Gerelateerde artikelen en informatie

Jan de Leede: 'Het begint bij de leidinggevende'

Wat betekent 'Het Slimme Werken' (HSW) voor organisaties en welke kansen liggen er? Jan de Leede houdt zich als universitair docent aan de UT én als eigenaar van adviesbureau ModernWorkx specifiek bezig met deze vraag. Hij bespeurt vooruitgang bij de universiteit, maar plaatst ook kanttekeningen.

Kunt u kort uitleggen wat het begrip 'Het Slimme Werken' inhoudt?
Bij Het Slimme Werken draait het om flexibiliteit in tijd, plaats en organisatie. Dat houdt in dat je als werknemer én als werkgever anders omgaat met tijd. Naast een fysieke en ICT-dimensie, heeft dat vooral ook een 'mentale dimensie', zoals wij dat noemen. Dat gaat over hoe organisaties, medewerkers en leidinggevenden hiermee omgaan. Welke sturing vereist dit van bovenaf en welke competenties moeten werknemers hebben om daarin succesvol te zijn? Dat zijn de vragen die worden gesteld en de accenten die ik leg.


Hoe doet de UT het op dit gebied?

Er zijn plekken waar HSW zichtbaar is ingevoerd, zoals de HR-afdeling in Spiegel. En Ravelijn heeft als gebouw ook de potentie om principes van HSW te realiseren. Maar dat is tot nog toe slechts ten dele gelukt. Goed, het is een transparant gebouw met werkplekken, overlegruimtes en collegezalen, maar er is nog steeds niet echt gekozen voor flexibele werkplekken. Iedereen heeft nog een eigen, vaste ruimte. Ikzelf werk 1,5 dag per week aan de UT en ben vaak aangewezen op de kamer van iemand anders! Ik vraag me af: waarom niet meer open werkruimtes? Wat mij betreft kunnen medewerkers en studenten gezamenlijk in één ruimte werken.


Heeft u een idee waarom dat nog steeds niet gebeurt?
Dit heeft te maken met de mentale dimensie, die ik eerder al noemde. Ik vermoed dat hieronder een impliciete weerstand van managers en medewerkers schuilgaat tegen nieuwe vormen van samenwerken. Iedereen beschikt over een eigen kamer, dat is wel zo gemakkelijk. Maar het delen van werkruimtes en het realiseren van flexplekken kan ook in een universitaire omgeving van individualisten belangrijke voordelen opleveren.

Wat zijn die voordelen?
Om te beginnen: het delen van kennis. Daarnaast stel je de output van de werknemer centraal en kijk je minder naar inputzaken als fysieke aanwezigheid op de werkvloer en tijdsindeling. Je geeft managers en werknemers daarbij meer vrijheid om de juiste werkomgeving te kiezen voor de taak of activiteit die moet worden uitgevoerd. Je gaat dan niet meer standaard naar je eigen werkplek, maar kunt ervoor kiezen om naar een stilteruimte te gaan of thuis te werken. Of je kiest juist voor een openbare ruimte, omdat je weet dat je af en toe vragen hebt waarbij iemand je snel kan helpen. Je gaat dus veel bewuster met je taak om. Dat vind ik de grote kracht van dit concept.


U stipte het belang van de manager - van goed leiderschap - al aan. Kunt u dat verder toelichten?
Bij HSW spendeer je minder tijd samen op kantoor, omdat mensen niet meer in een vaste ruimte werken en ervoor kunnen kiezen om in andere ruimtes aan de slag te gaan. Daarmee wordt het sturen op aanwezigheid lastiger voor leidinggevenden, want je treft elkaar minder vaak. Daarvoor moet dus wel iets in de plaats komen. Het sturen op resultaat, de output die ik eerder noemde, is daarbij het standaard antwoord. Maar dat is iets te simplistisch, want de implementatie van HSW vergt meer van een manager. Het sturen op vertrouwen en het sturen op sociale cohesie zijn tevens van belang. Je verliest werknemers eenvoudig uit het oog, omdat zij zelf kunnen kiezen waar zij werken.

Loop je daarmee niet het risico dat mensen elkaar nooit meer zien?
Het persoonlijk contact zal inderdaad minder zijn dan vroeger, maar het gebeurt wel bewuster. Dat is mijns inziens ook een belangrijk voordeel. Daarom zeg ik altijd dat het sturen op visie ook steeds belangrijker wordt bij HSW. Als manager moet je goed kunnen delegeren, en per week of per maand aangeven wat je van je werknemers verwacht. Zij moeten vervolgens meer hun eigen gang kunnen gaan.


Dat vergt een omslag.
Dat klopt. Ik heb acht jaar lang bij TNO Arbeid in Hoofddorp gewerkt en heb daar veel ervaringen met HSW opgedaan. Ons kantoor was te klein om iedere werknemer te huisvesten, dus was het noodzakelijk dat we geregeld thuis of bij klanten werkten. Omdat je niet altijd op kantoor was, ging het erom dat je je uren maakte en je acquisitie binnenhaalde; de eerder aangehaalde output-indicatoren. Daardoor was het teamoverleg echter wél heilig. Daarbij moest je in principe altijd aanwezig zijn. Was je dat niet, dan zag je elkaar soms een maand niet en dat gaat uiteindelijk ten koste van de onderlinge band. Dat heeft ook inhoudelijk weer consequenties. Die contactmomenten moeten er dus blijven en belangrijk worden gemaakt.

In hoeverre geldt dit ook voor een onderwijsinstelling als de UT?
Daar waar door wetenschappers onderzoek wordt gedaan, hebben mensen in principe al veel vrijheid. Alhoewel het geen expliciet beleid is, hebben werknemers in veel gevallen al de mogelijkheid om thuis te werken. Als onderzoeker ben je daarnaast ook vaak werkzaam bij derden. Het is daardoor allemaal al iets individueler dan bij een standaardorganisatie. Al geloof ik wel steeds minder in dat individualistische principe, want wetenschap is echt een teaminspanning.


Wat is uw ideaalplaatje, hoe ziet volgens u de perfecte implementatie van HSW bij een organisatie eruit?
Als voorbeeld kijk ik graag naar het kantoor van Microsoft op Schiphol. Dat is prachtig vormgegeven en écht gericht op het zoeken van de juiste werkomgeving bij de juiste taken. Niemand heeft daar een eigen werkplek. Er wordt gewerkt in groepjes en er zijn overlegruimtes. Heb je tijd voor jezelf nodig, dan trek je je even terug in een stilteruimte of een zogeheten concentratieplek. Het gebouw van Microsoft is perfect ingericht op tijd- en plaatsonafhankelijk werken.


Hoe past de UT binnen dat plaatje?
Het is belangrijk om nog even aan te geven dat we bij HSW als mensen niet zo veel veranderen. Het gaat om een verschuiving van de manier waarop we samenwerken. Pas als we ons gedrag aanpassen, geholpen door de immer voortschrijdende technologische ontwikkelingen en de komst van nieuwe faciliteiten, zal HSW écht doorbreken op de UT. Maar dit begint uiteindelijk bij de leidinggevende.