1 centrale leidinggevende die verantwoordelijk is voor alle inkoopactiviteiten en sturing geeft aan alle inkoopmedewerkers.

◘ Decentraal zullen waar nodig medewerkers fysiek bij een faculteit of cluster gehuisvest worden om het directe contact met de interne klant zo optimaal mogelijk te houden. Daarnaast zullen voor de niet direct specialistische inkopen en integrale aankopen de medewerkers centraal gehuisvest worden opdat er op zo efficiënt mogelijke wijze een bundeling van activiteiten plaatsvindt. Uitwerking van de verdeling centrale/decentrale werkzaamheden en taakvelden zal de komende periode plaatsvinden.

De reorganisatie van de Inkoop betekent dat er in faculteiten, diensten en servicecentra geen activiteiten meer worden verricht op de drie hoofdtaakvelden van inkoop. Deze hoofdtaakvelden zijn:

1. Het aanbestedingstraject. Hierbij formuleert de inkoper samen met de interne klant (= de aanvrager) de specificaties en randvoorwaarden van de aankoop (goederen/dienst/levering). Daarbij brengt de inkoper zijn expertise in op marktverkenning, leverings- en betalingsvoorwaarden, juridische aspecten en TCO (Total Cost of Ownership). En waar gewenst en bepaalt (enige) kennis van de productgroep. Europese aanbestedingstrajecten en het opstellen en afsluiten van raamcontracten vallen hier ook onder. Hierbij worden met name de strategische goederen en knelpuntproducten aangekocht.

2. Het aankooptraject. Hierbij worden goederen, diensten of leveringen ingekocht in samenspraak met de klant. Het gaat hier om veelal enkelvoudige inkopen die (net) niet standaard zijn en waar bij met name de voorkeursleveranciers offertes worden aangevraagd en inkopen worden gedaan. Deze aankopen vallen buiten de raamcontracten. Het gaat hier met name om hefboomartikelen.

3. Afroepen/bestellingen. Dit zijn aankopen waarbij de leverancier en de productenrange door Inkoop in een contract zijn opgenomen. De besteller roept af volgens door de inkoper vooraf bepaalde standaard condities. Het zijn veelal veel voorkomende routineproducten.

De Faculteiten en Diensten zullen in samenwerking met de afdeling Inkoop hun aanbestedingen laten doen (voor de grotere aankopen en investeringen). De aanvrager bepaalt daarbij nog altijd de specificaties, zoals de beoogde producten, gewenste levertijden, service en nazorg en dergelijke. Het is aan de afdeling Inkoop om dit aanbestedingstraject vanuit hun expertise te begeleiden. Voor het afroepen van bestellingen op lopende contracten zal de afdeling Inkoop zorgdragen voor de juiste contracten en het eenvoudig zelf kunnen uitvoeren van bestellingen. Dit proces zal enige tijd (1-2 jaar) in beslag nemen voordat dit optimaal gefaciliteerd kan worden. De huidige werkwijze zal geleidelijk veranderen.

5. Uitgangspunten en randvoorwaarden voor personeel׃

De medewerkers zullen vanuit de faculteiten overgeplaatst worden naar het Shared Service Center Facilitair Bedrijf van de UTwente.

Het wordt niet uitgesloten dat er wijzigingen plaatsvinden in takenpakketten van medewerkers of dat functies van medewerkers wijzigen.

Vaststaat dat het niet nodig is om gedwongen afscheid van medewerkers te nemen. Gezien de huidige samenstelling van het personeelsbestand kan een mogelijke reductie via natuurlijk verloop worden gerealiseerd.

De functie van Hoofd Inkoop is momenteel in de bestaande organisatie vacant en wordt interim ingevuld door een extern leidinggevende. Deze functie zal zo spoedig mogelijk ingevuld dienen te worden.

Een formatief overzicht is is opgenomen in tabel 1.

Tabel 1

6. Procedure bij de voorbereiding en uitvoering van de reorganisatie׃

Het rapport van de werkgroep is besproken en goedgekeurd in het UcB van 11 maart 2008.

Het CvB heeft een opdracht tot het voorbereiden van reorganisatie gegeven aan het Facilitair Bedrijf.

Daarnaast zal het CvB de universiteitsraad en het OPUT informeren over het voornemen tot reorganisatie van de inkooporganisatie. De universiteitsraad is bij deze reorganisatie het betrokken medezeggenschapsorgaan omdat het gaat om een reorganisatie van de inkoopfunctie binnen de gehele UT.

Het reorganisatieplan wordt eerst ter advies en vervolgens ter instemming voorgelegd aan de universiteitsraad. Het voorstel is om in de vergadering van 25 juni instemming van de UR met het reorganisatieplan te krijgen. Met de universiteitsraad zal de haalbaarheid nader worden besproken.

Het ligt in de bedoeling om per 1 oktober 2008 te starten met de nieuwe organisatie.

7. Te verwachten rechtspositionele gevolgen.

Het is de bedoeling dat alle Inkoop medewerkers worden overgeplaatst naar het FB. Op dit moment is nog niet duidelijk in hoeverre functies wijzigen. In ieder geval wordt een wijziging in het takenpakket dan wel een functieverandering niet uitgesloten.

Alle huidige Inkoopmedewerkers kunnen een plaats krijgen in de nieuwe organisatie of zullen omdat hun taakvelden niet binnen de inkoop organisatie passen overgeplaatst worden naar Transpost c.q. AMH.

Wel wordt van medewerkers medewerking verwacht bij reële functiewijzigingen.

Een hoofd Inkoop zal zo spoedig mogelijk aangesteld dienen te gaan worden.