Hoe kan ik de invoering van e-procurement saboteren









Inkoopcontrol, compliance en de box





Inkoop managen met harde cijfers



Inkoopmanagement wordt veelal benaderd als een kwalitatieve kunst. Met ervaring, inzicht en ondernemingszin zijn inderdaad nuttige bijdragen te leveren. Maar daarnaast moeten de mogelijkheden van een benadering vanuit harde data en cijfers ook niet onderschat worden. Dat geldt niet alleen voor de inkoop die door een inkoopafdeling wordt afgehandeld maar juist ook voor de stromen die buiten de inkoopafdeling om gaan.

De juiste toepassing van kwantitatieve benaderingen levert extra inzicht en draagt bij aan een volwaardige rol van de inkoopfunctie in het gehele bedrijfsproces.


Auteur:

Prof.dr. Jan Telgen

Universiteit Twente en Significant

11.1 Inleiding


Sinds Telgen (1994) is de meest gebruikte definitie van Inkoop: “Inkoop is alles waar een factuur tegenover staat”. Deze definitie kan rechtstreeks geoperationaliseerd worden in een aantal praktische hulpmiddelen bij de besturing en de aansturing van de inkoopfunctie. Zo impliceert deze definitie bijvoorbeeld dat de totale inkoopuitgaven in de financiële administratie zijn te vinden.

Naast de definitie van wat inkoop is, is ook de activiteit “inkopen” te definiëren. Van Weele (1988) verdeelt de inkoopactiviteiten in zes stappen onder (zie figuur 1).



Figuur 1: het inkoopproces naar van Weele (1988)


Bij ieder van de zes processtappen zijn (een deel van) de activiteiten daarbinnen aangegeven. Daarmee kan simpel geïllustreerd worden dat een groot deel van de activiteiten in de processtappen door anderen dan inkopers worden gezet. Het programma van eisen wordt vaak door de materiedeskundigen en proceseigenaren opgesteld, bestellingen worden door gebruikers geplaatst en de betalingen worden door de financiële afdeling afgehandeld. Het veranderen (en verbeteren!) van de inkoopfunctie kunnen niet alleen geschieden door de inkoopafdeling maar de betrokkenheid van de totale organisatie is vereist.

Voor het huidige onderwerp is het relevanter dat zelfs bij een typische inkoopactiviteit als het sluiten van contracten niet altijd en noodzakelijkerwijs inkopers of een inkoopafdeling betrokken zijn. Dat kan zo zijn vanwege een bewuste (beleidsmatige) keuze. Zo wordt vaak het inhuren van tijdelijk personeel door een PZ afdeling gedaan of het afsluiten van verzekeringen door een financiële afdeling.

Maar het gebeurt ook dat dit min of meer “per ongeluk” gaat. Dat kunnen echte vergissingen zijn, maar er zijn zeker ook een fors aantal “opzettelijke vergissingen”. In de praktijk worden andere termen gebruikt, waardoor die activiteiten niet als inkoop worden beschouwen. Contractverlenging, investering, uitgaven of (populair in de sfeer van de openbare werken bij publieke organisaties:) aanbestedingen zijn dan opeens geen inkoop meer.

Ook het opzettelijk negeren van inkopers en inkoopafdelingen komt voor. Resultaatverantwoordelijke managers beseffen maar al te goed dat ook inkoop een manier is om het resultaat, waarop zij beoordeeld worden, te beïnvloeden. Velen kiezen in die situatie voor directe eigen invloed en negeren van hoofdkantoor of centrale afdelingen.

Het tegengaan van dergelijke situaties via dwang of een verplichting om “langs inkoop te gaan” werkt niet. Het meest duidelijke voorbeeld hiervan is nog wel de (zelfs wettelijke) verplichting voor ambtenaren om tot 1992 het toenmalige Rijks Inkoop Bureau in te schakelen. Eind jaren ‘80 werd maar voor ca. 3% aan die verplichting voldaan. In hoofdstuk 12 wordt geïllustreerd hoe inkopen bij de overheid begin jaren 2000 wordt geprofessionaliseerd.


Het wordt als een vaststaand feit geaccepteerd dat inkoopactiviteiten (inclusief het afsluiten van contracten) ook buiten de inkoopafdeling plaats vinden. Maar dat betekent nog niet dat ook deze activiteiten niet gemanaged kunnen worden. Daarover gaat de volgende paragraaf.



11.2 Grip krijgen op inkoop


Om grip te krijgen op alle inkoopactiviteiten staan in principe twee benaderingen open, die ook in combinatie kunnen worden gebruikt.

In de eerste plaats kan vooraf uit begrotingen en budgetten in grote lijnen afgeleid worden welke categorieën goederen en diensten (inkooppakketten) ingekocht worden. Daarmee kunnen planningen gemaakt worden, bijvoorbeeld van uit voeren aanbestedingen. Deze informatie is vooraf meestal niet voldoende gedetailleerd om te kunnen vaststellen wat er precies moet worden ingekocht en bij welke leveranciers.

Daarom wordt veelal gewerkt met een tweede benadering: het uitvoeren van een spend analyse achteraf. Een spend analysis is eigenlijk niets anders dan het analyseren (achteraf) van alle inkopen. Dat kan relatief eenvoudig binnen de eerder aangegeven definitie van inkoop: “Inkoop is alles waar een factuur tegenover staat”. Facturen worden doorgaans betaald (en als ze niet betaald worden is er wel een leverancier die aan de bel trekt) en betalingen belanden uiteindelijk allemaal in de crediteurenadministratie. Die crediteuren administratie is dan ook het startpunt van de spend analyse.



11.3 Spend analyse


Het analyseren van de crediteuren administratie hoeft niet te gebeuren in het (comptabele) systeem, waarmee de organisatie haar administratie voert, maar kan evengoed in een kopie (een download) van dat bestand, waardoor de dagelijkse gang van zaken niet wordt bedreigd. Essentieel bij de analyse zijn slechts 4 gegevens per factuur uit die crediteurenadministratie: bedrag, leverancier, kostensoort en kostenplaats. Dikwijls zijn er meer gegevens aanwezig in de crediteurenadministratie, maar deze zijn niet beslist noodzakelijk voor de spend analyse.

Kostensoorten worden omgezet in inkooppakketten en kostenplaatsen in afdelingen. Bedacht dient echter te worden dat de data veelal niet perfect zijn.

Bedragen en leveranciers kloppen meestal wel, maar vereisen toch nog een bewerking vanwege bijvoorbeeld verschillende valuta (soms) en verschillende namen, verschillende vestigingen of schrijfwijzen van leveranciersnamen (vaak is het aantal unieke leveranciersnamen met wel 25-50% terug te brengen door dergelijke “ontdubbeling”).


Bedrag

Rek.nr.

Naam

Kostenplaats

Kostensoort

Nr.

Overig

€ 541

12345

Janssen

Afd. A

Tuinnderhoud

1

Datum, behandelaar, etc.

€ 1411

54321

De Fret

BU 6

catering

2

…….
































= leverancier

= afdeling

= inkoop-pakket

niet verder gebruikt


Figuur 2: Basis voor de spend analysis cf. Lenselink en Telgen (1998)


Kostenplaatsen (afdelingen) kloppen meestal wel al zijn het hier soms projecten als kostenplaats die lastig in te delen zijn. Bij de kostensoorten is echter een stevige waarschuwing op zijn plaats. Veelal wordt hiervoor gewerkt met enige honderden tot duizenden codenummers en daarin zijn fouten zo gemaakt. Bovendien leiden fouten wel tot vertekening van het beeld op detailniveau, maar op de totale prestatie van de organisatie hebben zij geen enkele invloed. Dit leidt er toe dat fouten onopgemerkt blijven, behalve in de spend analysis. Fouten in de kostensoorten (verkeerde code gebruikt) worden per ongeluk gemaakt, maar ook expres bijvoorbeeld omdat het budget in de ene kostensoort op is en in de andere nog niet. Dat maakt dat het controleren en eventueel hercoderen van deze categorie gegevens essentieel voor een goede spend analysis.

Bovendien zijn er meestal zoveel facturen dat handmatige bewerking en handmatige analyse niet zinvol mogelijk is. Daarom wordt hiervoor tegenwoordig meestal hulp gezocht bij geautomatiseerde software (zie Telgen 2003). Deze zijn doorgaans gebaseerd op langer bestaande methodieken, zoals de “inkoopdiagnose” die in 1987 door van Dien+Co Organisatie is geregistreerd.

De analyse zelf bestaat uit het selecteren en sorteren van deze gegevens per factuur om inzicht te verkrijgen in zaken als inkoopvolume per pakket, per leverancier en per afdeling. Min of meer standaard zijn bijvoorbeeld:

•Inkoopomzet per afdeling

•Inkoopomzet per inkooppakket

•Aantallen leveranciers per inkooppakket

•Aantallen facturen per inkooppakket

•Aantallen facturen per leverancier

•Aantal afdelingen, waaraan een leverancier levert, per leverancier

•Verdeling factuur waarde per leverancier

•Verdeling factuur waarde per inkooppakket

Tijdens een diepere analyse wordt gekeken naar driedimensionale doorsneden als:

•Aantallen leveranciers per inkooppakket per afdeling

•Aantallen facturen per inkooppakket per afdeling


In alle gevallen wordt beoogd aan de hand van de gegevens uit de spend analysis een bijdrage aan de besturing van de inkoopfunctie te leveren door bijzondere situaties te herkennen. Inkooppakketten met spreiding over grote aantallen leveranciers, afdelingen die hetzelfde inkooppakket telkens bij andere leveranciers inkopen of leveranciers met grote aantallen facturen kunnen aanleiding zijn voor een nadere verdiepingsslag.

Daarbij past een opmerking. Het is een verdiepingsslag: deze is nodig alvorens een oordeel te geven. Uit de spend analyse blijkt niets over de inhoud van de contracten of de inkopen: een spend analyse geeft de omvang van de inkopen weer. Veroordeling of actie op basis van een spend analyse alleen is niet zinvol.


11.4 Inkoopcontrol


Uiteindelijk is de spend analyse een eenmalige activiteit. Echt grip op de inkoopfunctie wordt pas verkregen met het periodiek uitvoeren van activiteiten uit de standaard planning & control cyclus. Een periodiek uitgevoerde spend analyse is daar een onderdeel van (Telgen 1997). Met inkoopcontrol wordt naast het uitvoeren van de spend analysis ook de organisatorische inbedding daarvan en de werkwijze rondom het omgaan met analyses en opvolging van acties bedoeld. Juist door deze ruime interpretatie van het begrip inkoopcontrol kan een bijdrage worden geleverd aan de professionalisering van de inkoopfunctie. Een professionele inkoopfunctie kan in deze zienswijze niet zonder inkoopcontrol.


Inkoopcontrol levert naast informatie voor de inkoopafdeling (zoals: welke contracten worden wel/niet gebruikt, met welke leveranciers moet de facturering besproken worden en in welke inkooppakketten kan tot consolidatie worden over gegaan), ook tot informatie voor de concernleiding en het management van afdelingen (zoals: wat zijn de belangrijkste leveranciers, voor welke pakketten gebruiken mijn mensen andere leveranciers dan de rest van de organisatie). Het verschaffen van deze informatie aan alle betrokkenen is dan een pijler onder de inkoopcontrol functie.


Een belangrijk voordeel van inkoopcontrol ten opzichte van een eenmalige spend analyse is de mogelijkheid om contract compliance in te voeren. Contract compliance duidt op het gebruik maken van concernbrede raamcontracten, welke systematisch gevolgd en geanalyseerd worden. In enig jaar kan het niet volgen van de concern contracten (non-compliance) nog een incident zijn. Als dat jaar na jaar voorkomt is de kans daarop aanzienlijk geringer en de noodzaak voor analyse en mogelijk correctie groter.

Daarmee wordt tegelijk ook een belangrijk attentiepunt aangeraakt: met het volgen van de contract compliance komt de inkoopcontrol functie snel over als een controleorgaan, als een soort waakhond of politie agent. Dat is meestal niet goed te combineren met het zijn van belanghebbende of het aanbieden van hulp. Daarom is het niet handig om de inkoopcontrol functie te beleggen bij de inkoopafdeling zelf. Het zijn de concern brede contracten die in het geval van non-compliance niet worden gevolgd. De inkoopcontrol functie past beter bij een financial control functie of eventueel een interne accountantsrol. Ook in die organisatorische opstelling is brede verspreiding van de gevonden informatie (uiteraard ook naar de inkoop afdeling) geboden.

Alleen als er in de organisatie een CPO rol is ingevuld die zich niet zelf bezig houdt met de tactische inkoop, maar faciliterend en kaderzettend opereert, is combinatie van inkoopcontrol met deze (CPO) inkoop rol mogelijk.


11.6 De box


Om de informatie over contract compliance op een eenduidige en inzichtelijke wijze naar voren te brengen is een analyse en weergave instrument ontwikkeld dat in de loop der jaren de naam “Telgen box” heeft gekregen (Mulder en Telgen (2003). De box maakt gebruik van dezelfde informatie die met een spend analysis naar boven is gehaald. Deze informatie wordt op een speciale manier weergegeven.

De box kent twee assen: één voor de inkooppakketten en één voor de contract compliance. Op de as van de inkooppakketten wordt het totale inkoopvolume van de organisatie (of van de afdeling, daarover later meer) verdeeld in stukjes al naar gelang de omvang van het inkooppakket. Ieder inkooppakket krijgt een stukje van de totale as toebedeeld afhankelijk van de omvang van de uitgaven aan dat inkooppakket. De volgorde van de inkooppakketten op deze as wordt bepaald door de score op de andere as.

Op de as van de contract compliance staat de score per pakket op het punt van de contract compliance. Dat wil zeggen dat voor een pakket waarvoor bijvoorbeeld 70% van het inkoopvolume wordt ingekocht bij de gecontracteerde concernleverancier(s) de score 70% is. Eerst worden de inkooppakketten gesorteerd naar aflopende contract compliance en vervolgens wordt een staafdiagram per inkooppakket tot aan de score op contract compliance gemaakt. Daarmee is de box geconstrueerd.


In het onderstaande wordt naar de interpretatie van de verschillende gebieden in de box gekeken. Het inkoopvolume onder concernbrede raamcontracten wordt weergegeven door gebied I. Voor II worden de afgesloten raamcontracten niet gebruikt. Voor de pakketten in gebied III zijn (nog) geen raamcontracten afgesloten. In deze organisatie is het percentage van het totale inkoopvolume gelijk aan I/(I+II+III), in figuur 3 ongeveer 25%. Dat moet is nadrukkelijk iets anders dan het percentage van de inkoop waarvoor raamcontracten zijn afgesloten: (I+II)/(I+II+III). Dat percentage wordt in organisaties ten onrechte gehanteerd als het bereik van de inkoopafdeling (in ons plaatje ca 50%).


Figuur 3: De box


Het is duidelijk dat het vergroten van I een doelstelling van het management, gekoppeld aan het verkleinen van II en III. Verwacht mag immers worden dat concernbreed gemanagede contracten op een aantal punten (voorwaarden, leveranciers- en contractmanagement) te prefereren zijn.

Het verkleinen van III is een taak van de inkoopafdeling. Het terugbrengen van III tot minimale omvang is geen doel op zich: voor een aantal pakketten kan het heel zinvol zijn niet te streven naar concernbrede raamcontracten.

Voor het verkleinen van II kan de inkoopafdeling nauwelijks aangesproken worden. Hier zijn de concernbrede raamcontracten aanwezig en worden ze niet gebruikt. Dat is een taak van het management van de organisatie of die afdeling.


Daarmee komt een tweede gebruiksmogelijkheid van de box naar voren: de box kan zowel op totaal organisatie niveau gemaakt worden als per afdeling of business unit. Voor de vergelijking van de verschillende afdelingen is het dan zinvol te definiëren:


alpha (i) = I / (I+II) voor afdeling i


De alpha(i)‘s zijn over de afdelingen goed te vergelijken omdat andere activiteiten en andere inkoopbehoeften per afdeling geen invloed hebben: gebied III telt immers niet mee en er wordt gecorrigeerd voor de gezamenlijke omvang van (I+II). Dat impliceert dat de hoogte van alpha(i) per afdeling i de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van de manager van afdeling i is. Deze kan daar dan ook op aangesproken worden. Een mooi voorbeeld daarvan speelt binnen een verzelfstandigde ex-overheids organisatie. Deze gebruikt de alpha(i) als vermenigvuldigingsfactor bij de veststelling van de jaarlijkse bonus voor de afdelingsmanagers. Een alpha(i) van 50% impliceert dan een halvering van de uit te keren bonus. Dit heeft tot gevolg dat de afdelingsmanagers die voorheen nauwelijks geïnteresseerd waren in de inkoopprestaties nu de ontwikkeling van alpha(i) nauwlettend volgen. Daaruit volgen doorgaans twee soorten reacties:

1.het wijzen van hun eigen medewerkers op het gebruik van de concernbrede raamcontracten, wat leidt tot een verbeterde inkoopprestatie

2.het samen met hun eigen medewerkers aankloppen bij concern inkoop om (betere) raamcontracten af te sluiten voor bepaalde goederen of diensten. Ook dat leidt tot een betere inkoopprestatie.

Het belangrijkste effect van de introductie van de box is het pro-actief betrekken van de inkoopafdeling bij het bereiken van en betere inkoopprestatie.


Een ander voorbeeld is een overheidsorganisatie (waar niet met individuele bonussen wordt gewerkt) die overweegt om alpha(i) te koppelen aan de tussentijdse budgetaanpassingen per afdeling. De organisatie overweegt om daarvoor de volgende tabel te gebruiken:


Alpha(i)

budgetcorrectie

0-20 %

-/- 2%

20-40%

-/- 1 %

40-60 %

0

60-80 %

+ 1 %

80-100 %

+ 2 %


Figuur 4: Tabel voor budgetcorrectie o.b.v. alpha(i)


Op deze wijze worden alle medewerkers van de afdeling betrokken in het streven naar een betere inkoopprestatie.

11.7 Conclusie


Via de spend analyse, inkoopcontrol en de box kunnen harde cijfers ingezet worden om mede inhoud te geven aan de besturing van de inkoopfunctie. Zoals Heijboer (2002) overtuigend beargumenteerde is een dergelijke kwantitatief analytische benadering een waardevolle aanvulling van het inkoopinstrumentarium. Juist omdat het harde cijfers betreft van gerealiseerde en geregistreerde inkopen gaat er een grote overtuigingskracht van uit. Deze overtuigingskracht kan een prima bijdrage leveren aan de professionalisering van de inkoopfunctie in iedere organisatie.

Het instrumentarium om de inkoopfunctie ook voorbij 2004 te managen is gebaseerd op de feiten uit het verleden. De spiegel zit in de getallen !



Literatuur


Heijboer, G.J. (2003), Quantitative analysis of strategic and tactical purchasing decisions, Twente University Press

Lenselink, M. en J. Telgen (1998), Inkoopmanagement in de zorgsector, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer

Muder, M en J. Telgen (2003), Besturen van de inkoopfunctie met behulp van cijfers, Manifest Professionalisering Inkopen en Aanbesteden, Significant, p. 21-26

Telgen, J. (1994), Inzicht en overzicht; de uitdagingen van Besliskunde en Inkoopmanagement, Oratie, Universiteit Twente

Telgen, J. (1998), Inkoopcontrol is essentieel voor inkoopfunctie, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, 14 (10), p. 19-20

Telgen, J. (2003), Inkoopdiagnose in soorten en maten, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, 19 (10), p. 23-25

Van Weele, A.J. (1988), Inkoop in strategisch perspectief, Samsom