Reorganisatieplan EMB update 2007-11-29

Reorganisatieplan Efficiënte, Moderne Bedrijfsvoering

380.696

29 november 2007

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1: Inleiding 2

1.1 Algemeen 2

1.2 De indeling van dit reorganisatieplan 2

1.3 Opmerkingen vooraf 2

1.4 Diverse uitgangspunten 2

1.5 Over gedrag en cultuur 2

1.6 Aanpak en implementatie 2

Hoofdstuk 2: Facultaire organisatie (Organisatie van Onderwijs en Onderzoek) 2

Hoofdstuk 3: Overlegstructuren 2

Hoofdstuk 4: Concerndirecties 2

4.1 Algemeen 2

4.2 Eenheid Secretaris 2

4.3 Directie FEZ 2

4.4 Directie PA&O 2

4.5 Directie Strategie en Coördinatie 2

4.5.1 Korte beschrijving huidige organisatie 2

4.5.2 Beoogde verandering van de organisatie 2

4.5.3 Gevolgen voor de organisatie 2

4.5.4 Beschrijving van de nieuwe organisatie 2

4.5.5 Communicatie 2

4.5.6 Informatiemanagement 2

Hoofdstuk 5: Servicecentra 2

5.1 Algemeen 2

5.2 ICT-Servicecentrum 2

5.2.1 Korte beschrijving huidige organisatie 2

5.2.2 Beoogde verandering van de organisatie 2

5.2.3 Gevolgen voor de organisatie 2

5.2.4 Beschrijving van de nieuwe organisatie 2

5.3 Student en Onderwijs Service Centrum 2

5.3.1 Van oud naar nieuw……………………………………………………………………………….27

5.3.2 Optimale onderwijsondersteuning: voorwaarden en criteria…………………………………..28

5.3.3 Taken en Organisatiestructuur……………………………………………………………….......29

5.3.4 Veranderingen voor de omgeving van het S&O Service Centrum……………………………35

5.3.5 Implementatietraject……………………………………………………………………………….36

5.3.6 Procedure die geleid heeft tot de tekst van dit hoofdstuk……………………………………..36

5.4 Servicecentrum Wetenschappelijke informatievoorziening 2

Hoofdstuk 6: Facilitair Bedrijf 2

6.1 Korte beschrijving van de huidige organisatie 2

6.2 Beoogde verandering van de organisatie 2

6.3 Gevolgen voor de organisatie 2

6.4 Beschrijving van de nieuwe organisatie 2

Hoofdstuk 7: Personele gevolgen 2

7.1 Formatief overzicht Directie Strategie & Coördinatie 2

7.3 Formatief overzicht Onderwijs Servicecentrum 2

7.4 Formatief overzicht ICTS 2

7.5 Formatief overzicht Facilitair Bedrijf 2

7.6 Samenvatting van de reorganisatie 2

Hoofdstuk 8: Financiële gevolgen 2

8.1 Bezuinigingen 2

8.2 Reorganisatie uitgaven 2

8.3 Aanvulling middelen exploitatie 2

Bijlage 1a 2

Bijlage 2: overzichten per nieuw organisatieonderdeel 2

 

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Algemeen

De ontwikkeling van de bedrijfsvoering van de universiteit staat niet op zich. In het instellingsplan en de bestuurlijke agenda zijn de ambities voor de komende jaren verwoord en onze omgeving blijft in be­weging en dat vraagt in­terne dynamiek en ontwikkeling. Aansluiten bij de ambities en ontwikke­lingen vraagt van het Col­le­ge dat het de juiste strategische afwegingen maakt, kaderstellend optreedt en zorg draagt voor inte­graal en hoogwaardig beleid. Van decanen en wetenschappelijk directeuren mag worden gevraagd dat zij bin­nen hun mandaat een maximale invulling geven van hun rol, gericht op het verzorgen van kwalitatief hoogstaand onderwijs en excellent onderzoek. Van de dienstverle­ning wordt in de­ze een efficiënte klantgerichte inzet ter ondersteuning van het primair proces ver­wacht. Op dit moment is er in de bedrijfsvoering ondermeer sprake van dub­be­lingen, ontbreekt sa­men­hang in de beleidsvoorbereiding, ontbreekt eenduidigheid en verloopt besluit­vorming vaak stro­pe­rig. In de hoofdlijnennota Moderne efficiënte Bedrijfsvoering die het College van Bestuur vorig jaar heeft vastgesteld, is op de achtergronden van deze reorganisatieplannen, en de knelpunten die het College constateert, uitvoerig ingegaan. Gelet op de opgaven en ambities van de UT kan in de huidige si­tuatie, met een te grote mate van versnippering, niet wor­den be­rust.

In de bestuurlijke agenda heeft het College van Bestuur zijn ambities voor de jaren 2006-2007 neer­ge­legd. Eén van de thema’s van de bestuurlijke agenda is een gezonde en moderne bedrijfsvoering: be­drijfs­voering die enerzijds is afgestemd op de behoeften van het primaire proces en anderzijds is afge­stemd op elkaar (diensten onderling, maar ook dienstverlening binnen de faculteiten), die technisch en in­hou­delijk en qua dienstverleningsopvattingen uitstekend is en dat tegen beperkte kosten. Die op­ti­ma­­lisatie is de doelopdracht voor de gehele dienstverlening. Om te komen tot optimalisatie zijn opti­ma­le taakverdeling, gezamenlijke verantwoordelijkheid, standaardisatie, gemeenschappelijk­heid en klantgerichtheid van belang. Bij een toets van de huidige organisatie van de ondersteuning aan deze vijf sleutelbegrippen, constateert het College dat een andere organisatie van de dienst­ver­le­ning bin­nen de UT noodzakelijk is.

In het voorjaar van 2006 heeft het College van Bestuur daarom de discussienota, Efficiënte Moderne Be­drijfsvoering ge­pre­senteerd binnen de UT. De globale structuur van de nieuwe organisatie is be­schreven in deze hoofdlijnennota, die als zodanig dus deel van de relevante documentatie in dit veranderingsproces uitmaakt. De structuur wordt hier niet nogmaals toegelicht, wel verder ingevuld. In de hoofdlijnennota zijn tevens de begrip­pen weergegeven waaraan, naar het oordeel van het College van Bestuur, de nieuwe organisatie moet voldoen.

Voor het College staat - gegeven de opgaven en ambities van de UT - vast dat er een verandering in de bedrijfsvoering moet plaatsvinden, dat er meer samen en klantgericht moet worden gewerkt en dat er op de bedrijfsvoering M€ 5 moet worden bespaard ten faveure van primaire processen. In een ver­ge­lijking met de uitgangspunten en overwegingen bij de vori­ge reorganisatie zijn de hui­dige ambities ten opzichte van de verbetering van de bedrijfsvoering niet wezenlijk veranderd. Het College con­sta­teert dat veel van de voornemens van die vorige reor­ga­ni­sa­tie niet zijn gerealiseerd danwel nog steeds in ontwikkeling zijn. Met de doorontwikkeling van de in­stel­ling is de noodzaak de be­drijfs­voe­ring te verbeteren toegenomen. Naar het oordeel van het College vloeit de nu aange­kon­digde ver­be­tering van de bedrijfsvoering logisch voort uit en hangt dus sa­men, met de vorige reor­ga­ni­sa­tie.

Het College beseft dat in de discussie over optimalisatie van de bedrijfsvoering veelvuldig het accent komt te liggen op de bezuiniging. Die bezuiniging blijft een eenduidig en hard gegeven. Toch moet hier nog eens worden benadrukt dat de kern van de voorgestelde veranderingen in structuur en werk­wij­ze niet als uitgangspunt een bezuiniging heeft. Echter, naast de verandering van werkwijze gaf en geeft de structurele financiële positie van de UT aanleiding tot een kostenbesparing op de onder­steu­nende processen, die aan het primaire proces ten goede komt. Wellicht ten overvloede merken wij nog op dat discussies over de beperking van de overhead en stroomlijning van de ondersteuning op veel plaatsen in den lande momenteel aan de orde zijn.

Het College van Bestuur heeft in de zomer van 2006 de hoofdlijnennota Efficiënte, Moderne Be­drijfs­voe­ring vastgesteld. Uit deze nota vloeide een aantal opdrachten voort. Deze opdrachten zijn in pro­jec­ten uitgewerkt. Begin november hebben de projectgroepen een tussenrapportage aan het College van Bestuur uitgebracht. Op basis van die tussenrapportages zijn de universiteitsraad en het lokaal over­leg in kennis gesteld van een voornemen tot reorganisatie. In dat voornemen is ingegaan op de aan­leiding tot reorganisatie, het doel van de reorganisatie en de verwachte rechtspositionele ge­vol­gen. Op 1 december rapporteerden de projectgroepen aan ons over hun eindrapport.

Die eindrap­por­ten zijn gebruikt bij de totstandkoming van dit reorganisatieplan. Niet alle informatie uit die rapporten is ge­bruikt voor dit reorganisatieplan. Enerzijds omdat de beoogde veranderingen niet zijn aan te mer­ken als een reorganisatie maar als een optimalisatie, anderzijds omdat de informatie betrekking heeft op de invoe­ring van de beoogde veranderingen.

De Universiteitsraad heeft een interne commissie ingesteld die ziet op het veranderingsproces. Deze commissie heeft diverse onderwerpen aangereikt die rechtstreeks of via het platform van de UR aan het College zijn aangeboden. Vele van deze onderwerpen hebben een impact gehad op de decem­ber­­versie van dit reorganisatieplan. Gedurende de maand januari heeft het College van Bestuur de faculteits- en dienstraden geconsulteerd over de reorganisatie. Deze consultatie heeft eveneens diverse wijzigingsvoorstellen opgeleverd die zijn verwerkt in de voorliggende versie van het reor­ganisatieplan. Naast dit reorganisatieplan is in een aparte brief (‘memorie van antwoord’) ingegaan op commentaren uit de consultatieronde en de vragen en opmerkingen van de universiteitsraad. Net als de hoofdlijnennota vormen deze documenten deel van het materiaal dat als onderlegger in de besluitvorming over het voorliggende reorganisatieplan kan dienen.

1.2 De indeling van dit reorganisatieplan

Dit reorganisatieplan heeft tot doel inzicht te geven in de veranderingen die worden beoogd, welke ge­vol­gen dat heeft voor de huidige organisatie en een schets te geven van de nieuwe organisatie. Voor­dat deze punten voor de faculteiten, concerndirecties, servicecentra en het facilitair bedrijf worden be­schre­ven, ko­men eerst een aantal algemene zaken aan de orde, zoals management, besluitvormings­pro­cessen in de nieuwe organisatie en de realisatie van de bezuinigingen.

In samenvatting zijn de financiële gevolgen opgenomen. In bijlage 2 bij dit plan worden de huidige en toe­komstige formatie geschetst. In het personeelsplan (dat aan het OPUT is aangeboden) is eenzelfde vol­ledige weergave van de formatie en de veranderingen daarin op aan­tallen- en functieniveau’s op­genomen.

1.3 Opmerkingen vooraf

De hoofdlijnennota is niet gestoeld op een uitvoerige probleemanalyse dan wel een evaluatie van de reor­ganisatie in 2002. Het College heeft bij de totstandkoming van die nota een andere weg gekozen omdat ons een aantal zaken binnen de UT is opgevallen waardoor wij een bestuurlijke keuze maken voor een ingreep in de bedrijfsvoering. De invulling van de veranderingen in de bedrijfsvoering willen wij in gezamenlijkheid doen. Een systematische evaluatie van de reorganisatie 2002 is daarbij geen noodzakelijke voor­waar­de. Ook zonder evaluatie constateert het College dat de destijds voorgenomen in­richting en opti­mali­satie van de dienstverlening niet altijd is gerealiseerd, danwel nog steeds in ont­wik­keling is. Met de doorontwikkeling van de in­stel­ling is de noodzaak de be­drijfs­voering te verbeteren toe­genomen. Naar het oordeel van het College vloeit de nu aange­kon­digde verbetering van de be­drijfsvoering logisch voort uit en hangt dus sa­men, met de vorige reor­ga­ni­sa­tie. Het voor­nemen was de dienstverlening zo in te rich­ten dat sturing vanuit de behoefte van de primaire processen plaatsvindt, een heldere indeling ont­staat naar beleidsondersteuning en operationele onder­steuning en duplicatie van dienstverlening wordt voorkomen. Dit voornemen, dat ook in de huidige plannen voorop staat, is in het verleden niet op alle plekken in de organisatie doorgevoerd.

Bij de totstandkoming van de eindrapportages van de diverse projecten, zoals bij het ICT-servi­ce­cen­trum, is wel uitvoerig in­ge­gaan op een achtergrondanalyse. Zo is daar een benchmark uitgevoerd om uitspraken te kunnen doen over de omvang en aard van de dienstverlening. Bij de optimalisatie van de financiële functie is bij­voorbeeld een verkenning uitgevoerd van ‘the best there is’ en op basis daar­van een voorstel ge­for­mu­leerd voor procesoptimalisatie.

Gegeven de uitgangspunten die aan dit veranderingsproces ten grondslag liggen is de voorgestelde nieu­we structuur naar de mening van het College de meest voor de hand liggende. Het gaat er im­mers om dienstverlening te bundelen, en tegelijkertijd te positioneren als ondersteunend, vraag­ge­stuurd en toeleverend aan faculteiten en instituten: een keuze voor shared service centres ligt dan voor de hand, en sluit ook aan op een trend die wij in andere organisaties, waaronder universiteiten, maar ook bedrijven, waarnemen. De wens de beleidsvoorbereiding en –bewaking (o.m. in planning en control-cyclus) meer in samenhang vorm te geven heeft geleid tot de keuze voor de inrichting van concern­directies, waarbij dan tevens een zeker onderscheid tussen beleidsvorming in de concern­directies, en de uitvoering in de servicecentra en de facilitaire dienst is ontstaan. Alter­natieven, zoals meer aanbod-gericht opererende diensten, of een strakker sectoraal gestructu­reerde organisatie, achten wij minder wenselijk.

1.4 Diverse uitgangspunten

Het College wil tijdens de organisatieverandering krachtig inzetten op gedragsverandering. Naar het oor­deel van het College zal optimalisatie van de dienstverlening mede het gevolg zijn van ander ge­drag, van een andere attitude van betrokken dienstverleners. In de volgende paragraaf gaan wij daar na­der op in.

De structuur van de ondersteuning op de UT wordt gewijzigd, maar die structuur-verandering is een nood­zakelijke voorwaarde om de achterliggende bedrijfsvoeringsprocessen te optimaliseren. De intro­duc­tie van nieuwe werkwijzen en systemen en processen zal aansluitend en in samenhang met de in­richting van de nieuwe organisatieonderdelen, en in samenhang met optimalisaties bij bestaande or­ga­ni­satieonderdelen plaats vinden.

Bij de inrichting van de ondersteuning dient enerzijds te worden aangesloten bij het karakter van de aan­­­geboden diensten zelf en anderzijds dient een dienst zo herkenbaar en eenduidig mogelijk aan ver­­­schillende klantgroepen te worden aangeboden. Het College kiest voor de volgende hoofdindeling van de ondersteuning:

Concerndirecties. In de concerndirecties worden de inhoudelijke kaders uitgezet op het terrein van stra­­tegie en de primaire en essentiële secundaire processen. Deze beleidsbundeling organiseert het Col­lege in de Directie Stra­te­gie en Coördinatie, die onderdeel uitmaakt van de Concerndirecties. (Be­leids-) ondersteuning van de on­der­steunende processen wordt in de concerndirecties FEZ en PA&O on­dergebracht en van daaruit toegeleverd. Op een aantal werkterreinen is het noodzakelijk de onder­steu­ning (bijvoorbeeld de griffie) of de uitvoering (bijvoorbeeld financiële verantwoording) dicht bij de be­leids­voorbereiding te positioneren. Die onderdelen waarbij dat het geval is, brengt het College on­der in de Concerndirecties.

Servicecentra. De servicecentra onderwijsondersteuning, ICT en wetenschappelijke informa­tievoor­zie­ning (bibliotheek) bieden binnen de kaders van het beleid (dat is ontwikkeld is samenspraak met, maar door de Directie Strategie en Coördinatie) hun diensten rechtstreeks aan de eenheden. De dienstverlening van de servicecentra is veelzijdig van karakter. Onder regie van het ser­vi­ce­cen­trum kunnen delen van de dienstverlening georganiseerd zijn binnen de eenheden of binnen het ser­vice­centrum. Faculteiten hebben als klant en via budgetten invloed op de kwaliteit en omvang van de dienst­verlening, en ook op het al dan niet entameren van nieuwe ontwikkelingen in producten en diens­ten. Uiteraard is er in dezen ook een rol voor het College van Bestuur, ondersteund door de con­cern­directies.

Het Facilitair Bedrijf. De organisatie die instellingsbreed generieke diensten biedt die nauwe ver­want­schap vertonen met het taken en diensten pakket van het huidige facilitair bedrijf.

Om de universiteit adequaat te kunnen besturen, is het naar de overtuiging van het College nood­za­ke­lijk om de besluitvormingsprocessen en overlegstructuren eenduidig te maken. Door eenduidigheid zul­len besluiten meer transparant en zorgvuldiger tot stand komen. Er moet eenduidigheid zijn over welk besluit door welk orgaan wordt genomen, maar ook welke organen bij de voorbereiding van het be­sluit zijn betrokken. Binnen de UT bestaat nu een groot aantal adviesorganen, stuurgroepen enzo­voort waarbij niet altijd duidelijk is wat hun rol en status is. Deze gremia moeten naar de mening van het College op hun toegevoegde waarde worden beoordeeld. Als deze toegevoegde waarde aan­we­zig is, is het ook van belang om adequaat vervolg te geven aan hetgeen binnen zo’n gremium is opge­merkt of besloten. Naar het oordeel van het College geldt deze overweging grosso modo ook voor de rol en positie van de medezeggenschap. Daar kan meer zorgvuldigheid in worden betracht. Nu is dat on­voldoende geïncorporeerd in de be­sluit­vormingsprocessen.

De bevoegdheden van de beslissers moeten nog eens duidelijk worden gemaakt binnen de UT. Maar ook de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan besluiten. Op dit moment is onvoldoende inzich­te­lijk of en hoe er uitvoering wordt gegeven aan besluiten. Het College ervaart de verschillen in de in­rich­­ting van de facultaire organisatie in dezen als een belemmering. Gelijksoortige taken worden bin­nen de vijf faculteiten niet door vergelijkbare functionarissen bekleed. Het College wenst een een­dui­dige organisatiestructuur, waar sprake is van duidelijkheid in verantwoordelijkheden en derhalve ook spra­ke van rolvastheid. Met andere woorden, de taken en verantwoordelijkheden moeten ook binnen fa­­cul­­teiten eenduidig zijn georganiseerd. In dat kader zullen in de loop van 2007 onder andere ook de man­daatregeling en mandateringsbesluiten tegen het licht worden gehouden.

De (her-)inrichting van de faculteiten moet het mogelijk maken de komende jaren daadwerkelijk in ter­men van bedrijfsvoering en governance een stevige sprong voorwaarts te maken. De taken, sa­men­stelling en het gebruik van de management teams in de faculteiten verschilt sterk. Dat vloeit mede voort uit de diversiteit in samenstelling van de teams (die weer voortvloeit uit de ver­schil­len in inrich­ting van de faculteiten), uit de voorkeuren van de decaan en uit het feit dat het aan de fa­culteit is om zelf die invulling te bepalen.

Uit deze veelvormigheid vloeien diverse nadelen en knelpunten voort, zoals:

·

Invloed op en van onderwijs en onderzoek is niet structureel geregeld in management teams van fa­­culteiten.

·

Gericht en gestructureerd overleg zoals de CCB wordt lastig omdat deelnemers aan het overleg in ver­­schillende mate geïnformeerd zijn en met diverse mandaten zitten.

·

De aansturing binnen de verschillende faculteiten verloopt verschillend hetgeen leidt tot ineffec­tie­ve uitvoering van gezamenlijk beleid en maatregelen.

·

Kwaliteit van de veelvormigheid is dat het management van het primaire proces is aangepast aan de bijzondere karakteristieken van de betreffende faculteit, maar dat dit tegelijkertijd het unieke te zeer cultiveert.

Het streven van het College is erop gericht de interne organisatie van de faculteiten te optimaliseren. Door te uniformeren, maar duidelijk moge zijn dat de interne verschillen, binnen centrale kaders, in or­gani­satie per faculteit even­zeer gewaardeerd dienen te worden. Dat doet geen afbreuk aan het stre­ven tot uniformeren en maakt beargumenteerde afwijking mogelijk.

Rollen en taken van alle management en ondersteunende functionarissen, zoals decaan, directeur be­drijfs­voering, controller, hoofd administratie, p-adviseur, communicatie-adviseur zullen eenduidig en tran­s­parant moeten worden ingericht en georganiseerd. Dat betreft dan niet uitsluitend de invulling op fa­­cul­tair niveau maar ook de invulling op instellingsniveau (dat wil zeggen bijvoorbeeld de verbinding tus­sen controller, hoofd administratie en de directie FEZ).

Naast het realiseren van een geoptimaliseerde dienstverlening zal het College zorgen voor de reali­sa­tie van een bezuiniging van M€ 5 op de dienstverlening en overhead ten opzichte van de jaarrekening 2005. Eind 2005 bij het op­stel­len van de begroting 2006 zijn forse financiële problemen ge­con­stateerd. Die problemen zijn met het UMT en de universiteitsraad besproken en hebben geleid tot be­zui­nings- en reorgani­satie­pro­ces­sen bij de technische faculteiten en tot een centrale taakstelling van M€ 5. Voor de werkvelden ICT en onderwijsondersteuning geeft het College een bezuinigings­taak­stelling van minimaal M€ 4 mee. De resterende minimaal M€ 1 bezuinigingen worden als taakstelling mee­­ge­no­men in de overige deelopdrachten.

Zowel de faculteiten als de on­dersteuning moeten M€ 5 besparen ten opzichte van de jaarrekening 2005, teneinde geld vrij te ma­ken om te investeren in noodzakelijke vernieuwingen in het primaire proces, zoals aangegeven in de bestuurlijke agenda. Per begroting 2008 wordt M€ 5 herbestemd voor het primair proces.

Het Strategisch Beleid van de universiteit is gericht op het realiseren van een groei naar 10.000 stu­denten. Die groei optimaliseert het gebruik van het gebouwenbestand en de voorzieningen van de univer­siteit. Groei is geen thema in het reorganisatieplan. Groei van studentenaantallen is een onderwerp dat in hoge mate wordt gedomineerd door externe variabelen. De groeidoel­stel­lingen worden nagestreefd met instrumentarium dat naar ons oordeel maximaal de realisatie van de doelen facili­teert. En dan nog kunnen zich ontwikkelingen voordoen in onze omgeving die die groei be­lemmeren.

Uitgangspunt van het College is dat de eventuele groei zichzelf zal bekostigen uit leerrechten en diplo­ma vergoeding. In dit stadium is niet te voorzien welke consequenties groei voor (grote delen van) de on­der­steuning zal hebben. Ook in de voorbije jaren is de UT gegroeid, een groei die in de be­drijfsvoering is geabsorbeerd. In de BOZ-hoek zal de implementatie van nieuwe syste­men de con­se­quenties van groei opvangen, terwijl de formatie wordt gereduceerd. De opbouw van servicecentra biedt optimaal de mogelijkheid om capaciteit flexibel in te zetten. Zo is een noodzakelijke voorwaarde ge­creëerd om groei op te vangen. De delen van de onderwijsonder­steuning, die niet worden op­ge­nomen in het servicecentrum, kunnen eenvoudig fluctueren met groei.

1.5 Over gedrag en cultuur

De nieuwe werkwijze die het College van Bestuur nastreeft, meer standaardisatie, meer samen­wer­king en een betere dienstverlening aan studenten, staf en bestuur, wordt niet alleen gerealiseerd door de structuurverandering die in deze nota wordt beschreven. De structuren die ontstaan als ge­volg van de operatie kunnen echter wel bijdragen aan een versterking van deze gemeen­schap­pelijk­heid. Dat neemt niet weg dat ook systemen en werkprocessen in de verschillende eenheden, en zeker in de nieuw te vormen service-centra, daarbij van belang zijn. Daar wordt in de verschillende hoofd­stukken verder op ingegaan.

Daarnaast vergt deze werkwijze ook een cultuur gericht op onder meer samenwerking en dienst­ver­lening, een cultuur die in het verleden niet overal binnen de UT organisatie op de voorgrond stond. Ge­zamenlijke verantwoordelijkheid en gemeenschappelijkheid geven invulling aan het besef dat iede­re medewerker deel uitmaakt van de UT en ook dat iedere eenheid een onderdeel is van onze universiteit. Dat besef is een belangrijke bijdrage aan de beoogde verbeteringen in onze werkwijze.

Het streven is erop gericht dat de dienstverlener regelmatig de kwaliteit toetst, zich regelmatig afvraagt of en hoe de verleende dienst aansluit bij de vraag, en of de afspraken die gemaakte zijn worden na­ge­komen.

Cultuurverandering is een lastig thema, en een zaak van de lange adem, zeker in een organisatie van pro­fes­sionals, zoals de UT. Wij hebben dan ook niet de verwachting dat de beoogde cultuur van de ene op de andere dag kan worden afgedwongen. Het veranderingsproces is een kwestie van zorg­vul­dige, en afgewogen stappen, en volhouden.

Niettemin is er al het nodige gebeurd, is een aantal ook in dit verband belangrijke processen in gang gezet, en zal nog een aantal maatregelen volgen.

Zoals bekend heeft het College van Bestuur van meet af aan de begrippen respect, betrouwbaarheid en samenwerking, naast ambitie, als kernwaarden voor de UT-organisatie aangeduid. Deze waarden zijn, eventueel verder uitgewerkt, ook leidend bij de cultuurverandering die in het kader van Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering wordt nagestreefd.

Een aantal lopende maatregelen en processen, waarin ondermeer de eenheid van de UT en een­dui­dig­heid in werkprocessen en regelingen wordt benadrukt, ondersteunt inmiddels de beoogde veran­deringen:

·

In het kader van het onderzoek naar- en de discussie over branding wordt onderzoek gedaan naar de gezamenlijke waarden, en overwegen we een, nieuwe huisstijl in te voeren. Momenteel is bij­voor­beeld naast het UT-logo sprake van een tiental beeldmerken van instituten.

·

In het nieuwe verdeelmodel worden middelen niet langer aan groepen, maar aan faculteiten en in­stitu­ten toegedeeld, onder gelijktijdige introductie van een vaste voet. Wij verwachten dat die stap de onderlinge concurrentie binnen de UT tot een aanvaardbaar niveau zal terugbrengen;

·

Het College heeft inmiddels besluiten genomen over een nieuwe, sterk gestandaardiseerde, plan­ning en control-cyclus, niet alleen gericht op de financiële, maar ook op het primaire proces en niet-financiële aspecten van de bedrijfsvoering.

·

Ook in verschillende andere beleidsinitiatieven wordt meer eenduidigheid en uniformiteit nage­streefd: uiteenlopend van de onderwijsnota tot het besluit inzake de vergoeding van cursussen Ne­­derlands voor buitenlandse aio’s;

·

Ook in het HRM-beleid zal eenduidigheid, de herkenbaarheid van de UT als één werkgever, een belangrijk item zijn, niet alleen bij de beleidsontwikkeling, maar ook in de uitvoering. Bij het aan­bieden van opleidingen wordt nu al vaak met één ‘preferred supplier’ gewerkt, en dat zal bij cursus­sen die aansluiten op het huidige veranderingsproces (bij voorbeeld inzake klant­vrien­delijkheid) ook zeker het geval zijn.

Naast deze voorbeelden van beleid, dat er aan bijdraagt c.q. mede op gericht is de beoogde cultuur te on­dersteunen, zal het College, onder meer in samenhang met het ‘branding-proces’, gericht aandacht aan de beoogde cultuurverandering besteden. Zoals gezegd is dat in een professionele organisatie als de onze een proces dat weloverwogen moet plaats vinden. Denkbaar is dat in de gesprekken die college­leden in de organisatie voeren (lunch met de rector, ronde tafelgesprekken) een bepaalde pe­riode in het teken van de beoogde cultuur en de concrete betekenis voor medewerkers wordt be­steed. Ook bepaalde uitingen in de huisstijl e.d. kunnen als cultuurdragers en –symbolen worden in­gezet.

Wat vanaf de eerste dag wel kan, en begint bij de top, dus het College zelf, is voorbeeldgedrag: de hiervoor genoemde waarden ook in gedrag vertalen, en daar ook daadwerkelijk op aanspreekbaar zijn. Ook dat zal, in de eerste plaats voor het College en alle andere leidinggevenden in de UT-organisatie voluit aan de orde zijn.

HRM en opleidingen

De veranderingen in de nieuwe organisatie betekenen dat het takenpakket en de werkwijze van ver­schillende medewerkers verandering zal ondergaan. Dit is het gevolg van nieuwe taken, een nieuwe functie, of bijvoorbeeld nieuwe systemen en werkprocessen. Uiteraard zal tijdens de implementatie en in de tijd daarna voorzien worden in adequate begeleiding en opleiding van betrok­kenen. In het kader van het reorganisatieproces zullen wij – bovenop de reguliere opleidings­budgetten die voor dit doel kun­nen worden aangewend – tijdelijk extra middelen hiervoor vrij maken.

Het aanbod aan opleidingen zal deels en waar nodig vaktechnisch van aard zijn, maar ook op andere as­pecten (zoals gedrag) inzoomen. Zoals gezegd zal er in het kader van de beoogde standaardisatie ge­werkt worden met vaste aanbieders, teneinde eenduidigheid in de kennis en vaardigheid die wordt over­gedragen te waarborgen.

1.6 Aanpak en implementatie

Bij dit veranderingsproces is een stuurgroep ingesteld onder voorzitterschap van de vicevoorzitter van het College van Bestuur met leden uit het Universitair Management Team en de directeur FEZ.

De stuurgroep geeft op bestuurlijk niveau sturing aan de uitvoering van de deelopdrachten. In de hoofd­lijnennota zijn 9 projecten en opdrachten benoemd die door projectleiders en projectgroepen zijn uit­gewerkt. Tevens is een procescoördinator aangesteld die zorg draagt voor en toeziet op de voor­be­rei­ding en uitvoering van de projecten.

De projectleiders zijn in de maand september gestart met de uitvoering van de projecten. Op 1 novem­ber verschenen tussenrapportages die na aanvulling en instemming van de stuurgroep werden ge­bruikt om de definitieve rapportages op te stellen. Op 1 december hebben alle projectleiders hun rap­por­tages gepresenteerd. Die zijn vervolgens geplaatst op de website van de reorganisatie. Vervolgens hebben College en UMT de uitkomsten van de rapportages besproken zoals die hun weerslag hebben gekregen in het concept- Reorganisatieplan dat op 21 december is verschenen.

Dit integraal reorganisatieplan wordt begin 2007 besproken met de medezeggenschap. Het is de be­doeling dat het traject begin mei eindigt met de in­stem­ming door de medezeggenschap. In dezelfde pe­riode zal het College overleggen met het OPUT over een sociaal plan om de eventuele gevolgen voor medewerkers tot een mi­ni­mum te beperken.

De projectleiders hebben hun rapportages in de maand december afgerond. Hen is decharge ver­leend voor de afronding van hun opdrachten. In de periode tot de eventuele instemming door de UR wordt voortgegaan met de voorbereiding van de start van de nieuwe organisatie, daarvoor zijn in­mid­dels kwartiermakers aangewezen. De kwartiermakers hebben een opdracht ontvangen van het College van Bestuur. De opdrachten bevatten taken die gericht zijn op de optimalisatie en/of op de voor­bereiding van de reorganisatie, dat is de (her-)inrichting van de nieuwe eenheid. Dergelijke voorbereidingen bevatten stappenplannen voor de invoering van de nieuwe eenheid en werkwijze en gedrag. Ook voorzien de opdrachten in de oplossing van diverse afstemmingsvraagstukken tussen bij­voor­beeld de servicecentra.

Parallel aan de productie van de voorliggende nota is een personeelsplan opgesteld dat met het OPUT wordt besproken. Het College kan in dat plan gedwongen ontslagen niet uitsluiten. De ervaring leert dat de ‘ontslagdreiging’ de mobiliteit, flexibiliteit en dus de reductie in de formatie zeer bevordert: zou die druk wegvallen dan dreigt een slepend proces.

Waar zich die mogelijkheid voordoet zal het College streven naar natuurlijk verloop om de beoogde per­soneelsreductie te bewerkstelligen. Vanzelfsprekend wordt daarbij de beoogde einddatum voor de rea­lisatie van de personeelsreductie niet uit het oog verloren: die datum is 1 januari 2009.

Het College streeft ernaar om uiterlijk per juni 2007 medewerkers duidelijkheid te geven over de per­so­nele en organisatorische consequenties van de reorganisatie. Bij de reorganisatie is een belangrijke rand­­voorwaarde dat deze gestructureerd en doelgericht tot stand komt.

De voorbereidingen die worden getroffen ten aanzien van de verdere voorbereiding van de reor­gani­sa­tie en de optimalisatie van delen van de huidige bedrijfsprocessen moeten ertoe leiden dat uiterlijk per 1 oktober de nieuwe organisatiestructuur wordt ingevoerd.

Per die datum ontstaan de nieuwe orga­nisatorische eenheden en worden medewerkers geplaatst in die eenheden. Deze datum leidt er­toe dat voor sommige medewerkers per genoemde datum feitelijk geen andere werkplek ontstaat, maar dat verantwoordelijkheidslijnen anders worden ingericht

Met inachtneming van de ontslagbeschermingtermijn zal uiterlijk per 1 januari 2009 het personeels­be­stand zijn aangepast aan de nieuwe organisatie.

Daar waar dat relevant is zullen overgangssituaties worden ontworpen die het mogelijk maken dat dienst­verlening maximaal wordt toegeleverd. Dergelijke overgangssituaties zullen voldoen aan diverse criteria.

Te noemen zijn:

·

Handhaving van kwaliteit van dienstverlening. Dit betekent ondermeer dat indien nieuwe syste­men noodzakelijk zijn om de dienstverlening te optimaliseren de ondersteuning zich geleidelijk aan­past en de werkprocessen voorbereidt op de komst van dergelijke systemen;

·

Versterking van aansturing door servicecentrum;

·

Eenduidigheid in aansturing;

·

Samenstelling van teams;

·

Zoveel mogelijk anticiperend op toekomstige permanente werkverhoudingen en werkplekken;

·

Alle medewerkers migreren naar nieuwe organisatie-eenheid;

·

Zo gering mogelijke bijzondere kosten (tijdelijke kosten in verband met migratie).

Het voorliggende reorganisatieplan bevat de inhoud zoals die wordt gedicteerd door regelgeving en af­­spraken. De verdere uitwerking wordt vormgegeven door de kwartiermakers die daaromtrent het College adviseren. Het College kan vervolgens, als verant­woordelijke voor de implementatie dergelijke uitwerkingsvraagstukken accorderen. Dat leidt er tege­lijkertijd toe dat het College regelmatig zal terugkoppelen naar de medezeggenschap, dat wil zeggen dat hij de medezeggenschap (evenals medewerkers van de instelling) zal informeren, maar ook waar mogelijk en nodig zal consulteren over de veranderingen die worden doorgevoerd in werkwijze en ge­drag. In specifiek benoemde gevallen, met name waar de geldende regels m.b.t. mede­zeg­gen­schap dat vergen, zullen ook nadere uitwerkingen, bijvoorbeeld faculteitsreglementen of een cliënt­charter voor instemming danwel advies worden voorgelegd.

Enkele bijzondere aandachtspunten:

·

De vorming van de directie Strategie & Coördinatie is een reorganisatie, die per september 2007 kan worden uitgevoerd. Voor de voorbereiding van de nieuwe directie wordt een kwar­tiermaker aangewezen. Deze zal vanaf februari 2007 een werkgroep instellen die de start van de nieuwe directie voorbereidt. Deze kwartiermaker zal in overleg treden met de Student Union over de be­leidsvoorbereiding studentenbeleid.

·

Er wordt een eenheid secretaris gevormd. De vorming van deze eenheid maakt deel uit van de reor­ganisatie Strategie & Coördinatie.

·

Voor de ontwikkeling van de p-kolom geldt een reorganisatie voor wat betreft de overgang van de p-adviseurs van het FB en de servicecentra. De (waarnemend-)directeur PA&O krijgt opdracht om onmiddellijk te starten met de implementatie van de voorstellen uit de rapportage die geen reor­ganisatie betreffen, een en ander in afstem­ming met de portefeuillehouder College van Bestuur en de procescoördinator.

·

Voor de ontwikkeling van de f-kolom geldt een reorganisatie voor wat betreft de overgang van de fi­nanciële medewerkers van het FB en de servicecentra en de overgang van IR. De optimalisatie kan echter onmiddellijk star­ten voor die voorstellen uit de rapportage die geen reorganisatie be­tref­fen. De directeur FEZ krijgt opdracht om te voorzien in de implementatie van de voorstellen. De optimalisatie wordt vormgegeven in afstemming met de portefeuillehouder College van Be­stuur en de procescoördinator.

·

Voor de verbetering van de overlegstructuren en besluitvormingsprocessen geldt geen reor­ga­ni­sa­tie, zij het dat de herziening consequenties heeft voor het BBR. Onmiddellijk zal uitvoering wor­den gegeven aan hetgeen is voorgenomen. Tot juni zullen diverse reglementen worden ont­worpen, het BBR worden herzien en vervolgstappen voor de verbetering van besluitvorming wor­den gezet.

·

De versterking en optimalisatie van de facultaire organisatie betreft geen reorganisatie.

·

Het ICT-servicecentrum betreft de vormgeving van een geheel nieuwe organisatie waarvoor zo­wel de organisatie, de samenwerking met de faculteiten, de overgang van medewerkers als de cul­tuur zal moeten worden voorbereid. Het betreft een reorganisatie.

·

De beschikbare plannen bieden een goe­de basis voor de ver­de­re vorm­geving en invoering van deze nieuwe organisatie. Een kwar­tier­ma­ker wordt aangesteld die de implementatie van het servicecentrum voorbereidt. Deze kwar­tier­ma­ker start februari 2007. De kwar­tier­maker zal een werkgroep instellen die hem ondersteunt. De kwartiermaker draagt er zorg voor dat studenten worden betrokken bij de voorbereiding van de plannen Uite­raard wordt hierbij re­ke­ning ge­houden met mogelijke wijzigingen welke het gevolg zijn van het me­de­zeg­gen­schapstraject.

·

Voor het onderwijs servicecentrum geldt hetzelfde als voor het ICT-servicecentrum. In het bijzonder wordt aandacht gevraagd voor de betrokkenheid van studenten bij de voorbereiding van het servicecentrum.

·

Voor het FB zal de interim directeur de invoering van de nieuwe organisatie en werk­­­wijze voor­be­rei­den. Voor het FB wordt geworven voor een nieuwe directeur die uitvoering geeft aan het­geen is ge­steld in dit reor­gani­satieplan en de eindrapportage. Voorzien is dat directeur voor de zomer aantreedt. De di­recteur zal dan het voorbereidingstraject overnemen van de interim directeur.

Voor die organisatieonderdelen waarvoor nieuwe managers worden aangesteld zullen voor­stellen voor benoemingsprocedures worden vastgesteld door het College van Bestuur.

Hoofdstuk 2: Facultaire organisatie (Organisatie van Onderwijs en Onderzoek)

Diverse wijzigingen en af­spra­ken zijn voorgesteld ten aanzien van de inrichting van de faculteiten. Uit­gangs­punt daarbij is dat de af­spra­ken die gemaakt zijn door het universitair managementteam geheel intact blijven.

De gewenste vorm van de organisatie en de invulling van de werkwijzen worden hierna omschreven. Belangrijke ont­werp­criteria zijn:

·

gemeenschappelijkheid in voorbereiding en uitvoering van universiteitsbreed beleid, eenvoud en eenduidigheid in structuur en overleg,

·

recht doen aan verantwoordelijkheid van de decaan en de wetenschappelijk directeur,

·

rekening houden unieke karakteristieken en ontwikkelingsrichtingen (onder gelijktijdige hand­ha­ving van het streven naar uniformiteit).

Allereerst moet nog eens vastgesteld worden dat het principe van onze organisatie met neven­ge­schik­te faculteiten en onderzoeksinstituten (de ‘kanteling) niet ter discussie staat. De hieruit voortvloeiende ma­trix-organisatie vergt uiteraard regelmatig en actief overleg tussen we­tenschappelijk directeuren en de­canen. Het College van Bestuur overlegt over de kern van het onderwijs- en onderzoeksbeleid met de decanen en wetenschappelijk directeuren. Op hun beurt verstaan zij zich met de individuele leer­stoel­houders.

Ten aanzien van onderzoek is afgesproken dat vanaf begin 2007 alle UT-onderzoek in instituten wordt on­dergebracht. De UT streeft in haar onderzoeksbeleid naast top-onderzoek op een geselecteerd aan­tal terreinen, een intensieve interactie tussen onderzoek en bedrijfsleven, en een onverbrekelijke re­la­tie tussen wetenschappelijk onderwijs en onderzoek na. In de aansturing van het UT onderzoek wordt daarom onderscheid gemaakt naar strategisch, op valorisatie gericht en funderend onderzoek, waar­bij onderzoek overigens in meerdere categorieën tegelijk kan vallen. Daarnaast wordt een in­ten­sie­vere interactie tussen bèta en gamma-disciplines nagestreefd.

Bij de overgang van het onderzoek naar de instituten is geen sprake van een ‘entreebarrière’. Dat be­te­kent dat wetenschappelijk directeuren die ‘nieuw’ onderzoek binnen hun instituut krijgen in de loop van 2007 in goed overleg met alle betrokkenen een nieuw strategisch plan voor het instituut maken.

Ten aanzien van de taakverdeling tussen wetenschappelijk directeur en decaan is het volgende afge­spro­ken:

De wetenschappelijk directeur is verantwoordelijk voor de programmering (inhoudelijke keuzes), kwa­li­teits­bewaking en volumebeheersing (financieel en inhoudelijk) van het onderzoek in het instituut. Hij is daar­over rechtstreeks verantwoording aan het College van Bestuur verschuldigd, en onderhoudt ter­za­ke zelf contac­ten met SRO-officers en leerstoelhouders. De decaan is op het facultaire niveau het aan­spreekpunt voor de wetenschappelijk directeur en de verantwoordelijke voor de onder­zoeks­com­po­nent in het fa­cul­­taire beleid. Dat betekent met name een bijzondere verantwoordelijkheid voor het be­waken van de relatie tussen onderwijs en onderzoek en de personele en financiële beheers­ver­ant­woor­delijkheid voor de faculteit. Hij is tevens verantwoordelijk voor de promovendi en hun onder­wijs/be­geleiding bin­nen de faculteit.

Het te ontwikkelen nieuwe verdeelmodel ondersteunt het onderwijs- en onderzoeksbeleid: het ver­deel­mo­del kent v.w.b. het onderzoek daartoe naast een vaste component (stabiliteit) prestatie-af­han­ke­lijke bud­getten en een onderwijsgerelateerde component. De laatste wordt besteed bij groepen die par­tici­pe­ren in de opleiding die de middelen genereert. Het verdeelmodel alloceert middelen aan facul­teiten en instituten; de doorvertaling naar leerstoelen is – rekening houdend met kaders en rand­voor­waar­­den die het College van Bestuur heeft bepaald – een zaak van wetenschappelijk directeuren en de­ca­nen. Het nieu­we verdeelmodel wordt in 2008 budget-neutraal ingevoerd. Eén à twee jaar later wordt de vaste com­ponent herijkt o.b.v. performance van het instituut, en voor een nieuwe periode van vijf jaar vast­ge­legd, rekening houdend met een adequate overgangstermijn.

Ook de overlegstructuur tussen college, decanen en wetenschappelijk directeuren is gestroomlijnd. Het strategisch beraad van de UT bestaat uit College van Bestuur, decanen en wetenschappelijk di­rec­teuren. Jaarlijks vindt 4x strategisch beraad plaats, 2x een tweedaagse en 2x een bijeenkomst van 1 dag. Zo nodig vinden ad hoc extra vergaderingen plaats, eventueel in beperkte samenstelling, bij­voor­beeld in ver­band met het 3TU proces. De reguliere strategische bijeenkomsten worden zo ge­pland dat ze passen in de be­stuurlijke jaaragenda van de UT: rekening houdend met begroting e.d..

Daar­naast vergaderen het College van Bestuur en de decanen 8x per jaar. Dit is tevens het onderwijs­be­raad van de in­stelling. College van Bestuur en we­tenschappelijk directeuren vergaderen 4x per jaar. Dit is het onderzoeksberaad van de instelling. Beide vergaderingen dienen ter voorbereiding op stra­tegische besluitvorming in het UMT, en voor over­leg over de dagelijkse bedrijfsvoering etc. Alle in­for­matie van het we­tenschappelijk directeuren of decanenberaad is voor beide partijen beschikbaar. Par­tijen hebben een standing invitation voor het beraad van de andere par­tij. Als gevolg van de ge­wij­zig­de indeling worden de huidige stuurgroepen onderwijs en- onderzoek beëin­digd. Na een jaar wordt de­ze werkwijze geëvalueerd.

Met deze afspraken wordt de werkwijze binnen de UT en in UMT-verband gestroomlijnd en geop­tima­li­seerd. Wij verwachten met deze werkwijze een effectievere overlegstructuur in het leven te hebben ge­roepen, waarbij in het UMT adequaat aandacht kan worden besteed aan strategische zaken, terwijl over meer operationele, beheers- en bedrijfsmatige zaken effectief tussen de verantwoordelijken kan wor­den overlegd. Dat maakt in strategisch overleg een accentverschuiving van financiële-, beheers- en structuurvraagstukken naar strategische opgaven mogelijk. Wij zijn er van overtuigd dat de – na de lo­pende reorganisaties verbeterde – financiële positie van de UT ook materieel de ruimte tot een ac­cen­tuering van dergelijke opgaven biedt.

Navolgend zijn de verantwoordelijkheden en enkele overige kenmerken van onderscheiden functies bin­nen de faculteiten beschreven met inachtneming van hetgeen hiervoor is gesteld. In de be­schrij­ving wordt geen uitspraak gedaan over omvang van de functie en over het al dan niet vervullen van meer­dere functies door één functionaris. De functies kun­nen ook worden opgevat als gewenste rollen bin­nen de faculteit. Wel is het zo dat elke faculteit de be­schreven rollen daad­werkelijk invult. Dit omdat dat de eenheid in de inrichting van de faculteiten en daar­mee de een­voud ten goede komt en omdat het daarmee helder is wie over welke onderwerpen met welk mandaat deelneemt aan centrale dan wel gemeenschappelijke overleggen.

Over de decaan

·

De decaan is verantwoordelijk voor het geheel aan financiële en niet-financiële resultaten van de fa­culteit en voor de mensen en middelen die hij daartoe be­schikbaar heeft.

·

De decaan draagt de verantwoordelijkheid voor het onderwijs en wordt in de uitvoering van zijn taak ondersteund door:

o

Een portefeuillehouder onderwijs binnen de faculteit (facultatief)

o

Een directeur bedrijfsvoering (verplicht)

·

De decaan is voorzitter van een facultair managementteam dat tevens bestaat uit, de porte­feuil­le­hou­der onderwijs, de directeur bedrijfsvoering en twee of drie hoogleraren met management­ver­ant­woordelijkheid (twee indien de porte­feuil­lehouder onderwijs geen rol is van de decaan).

Over de portefeuillehouder onderwijs (indien van toepassing)

·

De portefeuillehouder onderwijs ondersteunt de decaan actief in beleidsmatige vraag­stuk­ken over het onderwijs en bestuurt en beheert vanuit zijn functie de onderwijsprogramma’s (de opleidingen) bin­nen de faculteit.

Over directeur bedrijfsvoering

·

De directeur bedrijfsvoering geeft sturing aan de bedrijfsvoering binnen de faculteit, stuurt de de­cen­trale stafdiensten aan en onderhoudt de klantleverancier relatie met de servicecentra.

Over de leerstoelen

·

Afhankelijk van het aantal leerstoelen binnen de faculteit worden de leerstoelen onder­gebracht in een vakgroep. De vakgroep kent een vakgroepvoorzitter. De vakgroepvoorzitter is over de resulta­ten van de vakgroep (onderzoek, onderwijs en bedrijfsvoering) verant­woor­ding verschuldigd aan de decaan. Indien gekozen is voor leerstoelen dan is de leer­stoelhouder over de resultaten van de leer­stoel (onderzoek, onderwijs en bedrijfsvoering) ver­antwoording verschuldigd aan de decaan.

En verder

·

De portefeuillehouder onderwijs (indien van toepassing), de opleidingsdirecteuren, de vakgroep­voor­zitters en de leer­stoel­hou­ders geven onder verantwoordelijkheid van de decaan invulling aan het facul­taire onder­wijs­beleid.

·

Gelet op de grote verschillen in de bedrijfsvoeringsprocessen en de beoogde resultaat­ge­richtheid en eenduidigheid in de uitvoering en de soms onduidelijke aansluiting tussen de cen­trale organi­sa­tie en de decentrale organisatie zal binnen de UT een deel van de processen meer ge­con­cen­treerd worden uitge­voerd. Dit leidt tot een model waar­bij de gemeenschappelijke ICT en on­der­wijsondersteunende processen worden toegeleverd door een servicecentrum. Binnen de fa­cul­tai­re or­ganisatie is dan ver­volgens sprake van complementaire advi­seren­de en ondersteunende be­drijfsvoeringfuncties.

·

De staftaken binnen de faculteit zijn naar verwachting in de toekomst beperkter dan momenteel. De eind­verantwoordelijkheid hiervoor berust bij de directeur be­drijfs­voering. De staf kan ook in­dien afgesproken dezelfde ondersteuning verlenen aan de onderzoeksinstituten.

·

De medewerkers van de facultaire staf onderhouden onder verantwoordelijkheid van de di­recteur be­drijfsvoering de relatie met de servicecentra in de rol van klant-leverancier.

·

De ondersteuning en advisering bestaat in ieder geval uit:

o

Financiële advisering en ondersteuning

o

Personeelsadvisering en ondersteuning

o

ICT advisering en ondersteuning

o

Communicatieadvisering en ondersteuning

o

Onderwijsadvisering en ondersteuning (inclusief internationalisering)

o

Managementondersteuning

o

Huisvesting, arbo, milieu & veiligheid advisering en ondersteuning

·

Combinaties van functies, mits de competenties passen, zijn mogelijk. Ook kunnen twee of meer­de­re faculteiten samen in dergelijke functies voorzien.

·

De faculteit heeft een informatiemanager. Deze rol wordt belegd bij de directeur be­drijfs­voering.

Iedere faculteit krijgt de beschikking over een controller. Ook ieder onderzoeksinstituut beschikt over een coördinerend controller, die in dienst is bij een faculteit.

De verantwoordelijkheden van de controller van de faculteit zijn als volgt:

·

De controller valt hiërarchisch onder de directeur bedrijfsvoering en is functioneel ver­bonden met de (Concern-Bu­si­ness) Controller van de universiteit.

·

De controller adviseert de decaan en de eventuele andere facultaire budgethouders over de voort­gang in de re­sul­ta­ten van onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering in relatie tot de financiële resul­taten. Boven­dien adviseert de controller over de consequenties van voorgenomen be­leid en over de naleving van universiteitsbrede kaders en richtlijnen. Hij heeft hiermee een brede rol, namelijk die van busi­ness controller.

·

De controller bewaakt en rapporteert over de instellingsbreed uitgezette beleidslijnen inzake on­der­wijs, onderzoek en bedrijfsvoering.

·

De controller is de adviseur van het managementteam van de faculteit en draagt geen lijn­ver­ant­woor­delijkheid.

·

De positie en rolinvulling van de controller binnen de facultaire organisatie is voor alle faculteiten de­zelfde.

·

Parttime-functies en combinatie van de controllerfuncties voor twee kleinere eenheden zijn een op­tie.

·

Voor de onderzoeksinstituten worden controllers aangewezen. Ieder instituut maakt gebruik van 1 coör­dinerend con­troller, ook als dit instituut qua onderzoek relaties met meerdere faculteiten en fa­cul­taire controllers heeft.

·

Voor de instelling van de controller zal in nader overleg met decanen en we­tenschappelijk direc­teur­en een exacte taakomschrijving worden opgesteld, binnen de bovengenoemde kaders.

Hoofdstuk 3: Overlegstructuren

Om de universiteit adequaat te kunnen besturen, is het naar de overtuiging van het College nood­za­ke­lijk om het overleg en de overlegstructuren eenduidiger in te richten. Door eenduidigheid zullen beslui­ten (en ook beleidsvorming) meer transparant en zorgvuldiger tot stand komen. Er moet eenduidigheid zijn over welk besluit door welk orgaan wordt genomen, maar ook welke organen bij de voorbereiding van het besluit zijn betrokken. Binnen de UT bestaat nu een groot aantal adviesorganen, stuurgroepen en­zo­voort waarbij niet altijd duidelijk is wat hun rol en status is. Deze gremia moeten naar de mening van het College op hun toegevoegde waarde worden beoordeeld. Als deze toegevoegde waarde aan­we­zig is, is het ook van belang om adequaat vervolg te geven aan hetgeen binnen zo’n gremium is op­­ge­merkt. Daar kan meer zorgvuldigheid in worden betracht. Nu is dat onvoldoende geïncorporeerd in de besluitvormingsprocessen.

De bevoegdheden van de beslissers moeten nog eens duidelijk worden gemaakt binnen de UT. Maar ook de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan besluiten. Op dit moment is onvoldoende in­zich­telijk of en hoe er uitvoering wordt gegeven aan besluiten. Het College ervaart de verschillen in de in­rich­ting van de facultaire organisatie als een belemmering. Gelijksoortige taken worden binnen de vijf fa­cul­teiten door niet vergelijkbare functionarissen bekleed.

Het College wenst een eenduidige organisatiestructuur, waar sprake is van duidelijkheid in ver­ant­woor­delijkheden en derhalve ook sprake van rolvastheid. Dat betekent bijvoorbeeld dat er voor het Col­lege van Bestuur een vaste gesprekspartner binnen de faculteiten over bedrijfsvoering is. Maar ook dat deze gesprekspartner binnen alle vijf faculteiten gelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft, zodat voor een ieder buiten de faculteiten duidelijk is wie verantwoordelijk is en er tussen facul­tei­ten ook betere afstemming kan plaatsvinden. Met andere woorden, de taken en verant­woor­delijk­he­den moeten ook binnen faculteiten eenduidig zijn georganiseerd.

De besturingsprincipes:

·

Er vindt zo min mogelijk geïnstitutionaliseerd overleg plaats.

·

Overleg wordt zoveel mogelijk in de lijn georganiseerd.

·

Besluitvorming vindt in de lijn plaats.

·

Een bestuurder of lijnmanager is voorzitter van een overleg. Indien de lijnmanager voorzit rap­por­teert deze aan het College van Bestuur

·

Van ieder overleg wordt een eenduidige taakstelling en werkwijze beschreven.

·

Het staat leden van het College van Bestuur, decanen, we­tenschappelijk directeuren, directeuren con­­cerndirecties, directeuren service­cen­tra e.d. vrij om naar behoefte overleggen te organiseren. De­ze hebben geen formele rol in de be­stu­ring van de UT (en kunnen niet legitimerend zijn voor stra­­tegisch beleid). Het onderscheid tus­sen formeel en informeel overleg wordt strikt ge­hand­haafd.

Navolgend overzicht van de overlegstructuren komt grotendeels overeen met hetgeen hiervoor bij de be­­spreking van de organisatie van onderwijs en onderzoek is weergegeven.

De vergaderstructuren:

·

Het strategisch beraad (zie ook hoofdstuk 2) van de UT bestaat uit College van Bestuur, decanen en we­tenschappelijk di­recteuren. Jaarlijks vindt 4x strategisch be­raad plaats, 2x een tweedaagse en 2x een bijeen­komst van 1 dag. Zo nodig vinden ad-hoc ex­tra vergaderingen plaats, eventueel in beperkte sa­men­stelling, bijvoorbeeld in verband met het 3TU-proces.

·

De reguliere strategische bijeenkomsten worden zo gepland dat ze passen in de bestuurlijke jaar­agen­da van de UT: rekening houdend met begroting e.d.

·

College van Bestuur en decanen vergaderen 8x per jaar. Dit is tevens het onderwijsberaad van de in­stelling.

·

College van Bestuur en we­tenschappelijk directeuren vergaderen 4x per jaar. Dit is tevens het on­der­zoeksberaad van de instelling.

·

Als gevolg van de gewijzigde indeling worden de huidige stuurgroepen onderwijs en- onderzoek beëin­digd.

·

Alle informatie van het beraad van de we­tenschappelijk directeuren of decanen is voor beide par­tijen beschikbaar. Partijen hebben een standing invitation voor het beraad van de andere partij.

·

De directeur Strategie & Coördinatie neemt deel aan het strategisch beraad. Overige directeuren van concerndirecties kunnen worden uitgenodigd, afhankelijk van de agenda.

·

Voorwaarde bij invoering van de andere vergaderstructuur is dat decanen en wetenschappelijk di­rec­­teuren elkaar op di­sci­pline vraagstukken (ow en oz) en informeel collegiaal voldoende treffen. De relatie tussen wetenschappelijk directeuren en decanen wordt mede ingevuld via een code of con­duct

·

Het is de verantwoordelijkheid van de portefeuillehouders College van Bestuur, directeuren con­cern­directies of ser­vicecentra om afstemmingsoverleggen in te stellen. Dergelijke overleggen be­ho­ren niet tot de for­mele adviesstructuur van de universiteit. Alle huidige overleggen zullen in dit licht worden her­over­wogen. Een dergelijk overleg adviseert de portefeuillehouder of directeur. Nieuw in te stellen af­stem­mingsoverleggen of klankbordgroepen van P, F, OW, controllers worden zo­­veel mogelijk een­vormig ingesteld.

·

De CCB wordt beëindigd. De portefeuillehouder bedrijfsvoering stelt een overleg in met de direc­teur­en bedrijfsvoering. De portefeuillehouder bedrijfsvoering stelt een overleg in met de zakelijk di­rec­teuren.

·

De CvP is ongewijzigd. Hoogleraarsbenoemingen worden aan de agenda van dit overleg toe­gevoegd onder de voorwaarde dat wetenschappelijke directeuren ten volle hun inzet kenbaar heb­ben kunnen maken. Het gesprek over strategische vraagstukken hoogleraarsbenoemingen be­treffende (bijvoorbeeld de strategische plannen van faculteiten of ontwikkelingen) vindt plaats in het strategisch beraad.

Hoofdstuk 4: Concerndirecties

4.1 Algemeen

De concerndirecties zijn Strategie en Coördinatie, FEZ en PA&O. Door het (her)inrichten van de con­cern­directies worden door het College van Bestuur de volgende doelstellingen nagestreefd:

·

een verbetering van de (strategische) beleidsontwikkeling,

·

een optimalisatie op alle stadia in het continuüm strategisch-tactisch-operationeel,

·

een bezuiniging op de beleidskosten en –ondersteuning. Het College heeft hiervoor een taak­stel­lende be­zuiniging van M€ 0,6.

Het optimaliseren van de bedrijfsvoering van de functies die in de Concerndirecties verenigd worden, wordt getoetst aan de volgende criteria: beleidskwaliteit integreren op de thema’s onderwijs, onder­zoek en kennisvalorisatie en als afgeleide (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kun­nen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken en (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoor­de­lijkheid van de instelling op de genoemde beleidsvelden.

De genoemde beleidsvelden, onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie, worden georganiseerd bin­nen de directie Strategie en Coördinatie. Dit is een nieuwe eenheid die door reorganisatie ontstaat. In § 4.5 wordt dit nader uiteengezet. De diensten PA&O en FEZ worden omgevormd tot een directie PA&O en een directie FEZ. Door het vormen van concerndirecties wordt een grotere mate van inte­gra­liteit van geformuleerde beleidsadviezen nagestreefd.

De drie concerndirecties werken nauw samen bij de strategische beleidsvorming en on­der­steu­ning van het bestuur. Het streven naar integrale adviezen, een meer projectmatige aanpak van be­leidsproblemen en de gezamenlijke aanpak voor de productie van brede beleidsnota’s betekent dat de beleidsstaf en de beleidsmedewerkers van de concerndirecties actiever zullen gaan sa­men­werken. Ook in het kader van de coördinerende taak van de beleidsstaf zal er regelmatig contact zijn met andere beleidsmedewerkers, maar ook met de servicecentra en de facultaire onder­steuning.

4.2 Eenheid Secretaris

Er wordt een Eenheid Secretaris gevormd, die de administratieve en secretariële ondersteuning van (de leden van) het College van Bestuur verzorgt. Operational Audit wordt bij deze eenheid gevoegd van­­wege de onafhankelijke controlerende taak. De eenheid secretaris wordt geleid door de secretaris van de universiteit. De secretaris (de algemeen directeur) is het hoofd van de ambtelijke organisatie en daarmee de hiërarchisch leidinggevende van de directeuren van de concerndirecties, service centra en facilitair bedrijf. De portefeuillehouders College van Bestuur zijn inhoudelijk eind­verant­woor­delijken voor de beleidsvelden. De portefeuillehouder richt zich op de beleidsinhoud en niet (of slechts zijdelings) op hoe de ondersteuning/ontwikkeling hiervan (organisatorisch) tot stand komt. Er is een (di­recte) hiërarchische relatie tussen CvB (c.q. de voorzitter) en de secretaris van de universiteit. De se­cretaris is verantwoordelijk voor het "volledige" functioneren van de "gehele" onder­steuning. De se­cre­taris is adviseur bij benoeming van belangrijke ondersteunende functio­narissen in faculteiten. Voor de functie van secretaris wordt gekozen voor (bijvoorbeeld 4 jaar) benoe­ming voor bepaalde tijd.

Schematisch ziet dat er als volgt uit:

4.3 Directie FEZ

De voorgenomen veranderingen binnen de F-kolom betreffen een optimalisatie en vallen niet onder de reor­ganisatie van de bedrijfsvoering binnen de UT. De maatregelen die zijn voorzien, zijn de vol­gende:

·

standaardisatie van de uitvoering van het F-beleid

·

versterken van de managementinformatie en controlfunctie

·

versterken van de invloed van de eenheden op beleidsvoorbereiding en uitvoering

·

verlagen uitvoeringskosten

·

een besparing van M€ 0,1 door optimalisatie van financiële processen en digitalisering van admi­ni­stratieve processen in de tweede en derde geldstroom.

Binnen de directie FEZ ontstaat de rol van concern business controller. Een con­cern­con­trol­ler met het profiel van een brede controller, dat wil zeggen meer gericht op lange ter­mijn be­heer­sings­vraag­stuk­ken, samenhang met non-financiële informatie en initiatie van verandering en imple­men­tatie van op­los­singen voor beheersingsvraagstukken. De concerncontroller geeft sturing aan en legt de verbinding tus­sen financiële en non-financiële kengetallen. De directe relatie met In­sti­tu­tional Re­search is evi­dent. Om die reden is besloten IR te positioneren binnen de directie FEZ, dicht bij de con­cern­con­troller. In paragraaf 4.5 over de directie strategie en coördinatie komt deze ver­plaat­sing aan de orde. Overigens beschouwen wij deze overgang van IR van DUB naar FEZ als een reorganisatie. Binnen de fa­culteiten wordt ook gekozen voor een brede controller, naast een hoofd fi­nan­ciële administratie.

Deze overgang van personeel maakt dat dit onderdeel van de optimalisatie als reorganisatie wordt be­stem­­peld. Bij FEZ wordt ondergebracht alle financieel-administratieve capaciteit van de onder­steu­nen­de eenheden, voor zover dit nu nog niet het geval is. Dat betekent dat de formatie van die een­heden wordt overgeplaatst naar FEZ en weer kan worden gedetacheerd bij servicecentra, con­cern­directies en FB.

4.4 Directie PA&O

Binnen de P-kolom gaat het, net als binnen de F-kolom, ook om een optimalisatie. Deze wordt bereikt door:

·

wederzijdse overeenstemming, duidelijkheid en transparantie creëren over de taken en ver­ant­woor­delijkheden van PA&O (centraal) en P&O (decentraal),

·

Verbeteren van de onderlinge relaties en functionele samenwerking ten gunste van afstemming en tevredenheid over en weer tussen PA&O (centraal) en P&O (decentraal),

·

Betere afstemming P-kolom en lijnmanagement (College van Bestuur, decanen en directeuren).

In de melding van de voorgenomen reorganisatie gaven wij aan dat er binnen de P-kolom ver­an­de­ringen waren te voorzien die onderdeel van de reorganisatie van de bedrijfsvoering zijn. Het betrof de ver­­plaatsing van de onderdelen Arbo en Milieu en de buitenlandfunctie. Deze verplaatsing heb­ben wij her­overwogen. Ten aanzien van Arbo en Milieu heb­ben wij besloten dit onderdeel blijvend binnen de direc­tie PA&O te positioneren.

Het belangrijkste argu­ment om dit onderdeel niet naar het Facilitair Be­drijf te verplaatsen is dat uitvoering en controle door de positionering binnen de directie PA&O ge­scheiden blijft. Over de buitenlandfunctie, dit betreft het on­der­deel binnen de dienst PA&O waar ver­gun­ningaanvraag voor buitenlandse mede­werkers plaats­vindt, is besloten deze wel aan de directie PA&O op te hangen, maar de medewerkers fysiek bij het in­ter­national office te plaatsen. Op deze wij­ze kan de directeur PA&O zijn verant­woordelijkheid voor ver­gun­ningaanvraag voor medewerkers blijven uitoefenen en kan daarnaast de één loket gedachte wor­den gerealiseerd. Het College wil graag al­le internationaliseringactiviteiten op één plaats binnen de or­ga­nisatie organiseren om op die manier inter­nationalisering adequaat vorm te geven. Door één loket voor zowel buitenlandse studenten als buitenlandse medewerkers te vormen, worden buitenlanders die binnen de UT komen studeren of wer­ken optimaal bediend. Zij kunnen voor alle zaken op één plaats terecht. Naast de één loket ge­dach­te speelt bij de verplaatsing van de buitenlandfunctie ook de overweging mee dat door capaciteit te bundelen de opvang van buitenlandse medewerkers en stu­den­ten verbeterd kan worden. Nu schiet de opvang soms tekort door te weinig capaciteit. Overigens sluit het College van Bestuur niet uit dat de capaciteit op dit terrein in de toekomst wordt uitgebreid, ge­zien de ambities van het College op internationaliseringterrein.

Bij PA&O wordt ondergebracht alle p-capaciteit van de ondersteunende eenheden, voor zover dit nu nog niet het geval is. Dat betekent dat de formatie van die eenheden wordt overgeplaatst naar PA&O en kan worden gedetacheerd bij de servicecentra, concerndirecties en FB. Deze overgang van per­soneel maakt dat dit onderdeel van de optimalisatie als reorganisatie wordt beschouwd.

4.5 Directie Strategie en Coördinatie

4.5.1 Korte beschrijving huidige organisatie

Op dit moment vindt beleidsontwikkeling op het gebied van onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie voor­al plaats binnen de dienst DUB. Maar ook binnen de diensten DiSC, ITBE en BC vindt be­leids­ont­wik­ke­ling plaats ter ondersteuning van de primaire processen. Binnen DiSC is deze beleids­ont­wik­ke­ling gericht op studentzaken. De beleidsontwikkeling die binnen ITBE plaatsvindt, vindt met name plaats binnen de onderdelen onderwijskundige dienstverlening en ICT in onderwijs en onder­zoek en is sterk gelieerd aan de primaire processen. Binnen BC gaat het om beleidsontwikkeling op het gebied van communicatie en marketing.

DUB is opgebouwd uit vele kleine onderdelen. Naast de staf, onderdeel van ABZ, waarin de beleids­me­de­werkers zijn gepositioneerd, bestaat DUB uit de griffie (onderdeel ABZ), OA, VGD, IR en Inno­va­tion­lab. Het huidige hoofd ABZ treedt op als plaatsvervangend secretaris.Op de huidige opbouw van BC wordt teruggekomen in § 4.5.5. Op de huidige dien­sten DiSC en ITBE gaan we in de paragrafen over de servicecentra nader in.

4.5.2 Beoogde verandering van de organisatie

Het voornemen bestaat een directie Strategie en Coördinatie op te richten. De concerndirectie Stra­te­gie en Coördinatie zal een groot deel van de strategische beleidsmatige ondersteuning omvatten, die op dit moment binnen meerdere diensten is verdeeld. Bij het bundelen van beleids­capaciteit staat een aan­tal doelen centraal:

·

Verbetering van de aansluiting van het geleverde werk op de wensen van het College van Be­stuur/UMT;

·

Verhoging van het strategisch en anticiperend vermogen van de beleidsondersteuning;

·

Vergroting van de aansluiting van de beleidsvorming op de problemen zoals die binnen de pri­mai­re processen worden geformuleerd;

·

Grotere mate van integraliteit van de geformuleerde beleidsadviezen;

·

Hogere effectiviteit, implementatiegerichtheid van de beleidsadviezen;

·

Betere afstemming van expertise en volume in de beleidsmatige ondersteuning op de prioriteiten geformuleerd in de Bestuurlijke Agenda (en IP);

·

Het realiseren van een bezuiniging van k€ 600 door optimalisering van de processen.

De kern van de nieuwe directie wordt, naast het onderdeel communicatie, gevormd door de beleids­staf. De beleidsstaf wordt opgebouwd door het bij elkaar brengen van functies uit verschillende dien­sten, namelijk DUB, BC, ITBE en DiSC. In de beleidsstaf komen de coördinatietaken en de strate­gi­sche ondersteuning van onderwijs (kwaliteitszorg, ontwikkeling en organisatie), onderzoek (kwa­li­teits­­zorg, ontwikkeling en organisatie), studenten, bestuurlijke processen, internationalisering, commu­nica­tie en marke­ting en juri­di­sche zaken.

De ondersteuning van kennisvalorisatie en informatiebeleid-/ma­na­­gement vindt in twee apar­te onderdelen plaats die naast de beleidsstaf zijn gesitueerd. Het be­lang­rijkste argu­ment hier­voor is dat deze ondersteunende taken nog in het begin van hun ontwikkeling zijn.

De coördinatietaak, regiefunctie, van de beleidsstaf richt zich niet alleen op de afstemming met de ver­schil­lende disciplines binnen de eigen directie maar juist ook op de twee andere concerndirecties. Daar­naast moet vanuit de beleidsstaf continue de link gelegd worden naar de ondersteuning in de fa­cul­teiten. Om dit te kunnen uitvoeren, en meer dan nu het geval is aansluiting te vinden bij de vraag van­uit het College en vanuit het primair proces, is er een kwaliteitsslag nodig binnen de huidige be­schik­­bare capaciteit.

De voorgestelde organisatieveranderingen hebben nauwelijks invloed op de andere onderdelen bin­nen het huidige DUB. Aan de huidige beleidsstaf worden taken toegevoegd en worden wijzigingen in de werkwijze voorgesteld. De onderdelen griffie, OA en IR blijven ongewijzigd bestaan, maar krijgen een andere organisatorische inbedding. Het is de bedoeling de griffie en OA rechtsreeks aan de se­cre­­taris te koppelen en derhalve buiten de directie strategie en coördinatie te plaatsen. Wat OA betreft heeft dit te maken met hun controlerende taak. De griffie ondersteunt de secretaris bij één van zijn pri­mai­­re taken, namelijk de voorbereiding van bestuurlijke overleggen. Het onderdeel IR wordt gepo­sitio­neerd binnen de directie FEZ. Dat heeft te maken met de rol van Concern business controller die bin­nen deze directie is belegd. Vanwege de belangrijke taak die IR bij de planning en control cyclus heeft, ligt het voor de hand IR dichtbij de Concern business controller te plaatsen. De wijzigingen bin­nen het onderdeel communicatie worden in een aparte paragraaf beschreven. Dit geldt ook voor de op­­bouw van de ‘nieuwe’ informatiebeleid-/management functie.

4.5.3 Gevolgen voor de organisatie

Door een directie Strategie en Coördinatie op te richten, komen de diensten DUB en BC te vervallen. De­ze diensten worden grotendeels opgenomen binnen de directie. BC gaat verder als afdeling van de di­rectie. Bo­ven­dien wordt de beleidscapaciteit van BC in de beleidsstaf van de directie gepositioneerd. De wij­zi­gingen worden in § 4.5.5 uiteengezet.

DUB komt ook als zelfstandige eenheid te vervallen. Met uit­zon­dering van de griffie, OA en IR worden de andere taken van het huidige DUB binnen de directie strategie en coördinatie ondergebracht. De be­­leids­ca­pa­citeit binnen de diensten ITBE en DiSC ter onder­steu­ning van de primaire processen wordt bin­nen de beleidsstaf van de directie Strategie en Coördinatie onder­gebracht. De diensten ITBE en DiSC ko­men ook te vervallen. Dat heeft ook te maken met de in­richting van drie servicecentra, waarover meer in hoofdstuk 5.

4.5.4 Beschrijving van de nieuwe organisatie

De organisatie van de directie Strategie en Coördinatie ziet er schematisch als volgt uit:

De beleidsstaf vormt de kern van de directie Strategie en Coördinatie. Deze staf is verantwoordelijk voor de vertaling van de wensen van het Col­lege van Bestuur/UMT naar het primaire proces en vice ver­­sa. Naast het bevorderen van twee rich­tings­verkeer is zij ook verantwoordelijk voor de monitoring van de ontwikkelingen in de omgeving van de universiteit en de vertaling hiervan naar beleid. Ten­slot­te moeten zij voorzien in de coördinatie van het bestuurlijk proces en de coördinatie van de beleids­ma­tige ondersteuning. Hierbij is gevoel voor besturings- en veranderingsprocessen nodig. Het voor­gaan­de stelt hoge eisen aan de beleidsstaf.

In de beleidsstaf komt, zoals beschreven, een aantal onderwerpen bij elkaar. In de ‘nieuwe’ beleids­staf zul­len alle gebieden/competenties ondersteund worden door enkele medewerkers. Minimaal één van de­ze medewerkers zal het predicaat senior (beleidsmedewerker 1) dragen en als het aan­spreek­punt voor het desbetreffende onderwerp gelden. Deze medewerkers zullen dan ook de coördinerende taak met betrekking tot deze onderwerpen op zich moeten nemen. Iedere senior zal meer dan een on­der­­werp moeten dragen. Naast deze senioren is er, naast de ‘gewone’ beleidsmedewerkers (beleids­me­­de­werker 2/3) ook behoefte aan een tweetal jonge HBO’ers (beleidsmedewerker 4/5) en één of twee stu­dent­assistenten. Een precieze taakverdeling moet in de praktijk nader uitgewerkt worden. Dit moet ge­schieden aan de hand van de (prioriteiten in de) Bestuurlijke Agenda. Door te kiezen voor func­­tie­dif­fe­rentiatie kan het College van Bestuur/UMT beter worden bediend. Daarnaast is er een kwa­li­­teitsslag nodig, om meer aan te kunnen sluiten bij de vragen vanuit het College en het UMT

Een globale indi­ca­tie van de ver­de­ling van de capaciteit in de nieuwe organisatie is hieronder sche­ma­tisch weergegeven. Hierbij moet in gedachten gehouden worden dat ook andere onderwerpen als ken­­nisvalorisatie, infor­matie­beleid en vast­goed, naast de beleidsstaf worden vormgegeven.

 

Algemeen

Bestuurlijke processen

Studenten

Internatio-nalisering

Juridische aangele-gen­heden

Communi­catie en marketing

totaal

Onderwijskwaliteitszorg

Onderwijsontwikkeling

Onderwijsorganisatie

 

 

 

 

 

 

7,5 fte

Onderzoekskwaliteitszorg

Onderzoeksontwikkeling

Onderzoeksorganisatie

 

 

 

 

 

 

4 fte

Totaal

3 fte

2 fte

2 fte

2 fte

1,5 fte

1 fte

11,5 fte

De onderdelen Vastgoed en Innovationlab blijven qua taakstelling en organisatiestructuur ongewijzigd. Communicatie en informatie­mana­ge­ment komen in de volgende paragrafen aan de orde.

4.5.5 Communicatie

Bureau Communicatie als zelfstandige eenheid verdwijnt. BC wordt een afdeling van de directie Stra­te­gie en Coördinatie en zal worden aangestuurd door een afdelingshoofd. Het onderbrengen van BC als afdeling binnen de directie Strategie en Coördinatie draagt bij aan de versterking van de interne en be­leidscommunicatie, de integraliteit van beleidsvoorbereiding, het versterkt de strategische functie van communicatie, het geeft invulling aan de relatie met onderwijs, onderzoek en internationalisering.

De structuur van BC wijzigt niet. Binnen de afdeling zijn vier subafdelingen te on­derscheiden, namelijk Al­ge­meen, Marketing en werving, Concerncommunicatie en Alumnibureau en uni­versiteitsfonds. Bin­nen de subafdeling concerncommunicatie is wetenschapscommunicatie belegd. Daar zal uitdruk­ke­lijker dan nu de link met de instituten moeten worden gelegd, zodat baanbrekend on­derzoek binnen de UT meer aandacht krijgt in de pers.

De samenwerking en de functionele sturing en afstemming tussen BC en de decentrale communicatie ca­paciteit moet worden verbeterd. De komende twee jaren zet het College in op het verbeteren hier­van. Hier ligt een taak en verantwoordelijkheid voor de afdeling communicatie en voor de decentrale com­­municatieadviseurs. Het College zal het overleg met de decanen gebruiken om op bestuurlijk ni­veau te komen tot een betere afstemming op het gebied van communicatie. In 2009 zal de voortgang van de verbetering van de afstemming en de optimalisatie van de kwaliteit worden geëvalueerd.

4.5.6 Informatiemanagement

Op dit moment is informatiemanagement binnen de UT verdeeld over een aantal organi­satie­on­der­de­len. De overkoepelende regie ontbreekt waardoor er geen consistentie en coherentie is tussen de be­drijfs- en informatieprocessen van de verschillende taakvelden (onderwijs, onderzoek, valorisatie) ener­­zijds, van de verschillende managementfuncties (personeel, financieel, communicatie, faci­liteiten en­­zo­­­voort) anderzijds en van de inzet van informatie en communicatietechnologie ter ondersteuning van die processen. Hierdoor wordt een slecht samenhangende informatievoorziening en ICT-service er­­varen. Daarnaast is er sprake van suboptimalisatie omdat binnen gelijksoortige organi­satie­on­der­de­len eigen keuzes worden gemaakt. Door het inrichten van de informa­tie­mana­gement­functie wordt aan ge­­­noemde bezwaren tegemoet gekomen.

Het College positioneert informatiemanagement binnen de concerndirectie Strategie en Coördinatie. Daar­mee worden binnen de ICT organisatie beleid en uitvoering gescheiden. Met informatie­mana­ge­ment binnen de concerndirecties beheerst en beheert de UT het informatie- en ICT beleid. De focus ligt op de verhoging van effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen, gericht op de strategische doe­l­en van de UT en die van de faculteiten. Het informatiemanagement dient zijn basis te vinden in el­ke faculteit. Dat betekent dat in de facultaire organisatie een facultaire informatiemanager (0,2 tot 0,3 fte) een expliciete rolvaste plaats krijgt. De keuze is gemaakt deze rol bij de directeur be­drijfs­voe­ring te beleggen vanwege het belang van adequate uitvoering van die rol. Binnen de directie Stra­te­gie en Coördinatie is 2 fte voor­zien voor informatiemanagement. Tot de taakvelden van het Infor­ma­tie­ma­na­­gement behoren:

·

Informatiebeleid (inclusief wetenschappelijke informatievoorziening);

·

Informatiearchitectuur en standaarden voor de bedrijfsprocessen en –systemen (instellings­syste­men);

·

ICT-services architectuur, standaarden en service-level-agreements;

·

Informatie- en ICT-beveiligingsbeleid.

Hoofdstuk 5: Servicecentra

5.1 Algemeen

Binnen de UT worden drie servicecentra opgericht op het gebied van ICT, onderwijsondersteuning en we­ten­schappelijke informatie. Deze servicecentra werken vraaggestuurd. Dat betekent dat zij budget van het College van Bestuur ontvangen voor standaard producten en diensten. Naast de benodigde in­fra­structuur zijn dit bijvoorbeeld diensten en producten die verplicht zijn vanuit wet- en regelgeving. De eenheden zijn verplicht gebruik te maken van deze standaard producten en diensten. De vraag­stu­ring komt tot stand in de uni­ver­sitaire commissie bedrijfsvoering, waarover hieronder meer. Specifieke pro­­ducten en diensten kun­nen tegen betaling door de eenheden worden afgenomen bij de ser­vi­ce­centra. De eenheden ont­vangen hiervoor via de bekostiging budget van het College van Bestuur. Door middel van het bud­get kan de vraag wor­den bepaald en oefenen de eenheden invloed uit op de hoeveelheid en kwa­li­­teit van de dienst­ver­lening door de servicecentra geleverd.

Basisgedachte achter de vorming van shared service centra is dat het voor een grote organisatie veel efficiënter en goedkoper is, overeenkomstige diensten gezamenlijk te organiseren dan dit door elk organi­satieonderdeel afzonderlijk te laten doen. Dat werkt alleen als iedereen meedoet. Zeker in de aan­vangsperiode is gedwongen winkelnering dan een vereiste om de SSC een kans van slagen te ge­ven en ondergraven op voorhand van die basisgedachte te voorkomen. De gedwongen winkelnering geldt voor zowel de verplichte als de optioneel af te nemen producten/ diensten. Voor beide geldt dat de gezamenlijke dienstverlening door het SSC efficiënter en goedkoper dient te zijn.

Na een jaar of vier kan geëvalueerd worden in hoeverre het afschaffen van de gedwongen win­kel­ne­ring een extra prikkel voor de SSC kan zijn marktconform te opereren.

Het College van Bestuur suggereert het management van de servicecentra een raad van advies te benoemen, met interne en externe leden. Deze raad doet uitspraken over de stra­­tegie van het ser­vice­centrum, maar ook over het te voeren beleid door en met betrekking tot het ser­vicecentrum. Dat beleid kan gaan over leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en kosten. De functie van de raad is voeling te hebben met de eindgebruikers wat betreft klanttevredenheid, klachten, ideeën, sug­­gesties. Het is niet de taak van de raad om vast te stellen welke producten en diensten het servicecentrum moet kunnen leveren, daar ligt een taak van het facultair management, de univer­si­taire com­mis­sie bedrijfsvoering en het College van Bestuur. Vanwege de vraag­stu­ring zijn het niet de servicecentra die bepalen in welke vorm, bijvoorbeeld SMG of SLA, de een­he­den hun keuze voor produc­ten maken. Voor de stan­daard diensten zal op universitair niveau de stan­daard moeten worden vastgesteld. De infor­ma­tie­manager, die is ondergebracht bij de directie Stra­te­gie en Coör­di­na­tie, heeft hierin een adviesrol. Van­zelf­sprekend dient de informatiemanager ervoor te zor­gen dat dit in nauw overleg met de service­centra gebeurt. Een adviesrol geldt ook voor de uni­ver­si­taire com­missie be­drijfsvoering, bestaande uit de directeuren bedrijfsvoering onder voorzitterschap van de por­­te­feuillehouder bedrijfsvoering van het Col­lege van Be­stuur. In die commissie zijn de klan­ten ver­te­gen­­woordigd. Het College van Bestuur stelt, na advies te hebben ingewonnen, vast wat de service­cen­tra aan standaard producten en dien­sten moeten leveren.

De servicecentra werken met een front en backoffice. Vanuit de projectgroepen wordt gepleit voor een gezamenlijke frontoffice op meerdere locaties waar studenten en medewerkers voor een veelheid van servicevragen terecht kunnen. Het gaat dan niet uitsluitend over vragen op het gebied van ICT maar ook onderwijsondersteuning, facilitaire voorzieningen. De frontoffice is het eerste aan­spreekpunt voor ge­bruikers. De frontoffice geeft voorlichting over en biedt ondersteuning bij het ge­bruik van de aan­ge­boden producten en diensten. Ook problemen die bij het gebruik van producten en diensten wor­den ondervonden kunnen bij de frontoffice worden gemeld of afgehandeld. De frontoffice raadpleegt indien nodig spe­cia­listen om vragen te beantwoorden en gemelde problemen op te lossen. Uitgangs­punt is dat de front­office in beginsel 80% van de vragen en problemen direct (bij het eerst contact) afhandelt.

De drie servicecentra zullen gebruik maken van gezamenlijke stafonder­steu­ning. Dat wil zeggen dat fi­nan­­ciële, personele en administratieve functies door de drie servicecentra worden ge­deeld. De fi­nanciële, administratieve en personele ondersteuning wor­den aangeleverd door de di­rec­ties FEZ res­pectievelijk PA&O. De hiermee samenhangende formatie verschuift naar genoemde directies. Secre­ta­riële ondersteuning wordt door de servicecentra zelf ingevuld. Daarbij geldt als uitgangspunt dat deze ondersteuning in overleg en afstemming tussen de servicecentra gestalte krijgt. Ondermeer wordt hierbij onderlinge vervanging en opleiding geregeld.

De control-functie voor de servicecentra wordt eveneens gezamenlijk ingevuld. De control-taak zal worden belegd bij mede­werkers die uitsluitend op dit werkgebied werkzaam zijn.

Tussen de servicecentra onderling, maar ook met de concerndirecties zal afstemming moeten plaats­vin­den. De afstemming tussen de servicecentra onderling is de verantwoordelijkheid van de secre­ta­ris van de universiteit. De secretaris van de universiteit is ook verantwoordelijk voor de afstemming tus­sen de concerndirecties en de servicecentra. De afstemming tussen de servicecentra onderling heeft betrekking op samen­werking in gezamenlijke projecten, eenduidige benadering van klanten en be­paling van het servicebeleid. In de hoofdlijnennota constateerde het CvB al dat er belangrijke raakvlakken zijn tussen de dienstverlening van de drie servicecentra. Voor het realiseren van hun samenwerking zullen de servicecentra (en anderen) gezamenlijke projecten moeten opzetten en uitvoeren. Voor het maken en bewaken van afspraken hierover zullen de drie directeuren van de ser­vice­centra veelal direct onderling overleggen. Voor dat onderling overleg zal het CvB één van hen expliciet een coördinerende taak geven (met focus op de operationele samenhang), om te beginnen voor een periode van een jaar. De secretaris van de universiteit blijft verantwoordelijk voor de samenhangende ontwikkeling van de servicecentra.

Bij het kiezen voor shared service centra is verder een basisprincipe, dat de vaststelling van het te voeren beleid op hoofdlijnen, niet wordt overgelaten aan de directeur van het SSC, net zo min als men dat zou doen bij het betrekken van die dienstverlening van een commerciële, externe leverancier. Scheiding van beleid en uitvoering is nodig in die zin, dat het CvB zich bij de beoordeling van nieuwe beleidsinitiatieven en -voorstellen moet laten ondersteunen door haar eigen beleidsstaf (c.q. de informatiemanager), onafhankelijk van de leverancier. Dat laat onverlet dat die leverancier wel degelijk een beleidstaak heeft. Zijn medewerkers hebben enerzijds uitgebreide contacten met de (wensen van de) klanten in de faculteiten en volgen anderzijds door externe contacten de nieuwste ontwikkelingen en mogelijkheden op hun vakgebied. Het is daarom een misverstand, als men denkt dat de servicecentra niet over eigen beleidscapaciteit zullen beschikken. Ook voor een gezonde interne bedrijfsvoering kan het servicecentrum niet zonder. Het CvB heeft er vertrouwen in dat ook de UT in staat is aan de op dit vlak vereiste ‘checks and balances’ vorm te geven. De servicecentra zullen wel degelijk bijdragen moeten leveren aan de voorbereiding van het instellingsbeleid, maar de beoordeling daarvan zal onafhankelijk van hen geschieden. Ten aanzien van het beleid is voor de informatie­mana­ger een dominante rol weg­gelegd.

De een­duidige be­nadering van klanten krijgt vorm in een gezamenlijk frontoffice. Bij ge­za­menlijke projec­ten zal het gaan om instellingsbrede projecten waar verschillende expertise uit ver­schil­lende afdelingen samen­ge­bracht moeten worden.

De faculteiten zijn ‘eigenaar’ van de servicecentra. De universitaire commissie bedrijfsvoering is als adviesorgaan voor de dienstverlening van de servicecentra werkzaam. Het eigenaarschap krijgt ook op andere wijze invulling. Dat is via een service management groep of een vergelijkbare constructie. Naar het oordeel van het College dient in het overleg tussen de kwartiermakers en de directeuren bedrijfsvoering een optimale constructie ontworpen te worden die maximaal invulling geeft aan het eigenaarschap. Dat krijgt ondermeer invulling door de producten en dienstcatalogus van de servicecentra in dergelijk overleg vast te stellen. Op dit moment is veel dienstverlening binnen en door de faculteiten geor­ga­niseerd. Met de overgang van de dienstverleners naar de servicecentra wordt beoogd dat danwel de dienst­verlening meer gestandaardiseerd kan worden aangeboden, danwel dat sommige onder­steu­ning niet langer wordt geboden. Bij de voorbereiding van de plannen is er veel zorg geuit over de mogelijke afname van de kwaliteit van de dienstverlening door deze beweging. De reactie op deze zorg moet zijn dat inderdaad dienstverlening zal worden heroverwogen en dat dat ertoe kan leiden dat dien­sten die nu worden verleend niet langer aan de orde zijn. Het uitgangspunt is echter dat een wel­over­wogen selectie van diensten per definitie zal leiden tot optimalisatie, ook als dat soms minder inten­sieve begeleiding betekent. Zo betekent de nagestreefde standaardisatie in de onder­wijs­on­der­steuning dat nieuwe systemen dienen te worden aangeschaft. Nadat die systemen zijn geïmple­men­teerd zal dit sowieso moeten leiden tot een beperking van de formatie. Dat betekent dat de dienstver­le­ning verandert en dat die wijziging als een verlies van kwaliteit zoals die nu beschikbaar is, kan worden ervaren. Dat leidt ertoe dat er de komende jaren veel aandacht zal worden geschonken aan de veranderingen die optreden en die na implementatie en verandering van het ermee samenhan­gende gedrag een succes zullen zijn.

Studenten zijn een dominante groep afnemers van de servicecentra. Zij worden gehoord en waar mogelijk betrokken bij de voorbereiding (van de start) van de servicecentra. Tevens zullen de service­centra voorzien in de betrokkenheid van studenten bij de toekomstige levering van diensten door de servicecentra.

Specifiek voor het onderwijs servicecentrum geldt dat de opleidingen en docenten, naast de stu­den­ten, als cruciale afnemers van diensten en producten worden onderscheiden. Dit service­centrum zal voorzien in invloed van deze actoren op de dienstverlening die overeen komt met het belang van hun positie in het onderwijsveld van de instelling.

De servicecentra zullen cliënt charters hanteren. Als kenmerken van dergelijke charters zijn te noe­men:

·

Een cliënt charter is een document dat in overleg tussen het servicecentrum en klanten wordt opgesteld. Het bevat uitspraken over de te leveren diensten en het kwaliteitsniveau;

·

Een cliënt charter vormt de basis voor de toetsing van de voortgang en de kwaliteit van de dienstverlening. Voordat de servicecentra van start gaan wordt een o-versie van de cliënt charters opgesteld;

·

De toetsing van de charters zal op efficiënte wijze gestalte moeten krijgen. De exacte werkwijze zal door een projectgroep worden voorbereid.

Het College erkent de problematiek van de kwaliteit van dienstverlening tijdens het transitieproces. Deze problematiek geldt vooral de inrichting van het ICT- en het onderwijs servicecentrum. Uitgangs­punt voor het College is dat de dienstverlening op peil blijft, ook tijdens de transitie. Medewerkers die nu in dienst zijn van de faculteiten en straks in dienst zijn van de servicecentra zullen door een der­ge­lijke wijziging van de hiërarchische verantwoordelijkheid op dezelfde wijze als momenteel hun diensten kunnen blijven leveren. Door het teruglopen van de totale capaciteit wijzigt de beschik­baar­heid van dienstverleners binnen de faculteiten. Echter dat gaat gepaard met wijziging van de inhoud van dienstverlening, waardoor de ervaren kwaliteit dezelfde of zelfs beter wordt. Voor specialistische dien­sten, waarbij de aanwezigheid van de dienstverlener binnen de faculteit of leerstoel geboden is wij­zigt niet veel.

De organogrammen van de servicecentra tonen dat het omvangrijke organisaties met vele afdelingen worden. Hieruit kan de zorg voortvloeien dat de servicecentra zullen leiden tot uitbreiding van het aan­tal managers en een toename van het aantal managementlagen. Dat lijkt strijdig met het streven naar effi­ciënte bedrijfsvoering. Uitgangspunt bij de invulling van de servicecentra is dat de nieuwe orga­nisa­tie niet zal leiden tot een uitbreiding van management of managementlagen. Dat leidt tot een simpele doel­stelling: in de nieuwe organisatie van de dienstverlening zijn minder managers dan in de huidige. De drie servicecentra tellen straks minder locaties/afdelingen dan in de huidige situatie, waarin elke facul­teit nog een eigen BOZ en ICT-groep heeft. Het aantal hiërarchische chefs zal daardoor dalen of, zo­als bij de Bibliotheek, hooguit gelijk blijven. Binnen een locatie of afdeling zullen net zoals nu secties be­staan. Ook daarvan zal door de bundeling van activiteiten het aantal eerder dalen dan stijgen. Net als in de huidige situatie zullen de coördinatoren van die secties geen hiërarchisch leidinggevenden zijn, maar meewerkend voorman/vrouw voor de dagelijkse afstemming. De aard van de reorganisatie im­pliceert derhalve dat het aantal managers niet zal stijgen maar eerder dalen (en de totale mana­ge­menttijd zal eveneens afnemen), ook al valt dat misschien niet direct af te lezen uit de genoemde forma­tieoverzichten voor de nieuwe situatie.

Het betekent ook dat alle vormen van management en overleg geminimaliseerd (= geoptimaliseerd) zullen zijn, getoetst op hun bijdrage aan de bedrijfsvoering van het desbetreffende organi­satie­on­der­deel. Voor de servicecentra ligt wellicht bureaucratie in het verschiet. Al hetgeen hiervoor is gesteld over de relatie met de faculteiten, over onderlinge afstemming tussen de servicecentra en over de rela­tie met studenten en medewerkers dient kritisch bezien te worden op toename van bureaucratie.

Het succes van nieuwe organisatie en werkwijze is in hoge mate afhankelijk van mate waarin stan­daardisatie kan worden bereikt. Daarvoor is nodig dat consequent wordt gewerkt aan stan­daardisatie door het management van de instelling. De huidige praktijk kent veel diversiteit in regelingen, variaties in gebruik van tools en unieke invullingen rondom opleidingen die sterk verankerd zijn. Op het niveau van decanen, directeuren bedrijfsvoering, opleidingsdirecteuren en –coördinatoren zal het thema stan­daar­disatie vanaf nu lange tijd hoog op de agenda staan.

Het ICT-servicecentrum en het Onderwijsservicecentrum zijn nieuwe eenheden binnen de UT, met nieu­we taak en doelstellingen. Deze servicecentra worden gevormd door het samenbrengen van ta­ken op het gebied van ICT en op het gebied van onderwijsondersteuning. Die taken zijn nu verdeeld over verschillende eenheden binnen de universiteit. In de huidige situatie zijn er medewerkers die een klein deel van hun functie besteden aan een ICT taak of een onderwijsondersteunende taak. Het is voor de eenheden niet rendabel deze medewerkers te blijven inzetten voor die taak. De eenheden be­ta­len een tarief voor dienstverlening op het terrein van ICT en onderwijsondersteuning.

Door de capa­ci­teit van medewerkers te blijven gebruiken voor genoemde dienstverlening betalen de eenheden in fei­te dubbel.

Het servicecentrum wetenschappelijke informatie (bi­blio­theek) is geen nieuwe eenheid binnen de UT, met nieuwe taak en doelstellingen. De bibliotheek maakt nu onderdeel uit van ITBE. In de nieuwe or­ga­ni­satie gaat de biblio­theek als zelfstandige eenheid verder. De organisatie van de bibliotheek blijft on­ge­wijzigd. Wel wordt er een verdere optimalisatie doorgevoerd, maar deze valt buiten de reor­gani­sa­tie van de bedrijfs­voering. Die optimalisatie heeft betrekking op vraaggestuurde dienstverlening, pro­­fes­sionaliteit, kwa­li­teits­­borging, integratie van innovatie en ondersteuning en het benutten van ICT.

Het ICT- en onderwijsservicecentrum kennen een frontoffice functie. De frontoffices zullen zoveel als mo­gelijk ruimtelijk geconcentreerd worden. Dat betekent dat medewerkers van het ICT- en van het on­der­wijsservicecentrum op dezelfde locatie hun diensten verlenen. De gedachte achter deze ge­com­bi­neer­de frontoffice is niet dat een medewerker beide werkdomeinen beheerst en zo uitsluitend als intake van vragen werkt. Uitgangspunt is dat 80% van de vragen van medewerkers onmiddellijk in de frontoffice afgehandeld kan worden en dat derhalve de daarvoor noodzakelijke expertise aanwezig is. Niet op alle terreinen. Er is natuurlijk sprake van specialistische vragen en onderwerpen die uitsluitend op een enkele locatie beantwoord kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is de uitgifte, het onderhoud en alle overige service voor note-books. De dienstverlening voor note-books zal worden gecon­cen­treerd hetgeen betekent dat de klant altijd voor zijn/haar vragen naar de desbetreffende office in het onder­wijs en onderzoeksgebied zal moeten gaan. De inrichting van de front-office functie is mede afhankelijk van de mogelijkheden die de gebouwen hiervoor bieden.

5.2 ICT-Servicecentrum

5.2.1 Korte beschrijving huidige organisatie

Op dit moment heeft elk van de vijf faculteiten op locatie een eigen groep ICT’ers voor werkplek­onder­steu­ning, netwerk- en systeembeheer voor een variëteit aan processen in onderzoek, on­der­wijs en be­heer. De dienst ITBE levert de faculteiten op detacheringsbasis een aantal ICT’ers aan, waaronder die voor de gehele fa­culteit MB. De meeste facultaire ICT’ers zijn aangesteld binnen een facultaire ICT-groep. Bij EWI, TNW en CTW vindt de ICT-ondersteuning echter deels plaats binnen de af­zon­der­lijke leer­stoelen als (neven)taak van onderzoekgebonden technische medewerkers. De huidige dienst ITBE verzorgt de werkplekondersteuning (al dan niet op detacheringsbasis) voor alle diensten, met uit­zondering van DISC, dat daarvoor deels een extern bedrijf inhuurt. ITBE verzorgt verder voor alle be­heers­eenheden van de UT een groot aantal ICT-taken op gebieden als netwerkinfrastructuur op de cam­pus, serverbeheer, administratieve ondersteuning, telefonie, softwarelicenties. De vereniging Stu­den­ten Net Twente (SNT) verzorgt een aantal diensten/activiteiten voor studenten(verenigingen) en (daar­voor ingehuurd door ITBE) diensten rond thuisaansluitingen.

5.2.2 Beoogde verandering van de organisatie

Alle ICT-ondersteuning binnen de UT wordt samengebracht in één ICT-Servicecentrum. Dit ICTS is een nieuwe eenheid binnen de UT. Het onderbrengen van alle ICT-ondersteuners uit fa­culteiten en ITBE in een shared servicecentrum maakt stroomlijning en standaardisatie van de ICT-on­der­steu­ning mogelijk. Door gezamenlijkheid en betere afstemming ver­be­tert de kwaliteit en efficiency van de dienstverlening.

ICTS wordt vraaggestuurd ingericht met afdelingen op vier locaties, gespreid over de UT-gebouwen. Er is voor gekozen ICTS in te richten volgens het locatiemodel: Elke locatie krijgt een eigen team ICT’ers voor de werkplekondersteuning, geïntegreerd met het daarbij behorende netwerk- en systeembeheer voor locale eind­gebruikers. Dit model sluit het beste aan bij de gestelde rand­voor­waar­den: korte lijnen, herkenbaarheid, platte or­ga­nisatie, eenduidigheid, gezamenlijke verantwoor­delijk­heid en kleine afstand tussen frontoffice en back­of­fice.

Voor de afstemming over de vier locaties heen van dienstver­lenings- en be­heersprocessen komen er coördinatoren als bij een matrix­orga­ni­satie. Alleen Informatieanalyse & Systeemontwikkeling wordt als afzonderlijke discipline bijeenge­hou­den in een afzonderlijke afdeling, waarvan het hoofd lid is van het Management Team ICTS.

Voor een aantal onderdelen van de ICT-dienstverlening aan de UT blijft het handiger die voor de ge­he­le UT te organiseren vanuit één locatie, zoals notebookservicecentrum, aanschaf instellings­licen­ties, beheer Seinhuis/Teehuis, netwerkinfrastructuur op het campusterrein, mantelcontracten met exter­ne leveranciers, de relatie met SURFnet. In het komend implementatietraject wordt nader uitge­werkt:

1.

welke klantspecifieke taken het beste op elke locatie geïntegreerd worden uitgevoerd onder het motto “one stop shopping”,

2.

welke overkoepelende taken we beter vanuit één locatie voor de hele UT kunnen organiseren,

3.

hoe we die overkoepelende taken het beste groeperen en over de vier locaties verdelen.

Daarbij is het streven ook de overkoepelende taken van ICTS zoveel mogelijk in het O&O-centrum te huisvesten.

Voor bepaalde groepen van taken, binnen een locatie of over meer locaties heen, worden teams ge­vormd met een “meewerkend voorman” voor de dagelijkse coördinatie. De keuze van dit soort teams is flexibel en kan fluctueren afhankelijk van actuele projecten en technologische ontwikkelingen. Die teams vormen geen onderdeel van de formele organisatiestructuur. Alleen het locatiehoofd is hiërar­chisch leidinggevende.

5.2.3 Gevolgen voor de organisatie

De inrichting van ICTS heeft tot gevolg dat de dienst ITBE wordt opgeheven. De 3 ICT-groepen van ITBE en de huidige 5 facultaire ICT-groepen gaan op in ICTS. Ook de (taken van de) “leerstoel-ICT’ers” gaan over naar ICTS.

De reorganisatie heeft gevolgen voor de over­head binnen de faculteiten, op het gebied van personeel, fi­nan­ciën en administratie. De overgang van ICT heeft ook gevolgen voor de functie directeur Be­drijfsvoering. Deze was binnen de faculteit ver­ant­woor­delijk voor ICT. Deze verantwoordelijkheid blijft als ‘klant’ van ICTS bestaan, maar de hiërarchische verantwoordelijkheid verdwijnt.

5.2.4 Beschrijving van de nieuwe organisatie

De organisatie van ICTS ziet er schematisch als volgt uit:

De overhead zoals weergegeven in het organigram (financieel, personeel, secretarieel) wordt gedeeld met de andere service­centra en wordt voor wat betreft financien en personeel ingehuurd van de concerndirecties FEZ en PA&O.

De taakstelling van ICTS wordt het leveren van de volgende producten en diensten:

·

UT-werkplek

·

Werkplekondersteuning

·

Servicedesk (frontoffice)

·

Studentenvoorzieningen

·

Notebook Service Centre

·

Beheer software licenties

·

E-mail diensten

·

Internettoegang

·

Systeembeheer

·

Netwerkdiensten

·

Ontwikkeling van applicaties

·

Technisch applicatiebeheer

·

O&O-ondersteuning

·

Telefonie

·

Advies en projectleiding

Alle genoemde producten en diensten worden in de huidige organisatie ook al geleverd. Door de on­der­­brenging in één shared servicecentrum wordt de ICT-dienstverlening geoptimaliseerd. Pc’s en note­books worden voortaan op één wijze geconfigureerd en beheerd: de UT-werkplek. In het Eind­rapport ICTS zijn de voornemens rond de UT-werkplek helder beschreven. De mogelijke bezuini­gingen komen vooral voort uit standaardisatie en uniformering van de werkwijzen bij aanschaf, instal­latie en onderhoud van pc’s. Binnen die uniforme werkwijzen blijft het mogelijk groepsgewijs en zelfs indi­vi­dueel tot op zekere hoogte keuzemogelijkheden te bieden qua hardware, software en con­fi­gu­ra­ties. Er komt een overlegstructuur om over de wenselijke werkwijzen en specificaties afspraken te ma­ken. Over aard, omvang en kosten van de dienstverlening maakt ICTS afspraken enerzijds met het CvB, anderzijds met de directeuren bedrijfsvoering en dienstdirecteuren. Voor de afstemming met de eind­gebruikers is er klantoverleg met de leerstoelen en vormt ICTS een gebruikersraad per locatie en een studentengebruikersraad.

Gespecialiseerde maat­werkondersteuning van ICT voor onderwijs en onderzoek blijft mogelijk. De leer­stoel­hou­ders bepalen, met instemming van de decaan, met welke aard en omvang extra onder­steu­ning nodig is. Daarnaast vindt optimalisatie plaats door het inrichten op een of enkele loca­ties van een servicedesk samen met de andere servicecentra en een goede website. Andere optimalisa­tie­maat­regelen zijn: het gezamenlijk in­kopen van hardware, het consolideren van servers en het stoppen met de fall-back­afhan­deling bij telefonie.

ICTS zal een flexibilisering doorvoeren op de ontwikkelcapaciteit van 5 fte ten opzichte van de huidige formatie. Deze dynamisering draagt bij aan de optimale fit tussen capaciteit en gevraagde kwaliteit en deskundigheid.

De samenhang tussen de dienstverleningsprocessen, de afstemming met andere processen zoals informa­tie­mana­ge­ment en functioneel beheer en de afstemming met de klant vormen een kritische suc­cesfactor voor ICTS.

5.3 Student en Onderwijs Service Centrum

5.3.1 Van oud naar nieuw

De huidige organisatie

Student- en onderwijsondersteuning bestaat uit het leveren van administratieve diensten, het ondersteunen en begeleiden van studenten bij hun studieloopbaan (inclusief de extracurriculaire leeromgeving in de vorm van studentactiviteiten), het ondersteunen van docenten bij het onderwijs en het ondersteunen, begeleiden, innoveren en professionaliseren van het studieprogramma. De verzorging van de Student- en onderwijsondersteuning is in de huidige organisatie verdeeld over verschillende eenheden. Vanuit de diensten DISC en ITBE (de onderwijskundige dienst) worden diensten op strategisch, tactisch en operationeel niveau geleverd aan het CvB, de Student Union, de faculteiten, de opleidingen, de docenten, de studenten en in enkele gevallen aan derden. Binnen de faculteiten wordt de onderwijsadministratie gevoerd door de afzonderlijke BOZ’s en wordt de onderwijsbegeleiding verzorgd die een meer directe en specifieke relatie heeft met het onderwijsproces, de uitvoering van het onderwijs en de resultaten van het onderwijs in de faculteit.

Beoogde verandering van de organisatie

Grote delen van het huidige DiSC, het onderwijskundige deel van ITBE en de BOZ’s van de faculteiten worden ondergebracht in een nieuwe eenheid: het Student en Onderwijs Service Centrum UT (S&O Service Centrum). De onderwijsondersteuning die uitgevoerd wordt door onderwijs/ opleidingscoördinatoren, studieadviseurs, stagecoördinatoren, coördinatoren Internationalisering en studiebegeleiders/mentoren blijft in de faculteiten en krijgt geen organisatorische inbedding in het Student en Onderwijs Service Centrum omdat deze te opleidingsspecifiek is. Wel is het van essentieel belang dat de onderwijsorganisatie van de faculteiten en de organisatie van het Student en Onderwijs Service Centrum op elkaar aansluiten. Zie ook de betreffende paragraaf 5.3.11 van dit hoofdstuk.

Redenen voor de verandering van de organisatie

De onderwijsorganisatie kan beter vorm worden gegegeven. Opvallend aan de huidige situatie is bijvoorbeeld dat:

·

de ondersteunende administratieve systemen niet aansluiten bij de huidige werkwijze en studieloopbanen van studenten (zoals een toenemende individualisering van de leertrajecten) en de bijbehorende behoefte van onderwijsondersteuners,

·

daardoor veel handwerk nodig is,

·

er (te) veel ruimte is voor afwijkingen en ‘maatwerk’,

·

de inrichting, organisatie, reglementering en uitvoering van soortgelijke ondersteunende activiteiten en processen divers is.

Het doel voor deze nieuwe eenheid is daarom de organisatie zo in te richten dat het resulteert in een optimale onderwijsondersteuning. Eén en ander krijgt vorm in het Student en Onderwijs Service Centrum. Het S&O Service Centrum stelt de student centraal. Hij/zij is direct of indirect afnemer van de dienstverlening.

De nieuwe organisatie-eenheid krijgt de volgende missie:

Het Student & Onderwijs Service Centrum van de Universiteit Twente zorgt voor meer standaardisatie en een hoogwaardige informatievoorziening: uniforme dienstverlening waar dat mogelijk is en maatwerk waar noodzakelijk. De student staat centraal: bij de individuele begeleiding, de ondersteuning van activiteiten en bij de advisering en ondersteuning van het onderwijs in de faculteiten. Met een goede en snelle informatievoorziening, heldere en eenduidige procedures en een ondersteuning die bijdraagt aan de studieloopbaan inclusief de gewenste academische vorming. Dus zonder belemmeringen bij ondernemende en individuele keuzen in het leertraject en met voldoende ontspanning en ontplooiing, waarbij de eigen verantwoordelijkheid centraal staat.

5.3.2 Optimale onderwijsondersteuning: voorwaarden en criteria.

Voorwaarden

Een optimale student- en onderwijsondersteuning wordt bereikt door:

·

activiteiten te bundelen, standaardiseren, uniformeren en stroomlijnen en

·

gelijksoortige student- en onderwijsdiensten in faculteiten en op centraal niveau gezamenlijk te organiseren.

De inrichting en het succes van de optimale onderwijsondersteuning is afhankelijk van een aantal noodzakelijke voorwaarden. In willekeurige volgorde:

·

Eenvoudige en uniforme procedures en regelgeving. De diverse Opleiding- en Examenreglementen (OER’S) worden gestandaardiseerd en vereenvoudigd. Zowel op het niveau van de opleidingen en de faculteiten als van de instelling. Gemeenschappelijk wat kan, specifiek wat moet. Dit is niet alleen van belang voor een goede onderlinge aansluiting van de onderwijsondersteuning en een vereenvoudiging van de regelgeving maar ook voor de ondersteuning van de steeds meer individueel gerichte en opleidingsoverstijgende studieloopbaan van de student. Bovendien is dit essentieel om de werkprocessen binnen de onderwijsadministratie te kunnen uniformeren en vereenvoudigen zodat de gewenste efficiencyslag wordt gerealiseerd. Een projectgroep o.l.v. de decaan EWI is actief met het vormgeven en uitwerken van dit onderdeel. Eind 2007 zal een eerste opzet beschikbaar zijn, die in samenspraak met het project “Nieuw student- en onderwijs-informatiesysteem” zal worden uitgewerkt naar nieuwe onderwijsreglementen en -procedures. Het streven is deze in te laten gaan bij aanvang van het academische jaar 2008/2009.

·

Adequate en werkende ICT systemen. Voor het bereiken van de beoogde efficiëntieslag en tegelijk het behoud (c.q. verbetering) van de kwaliteit van de dienstverlening, is een goed functionerend onderwijs- en studentinformatiesysteem onontbeerlijk. Inmiddels is een Europees aanbestedingstraject gestart samen met de TUD. Als vervolgstap zal ook de selectie en aanschaf van een nieuwe elektronische leer- en werkomgeving aan de orde komen.

·

Regie op de inhoud van de informatievoorziening bij de student- en onderwijsondersteuning. De noodzakelijke verbetering en invoering van ICT-systemen, maar ook de verder gaande digitalisering van de informatievoorziening en –uitwisseling vormen een belangrijke succesfactor voor het S&O Service Centrum. Het is daarom noodzakelijk dat de regie (en coördinatie) van deze processen wordt belegd binnen het S&O Service Centrum. Op deze wijze is iemand op één plaats binnen de UT aanspreekbaar op transparantie, eenduidigheid en actualiteit van de instellingsbrede informatievoorziening richting studenten.

·

Gezamenlijke huisvesting. Om de beoogde efficiëntieslag te bereiken is goede - en in elk geval per taakgebied gezamenlijke - huisvesting nodig. Concreet wordt gestreefd naar huisvesting van de onderwijsgerelateerde activiteiten in het hart van het onderwijsgebied op de Campus.

·

Instellingsbrede en uniforme organisatie van de student- en onderwijsondersteuning in de faculteiten. Voor het bereiken van de beoogde efficiëntieslag en de kwaliteit van de dienstverlening is het noodzakelijk dat de organisatie van de diensten S&O Service Centrum aansluit op de facultaire organisatie. Dit kan alleen wanneer de faculteiten de opleidingsspecifieke onderwijs- en studentondersteuning op elkaar afstemmen (deze verschilt thans onderling sterk).

·

Bestuurlijk commitment. Voor een succesvolle verandering van de student- en onderwijsondersteuning is het bestuurlijk commitment - en het eensgezind uitdragen hiervan - onontbeerlijk.

·

Cultuuromslag. Voor alle betrokkenen bij dit veranderingsproces geldt dat niet het belang en de uniciteit van de eigen eenheid, maar het belang van de gebruiker en het geheel voorop staat.

Criteria

De optimale onderwijsondersteuning is efficiënt, heeft hoge kwaliteit, is resultaatgericht, is innovatief en bereikt dit door samenwerking. Onderstaand schema geeft aan op basis van welke SMART criteria dit beoordeeld kan worden:

SMART/

Criteria

Specifiek

Meetbaar

Acceptabel

Realistisch

Tijdgebonden

Efficiëntie

Gemeenschappelijk wat kan, maatwerk waar het niet anders kan

Ja: door vergelijking van omvang gemeenschappelijke activiteiten met maatwerk

Cultuuromslag noodzakelijk Nu vooral gericht de uniciteit van de eigen eenheid.

Ja, onder voorwaarden:

·

Instellings-brede acceptatie en commit-

ment

·

Adequate en werkende ICT systemen

·

Vereenvoudi-

ging en uni-

formering

procedures en

regelgeving

·

Adequate en gezamenlijke huisvesting

Ja, implementatie binnen twee jaar.

Kwaliteit

Tevredenheids-Service Centrum minimaal een 7 (schaal 1-10)

Ja: uit klachten- registratie, evaluaties en enquêtes.

Ja

Ja

Ja, evaluatie een jaar na voltooiing implementatie en vervolgens periodiek.

Resultaat-gericht

Niet het eigen belang en de uniciteit van de eenheid, maar het resultaat voor de gebruiker en het geheel staat voorop.

Ja: uit resultaten evaluaties:

·

Het geheel blijkt meer dan de som van de afzonderlijke delen.

·

Best practices worden geac- cepteerd door het geheel.

·

Het belang van de gebruiker staat voorop.

Cultuuromslag noodzakelijk: vanuit een focus op de eigen eenheid naar een UT- brede focus op onderwijsonder- steuning.

Ja, onder voorwaarden:

·

Cultuuromslag

·

Goede aanslui- ting werkwijze en onderwijs- organisatie faculteiten-S&OService Centrum.

·

Commitment management UT.

Continu

Innovatie

Nieuwe ontwikkelingen worden gevolgd, geanalyseerd en waar nodig geïmplementeerd. Het HRM is gericht op professionalisering van de medewerkers.

Ja: door externe visitaties en beoordelingen van diensten, bij voorkeur in VSNU- verband

Ja

Ja, onder voorwaarden:

·

Regie op de inhoud van de noodzakelijke processen (regelgeving en informatisering)

Continu

Samenwerking

Resultaten komen tot stand door samenwerking en bundeling van expertise vanuit de hele instelling.

Ja: uit aantal, aard en inrichting van gezamenlijke projecten.

Cultuuromslag noodzakelijk. Nu is de focus vooral gericht op het belang en de uniciteit van de eigen eenheid.

Ja, onder voorwaarden:

·

Cultuuromslag

·

Commitment management UT.

Continu

5.3.3 Taken en Organisatiestructuur

Taken van de nieuwe organisatie.

De eerste kerntaak van het S&O Service Centrum betreft de ondersteuning van de studieloopbaan van de student. De studieloopbaan is het proces waarin de student achtereenvolgens:

·

begint met zijn studie (studiekeuze, toelating, inschrijving, introductie);

·

de opleiding volgt (studieplanning, onderwijs volgen, tentamenresultaten behalen);

·

de opleiding verlaat (toetsing op resultaten, formele beslissing examencommissie, diplomering).

Deze ondersteuning gebeurt vanuit de Student en Onderwijs Administratie. Daarnaast zijn studentdecanen en studentpsychologen beschikbaar om de student persoonlijk te ondersteunen en te begeleiden. Een wezenlijk onderdeel van de studieloopbaan vormt ook de deelname aan extracurriculaire activiteiten zoals sport en cultuur.

Dit biedt studenten de mogelijkheid zich te ontspannen en verder te ontplooien. Niet alleen door het uitoefenen van activiteiten, maar ook door het nemen van de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie hiervan. Deze combinatie van deelname en eigen verantwoordelijkheden vormt de bijdrage aan de academische vorming. Het aanbod van sport en cultuur is tevens gericht op medewerkers van de UT en derden. Het primaat ligt echter bij de student

De tweede kerntaak van het S&O Service Centrum is het leveren van ondersteuning aan het onderwijs door middel van onderwijskundige dienstverlening. Deze richt zich op de taakgebieden: professionalisering van docenten en studenten, ICT in het onderwijs, onderwijsontwikkeling en –vernieuwing, kwaliteitszorg & accreditatie (de ondersteuning van docenten en opleidingsdirecteuren bij de handhaving en verbetering van kwaliteit van het onderwijs, het functioneren als klankbord voor beleidsontwikkeling en de ondersteuning bij visitaties, accreditaties en vakevaluaties).

Structuur van de nieuwe organisatie

De uitgangspunten van het CvB-project “Efficiënte, Moderne Bedrijfsvoering” zijn ook van toepassing op de wijze waarop de structuur van het S&O Service Centrum inhoud en vorm krijgt. Dat wil zeggen zaken gemeenschappelijk organiseren die gemeenschappelijk kunnen, standaardisatie van de bedrijfsmatige processen, optimale en eenduidige taakverdeling waarbij duidelijk is wie welke verantwoordelijkheden heeft, het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en het vergroten van de klantgerichtheid.

De taakgebieden van het S&O Service Centrum zijn onder te verdelen in:

·

een clustering van administratieve dienstverlening (huidige afdeling Studenten Service Centrum van DiSC en de BOZ’s van de faculteiten);

·

een clustering van diensten die betrekking hebben op begeleiding, ondersteuning en advies (studentdecanen, studentpsychologen, voorzieningen afstudeersteun en Onderwijskundige Dienst);

·

een clustering van de ondersteuning van de extracurriculaire activiteiten die onder de beleidsverantwoordelijkheid van de Student Union vallen (Sport en Cultuur en de leefomgeving internationale studenten).

De taakgebieden worden geclusterd tot drie professionele afdelingen:

1.

student- en onderwijsadministratie,

2.

student- en onderwijsbegeleiding,

3.

studentactiviteiten en campus.

Dit wordt weergegeven in het hierna volgende organogram van het S&O Service Centrum en vervolgens toegelicht.

Toelichting op het organogram

De drie afdelingen Student- en Onderwijsadministratie (S&OA), Student- en onderwijsbegeleiding (S&OB) en studentactiviteiten en Campus (SA&C) zijn gevormd op basis van hun specifieke inhoud en worden in de eindsituatie elk aangestuurd door één hoofd. Hoewel soms sterker en soms minder sterk, beïnvloeden de processen en taken elkaar binnen het S&O Service Centrum, waardoor de afdelingen nauw met elkaar zullen samenwerken.

De drie afdelingshoofden vormen daarom met de directeur een compact, besluitvaardig managementteam waarin gezamenlijkheid, onderlinge informatie-uitwisseling en de belangen voor het geheel prevaleren.

De communicatie met de diverse afnemers van de dienstverlening wordt eenduidig en onder gezamenlijke verantwoordelijkheid van de afdelingen gevoerd. Het S&O Service Centrum zal de informatievoorziening binnen het domein Student & Onderwijs ondersteunen, moderniseren en zoveel mogelijk informatie gestructureerd en gestandaardiseerd digitaal aanbieden op een goed toegankelijke wijze. Hiertoe wordt een instellingsbreed verbeterproject georganiseerd. Uitgangspunt is de informatie voor studenten primair digitaal aan te bieden, met zodanige faciliteiten dat ook het aanleveren van benodigde gegevens digitaal mogelijk is. Daarnaast kiest het S&O Service Centrum vanuit efficiencyoverwegingen voor de inrichting van één centrale servicebalie, voor die gevallen dat persoonlijk contact noodzakelijk of wenselijk is. Deze servicebalie is specifiek bedoeld voor studenten en niet voor docenten en facultaire onderwijsondersteuners. Voor docenten en facultaire onderwijsondersteuners zal een accountgroep, i.c. de coördinator van de accountgroep, gaan fungeren als aanspreekpunt m.b.t. de onderwijsondersteunende aspecten. Zowel docenten als studenten kunnen het S&O Service Centrum benaderen via telefoon en e-mail. Er zullen gegarandeerde responstijden worden afgesproken in de dienstverleningsovereenkomsten.

Het aantal medewerkers met (uitsluitend) managementtaken wordt beperkt tot het noodzakelijke minimum. De dienst wordt aangestuurd door een directeur die rechtstreeks leiding geeft aan de afdelingshoofden en het Bedrijfsbureau en tevens eindverantwoordelijk is voor het Projectbureau en de projectleiders rechtstreeks aanstuurt. In het Bedrijfsbureau wordt de algemene financiële, personele, secretariële en werkplek/ARBO ondersteuning gecoördineerd voor de nieuwe dienst, evenals de taken en verantwoordelijkheden als hoofdhuurder van de huisvesting (mede namens de Student Union). De stafondersteuning op het gebied van financiën, administratie en personeel is gedetacheerd vanuit de betreffende concerndirecties.

Voor het innovatieve karakter van het S&O Servicecentrum worden de bestuurlijke- en beleidsthema’s op het gebied van de student- en onderwijsondersteuning vertaald in projecten die worden uitgevoerd onder eindverantwoordelijkheid en aansturing van de directeur S&O Service Centrum. Bij deze projecten gaat het om de vertaling van het strategische beleid op instellingsniveau naar het tactisch operationeel niveau voor de implementatie hiervan. Voorbeelden zijn de vertaling van het strategisch onderwijsbeleid in de onderwijsnota naar een concreet implementatieplan voor de uitvoering van de onderwijsondersteuning en de vertaling en implementatie van het strategisch beleid op het gebied van Internationalisering. Daarnaast ook (lopende) subsidieprojecten voor studentbegeleiding en onderwijsinnovatie. Ook mogelijk zijn projecten op het gebied van studentactiviteiten die geïnitieerd worden vanuit de Student Union zoals de praktische uitwerking van het thema Academische Vorming. Het Projectbureau fungeert daarbij als coördinerend penvoerder voor (dienst)overstijgende projecten en kent voornamelijk een wisselende bezetting (detachering op projectbasis). Deelname door de professionals van het S&O Service Centrum aan deze projecten maakt onderdeel uit van het HRM-beleid van de dienst, maar ook medewerkers uit andere eenheden zoals de faculteiten kunnen op basis van tijdelijke detachering worden toegevoegd.

Ad 1. De afdeling Student- en Onderwijsadministratie wordt aangestuurd door een afdelingshoofd en is onderverdeeld in afdelingen voor generieke en opleidingsspecifieke taken. De opleidingsspecifieke taken worden uitgevoerd door vijf accountgroepen die zich elk afzonderlijk richten op één faculteit. De coördinatoren van de accountgroepen zijn tevens contactpersoon voor de betreffende faculteit en fungeren als het aanspreekpunt S&O Service Centrum voor de docenten en de facultaire onderwijsondersteuning. Voor de uitvoering van de opleidingsspecifieke taken geldt als voorwaarde dat specifieke achtergrondkennis van de betreffende opleidingen aanwezig is.

De accountgroepen worden in de eindsituatie gezamenlijk gehuisvest met de afdelingen voor de generieke taken waar ze nauw mee samenwerken.

De opleidingsspecifieke taken die worden ondergebracht in vijf accountgroepen omvatten:

o

cijferregistratie;

o

beheer vakkenpakketten/studieprogramma’s;

o

beheer vakinformatie;

o

verroostering;

Voor het goed kunnen uitoefenen van de opleidingsspecifieke taken is achtergrondkennis van de betreffende opleiding noodzakelijk. Wel worden de taken procedureel op uniforme wijze uitgevoerd. Daardoor kunnen de accountgroepen elkaar relatief eenvoudig ondersteunen in geval van bijvoorbeeld een tijdelijk capaciteitsgebrek.

De generieke taken zijn faculteitsoverstijgend en worden eveneens volgens uniforme procedures uitgevoerd. Deze taken bestaan uit:

o

diplomawaardering

o

aanmeldregistratie

o

coördinatie in- en uitschrijvingen

o

in- en uitschrijvingen + controle toelatingseisen

o

inning en restitutie collegegelden

o

tentamenorganisatie

o

examenverwerking en diploma- en certificatenafgifte

o

coördinatie Minors

o

administratie internationale studenten

o

functioneel systeembeheer

o

managementinformatie

o

verroostering UT-onderwijs

o

archivering

De taken rond de internationalisering van studenten worden opgesplitst in een uitvoerend deel binnen de afdeling Student en Onderwijsadministratie (in bovenstaande opsomming beschreven als ‘administratie internationale studenten) en een meer inhoudelijk deel dat wordt ondergebracht in het Projectbureau S&O Service Centrum. Zoals eerder aangegeven in het reorganisatieplan EMB van 15 maart jl. zullen de buitenland medewerkers van de dienst PA&O fysiek worden geplaatst bij dit onderdeel van het S&O Service Centrum (detachering). Dit zal leiden tot uniformering en synergie in de benadering van buitenlandse studenten en medewerkers.

Ad 2. De afdeling Student- en onderwijsbegeleiding (S&OB) verzorgt de professionalisering en training van studenten en docenten, de individuele begeleiding van studenten op het gebied van rechtspositie (inclusief de griffie afstudeersteun), studievoortgang en –keuze. Daarnaast draagt de afdeling zorg voor psychologische ondersteuning (individueel en via gespreksgroepen), advisering, bemiddeling en verwijzing van studenten bij hun hulpvragen. Tevens adviseert en ondersteunt de afdeling S&OB bij onderwijsontwikkeling en –vernieuwing, de inzet van ICT in het onderwijs, Kwaliteitszorg & Accreditatie en overige services.

De medewerkers initiëren instellingsbrede projecten op het gebied van de student en onderwijsondersteuning en nemen hier actief aan deel.

De bezetting bestaat uit teams van professionals op de onderscheiden gebieden; onderwijskundigen, studentdecanen en studentpsychologen die elkaar op basis van wederzijdse informatie aanvullen en versterken. Gezien de onafhankelijke positie van de studentdecanen (wettelijk vastgelegd) en de studentpsychologen (NIP code) die vooral gericht is op het individuele en eigen belang van de student, zal tijdens de implementatiefase aandacht besteed worden aan het borgen van de vereiste professionele autonomie voor deze taken binnen de nieuwe afdelingstructuur.

De afdeling wordt in de eindsituatie aangestuurd door één hoofd, dat verantwoordelijk is als extern vertegenwoordiger en als lid van het managementteam S&O Service Centrum.

Het Studentenpastoraat valt inhoudelijk niet onder de verantwoordelijkheid van de instelling, maar wordt wel ondersteund met ruimtelijke en secretariële voorzieningen.

Ten aanzien van de Wetenschapswinkel neemt het College van Bestuur het advies van het dagelijkse bestuur van de WeWi over om dit organisatie onderdeel onder te brengen bij het Innovation Lab.

In juni 2007 is in opdracht van het CvB een extern onderzoeksrapport uitgebracht naar de toekomstige inbedding van de huidige Onderwijskundige Dienst in het S&O Service Centrum. De conclusies en aanbevelingen uit dit externe rapport zullen nader worden uitgewerkt tot een plan van aanpak tijdens de implementatiefase van het S&O Service Centrum.

Ad 3. De Afdeling Studentactiviteiten en Campus (SA&C) ondersteunt de activiteiten op het gebied van de extracurriculaire leeromgeving en bestaat op dit moment uit de voorzieningen Sport & Cultuur waarvoor de Student Union beleidsverantwoordelijk is. Sport & Cultuur biedt studenten de mogelijkheid op de campus zich te vormen, te ontspannen en te ontplooien. Daarnaast staat de gezondheid van de student centraal. Tevens versterkt het de sociale binding tussen studenten van verschillende opleidingen binnen de Universitaire gemeenschap; verenigingen en voorzieningen zijn ontmoetingsplaatsen bij uitstek. De campus met zijn voorzieningen vergroot de aantrekkingskracht op potentiële studenten. Sport & Cultuur vervult hierbij een ambassadeursfunctie, niet alleen naar scholieren maar ook naar andere partijen. Sport & Cultuur zal als gezamenlijke afdeling opereren.

Sport en Cultuur worden daarom samengevoegd tot één afdeling om deze doelen optimaal te kunnen verwezenlijken en de aansturing zal in de eindsituatie worden belegd bij één hoofd. Samenvoeging zal leiden tot een betere verbinding tussen de Studentactiviteiten Sport & Cultuur en biedt mogelijkheden voor verbreding en verdieping van de ondersteuning op het gebied van de extracurriculaire leeromgeving en de academische vorming. De ambitie is uit te groeien tot het Sport Centrum van Twente en de Vrijhof te positioneren als het podium voor jong publiek van Twente. De uitwerking hiervan zal gebeuren in overleg en samenwerking met diverse partners in de regio.

Als vervolg op deze reorganisatienota wordt voor de drie afdelingen, in nauw overleg met de betrokkenen, een Plan van Aanpak uitgewerkt met een specifiek implementatietraject.

Informatiemanagement S&O Service Centrum.

Conform het instellingsbeleid kiezen steeds meer studenten voor individuele en opleidingsoverstijgende leertrajecten, maar de onderwijsondersteuning en de informatievoorziening is in veel gevallen nog georganiseerd op opleidingsniveau. Dit levert voor de studieloopbaan van studenten de nodige problemen en belemmeringen op. Ook is de informatie die digitaal wordt aangeboden veelal op opleidingsniveau en niet altijd actueel, eenduidig en transparant toegankelijk. Bovendien kent de UT binnen het domein onderwijs een grote diversiteit aan geautomatiseerde systemen die grotendeels verouderd zijn en qua systeemarchitectuur niet of onvoldoende op elkaar zijn afgestemd en aangesloten. Eén van de speerpunten van het nieuwe S&O Service Centrum zal zijn om hier structuur, vernieuwing en kwaliteit in aan te brengen.

Dit maakt het noodzakelijk dat de regie over deze processen wordt belegd bij het S&O Service Centrum. Om één en ander te realiseren zal daarom binnen het S&O Service Centrum de functie van Onderwijs Informatie Manager worden ingesteld. De taak van deze informatiemanager is tweeledig. Enerzijds zal hij/zij samen met de functionele applicatiebeheerders de eisen en wensen van de gebruikers van de informatiesystemen binnen het domein Student en Onderwijs vertalen naar systeemfunctionaliteit en in samenwerking met het ICTS bepalen hoe dit gerealiseerd kan worden. In dit verband zal de Onderwijs Informatie Manager het team functioneel applicatiebeheer aansturen. Anderzijds zal de Informatiemanager de regiefunctie voeren over de (geïntegreerde) informatievoorziening binnen het domein Student en Onderwijs. De Informatiemanager S&O Service Centrum zal dit doen in nauw overleg met de centrale informatie manager binnen de Concerndirectie Strategie & Coördinatie, die de kaders en strategische randvoorwaarden zal aangeven voor de inrichting van deze processen. Voor vormgeving en uniformiteit zal afstemming en overleg plaats vinden met de afdeling Communicatie. De inhoud blijft uiteraard de verantwoordelijkheid van de faculteiten. De informatiemanager S&O Service Centrum is degene die coördineert en fungeert als het aanspreekpunt voor de informatievoorziening binnen het domein Student en Onderwijs. Organisatorisch wordt hij/zij geplaatst in het projectbureau S&O Service Centrum.

5.3.4 Veranderingen voor de omgeving van het S&O Service Centrum

Omgeving van het S&O Service Centrum

De omgeving van de student- en onderwijsondersteuning bestaat uit drie relaties die de organi­sa­tiestructuur van het S&O Service Centrum beïnvloeden:

1.

Klanten: opdrachtgevers en financiers (“wie betaalt, bepaalt”). Het S&O Service Centrum kent 7 klanten: de vijf faculteiten (vertegenwoordigd door de directeuren Bedrijfsvoering), het CVB (vertegenwoordigd door de secretaris van het CvB) en de SU (vertegenwoordigd door het bestuur SU). De contacten zijn vooral gericht op de contractafspraken over dienstverlening, servicelevels en financiering, het beleid en de verantwoording en verbetering van dit beleid.

2.

Gebruikers: afnemers. Bestaande uit studenten, docenten en de facultaire onderwijsondersteuners en opleidingsdirecteuren. De Onderwijskundige Dienst voert daarnaast ook opdrachten uit voor derden en de Campusfaciliteiten zijn ook voor alle medewerkers en op contractbasis voor derden toegankelijk. De activiteiten zijn vooral gericht op dienstverlening, informatie, begeleiding en instructie.

3.

Partners: interne en externe relaties. Intern zijn dit de overige UT-servicecentra en de Concerndirecties, extern de IBG, Saxion Hogeschool, de Gemeente, etc. Vooral gericht op onderlinge afstemming en dienstverlening.

Inrichting en aansturing van de facultaire onderwijsorganisatie.

De onderwijs/opleidingscoördinatoren, studieadviseurs, stagecoördinatoren, coördinatoren internationalisering en studiebegeleiders/mentoren worden niet ondergebracht in het S&O Service Centrum omdat deze functies opleidingsspecifiek zijn.

Wel wordt vastgesteld dat de kwaliteit en effectiviteit van de gemeenschappelijke onderwijsondersteuning verbeterd kan worden. Dit betreft de onderlinge afstemming en uitwisseling m.b.t. de uitvoering van het vastgestelde beleid en de regelgeving (bijvoorbeeld tussen facultaire studiebegeleiders en de studentdecanen en tussen de facultaire coördinatoren internationalisering en het International Office). Het komt regelmatig voor dat de informatiestromen elkaar niet bereiken of niet op elkaar aansluiten en soms zelfs elkaar – in elk geval gevoelsmatig - tegenwerken. Ook de professionalisering van betrokken medewerkers kan meer gezamenlijk worden opgepakt.

Voor de gezamenlijke onderwijsondersteuning is het van belang dat de organisatie en de dienstverlening van het S&O Service Centrum aansluiten op de faculteiten en andersom en dat de facultaire functies eenduidig en uniform zijn op het gebied van taakinhoud, -omvang en verantwoordelijkheden. Voor een goede dienstverlening vanuit het S&O Service Centrum moet duidelijk zijn wie voor welke taken contactpersoon is en wat zijn/haar bevoegdheden zijn. Het onderscheid tussen taken en functies is nu niet helder: deze zijn vaak nog georganiseerd op opleidingsniveau en zijn daardoor op faculteitsniveau versnipperd en wisselend van inhoud en verantwoordelijkheden. De faculteiten wordt daarom gevraagd taken onder te brengen in nieuwe functies. De betrokken medewerkers krijgen in het kader van het HRM-beleid waar nodig een professionaliseringsaanbod.

Bij de voorbereiding van de nieuwe organisatie en ook in de periode daarna zal onder aansturing van het CvB een project lopen dat toeziet op de invulling en optimalisatie van genoemde functies en de organisatie daarvan. Inzet hierbij is te komen tot een eenduidige, uniforme inrichting van de facultaire onderwijsondersteuning met een duidelijke aansturing.

Gevolgen voor de organisatie van de instelling

De oprichting van het S&O Service Centrum heeft tot gevolg dat de dienst DiSC wordt opgeheven. Met uitzondering van de beleidstaken worden vrijwel alle onderdelen van de dienst DiSC ondergebracht in het S&O Service Centrum. Ook de dienst ITBE houdt in zijn huidige vorm op te bestaan. Dat is het gevolg van het vormen van de drie nieuwe service centra. De afdeling onderwijskundige dienstverlening krijgt een plaats binnen het S&O Service Centrum.

Daarnaast verdwijnen binnen de faculteiten de afdelingen BOZ. Deze worden opgenomen in de afdeling Student- en onderwijsadministratie van het servicecentrum en geïntegreerd met het huidige SSC. Dat heeft gevolgen voor de overhead binnen de faculteiten, op het gebied van personeel, financiën en administratie. De overgang van de BOZ’s naar het S&O Service Centrum heeft ook gevolgen voor de facultaire ondersteuning omdat de hiërarchische verantwoordelijkheid overgaat naar het S&O Service Centrum. In plaats hiervan worden faculteiten de ”eigenaren” van de Servicecentra.

5.3.5 Implementatietraject

Tijdpad van de implementatie

Na afronding van de instemmingprocedure zal het S&O Service Centrum i.o. per 1 januari formeel van start gaan. Dit betekent dat betrokken medewerkers m.i.v. die datum formatief onderdeel uitmaken van het S&O Service Centrum en geen medewerker zijn van de faculteit of de oorspronkelijke dienst. Dit betekent uiteraard niet dat de gewenste en vereiste verbeterslagen dan al in de volle breedte zijn geïmplementeerd. Zoals eerder aangegeven wordt per afdeling in nauw overleg met de medewerkers een Plan van Aanpak opgesteld voor het verandertraject. Daarnaast loopt dan nog de implementatie en inrichting van het nieuwe Student en Onderwijs Informatie Systeem en de implementatie van de vernieuwde, vereenvoudigde, uniforme onderwijsregelgeving en procedures (o.a. de OER). Een ander punt van aandacht is de gezamenlijke huisvesting van het S&O Service Centrum, bij voorkeur in een gezamenlijke locatie (excl. Sport en Cultuur). Voor dit laatste is een onderzoek uitgezet in het kader van huisvesting van de Service Centra binnen het Masterplan Huisvesting UT.

Bekostiging van het S&O Service Centrum

Op dit moment worden de diensten (waaronder ITBE en DiSC) voor een deel bekostigd uit Centrale Ondersteuning en doorberekende kosten. In de nieuwe situatie is er een verschuiving van activiteiten (van faculteiten naar S&O Service Centrum).

De huidige budgettering is dus te zien als een mengvorm waarbij uit de Centrale Ondersteuning zowel de middelen voor product-/dienstontwikkeling als een deel van de basisvoorzieningen worden bekostigd. Daarnaast is er een deel dat wordt doorberekend.

Als gevolg van het bovenstaande wordt voorgesteld het budget van OCS in drie delen te compartimenteren (met de Student Union worden afzonderlijke afspraken gemaakt):

1)

Instandhoudingsbudget. Dit betreft het budget voor product-/dienstontwikkeling. Daarnaast is het bestemd om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen op het gebied van student- en onderwijsondersteuning, zodanig dat deze beschikbaar komen voor de hele instelling. Dit budget wordt rechtstreeks door het CvB aan het S&O Service Centrum toegekend.

2)

Basisdienstverleningsbudget. Een vast basisdeel van de diensten worden door alle faculteiten afgenomen. De omvang en de budgettering wordt jaarlijks vastgesteld in het overleg met de faculteiten en rechtstreeks toegewezen.

3)

Nulbudget. Dit betreft alle diensten die het basispakket te boven gaan. Dit moet het OCS jaarlijks contracteren bij de faculteiten en derden.

De optelsom van de voormalige centrale taken (opgenomen in de begrotingen van ITBE en DiSC) en de decentrale BOZ-taken zal vanwege de efficiëntievoordelen lager zijn. De financiële taakstelling moet per 1 januari 2009 gerealiseerd zijn. Een punt van aandacht is en blijft dat bij een toename van studenten (UT ambitie: 10.000 studenten in 2010) en eventueel opleidingen er een indexatiesystematiek moet worden afgesproken m.b.t. het basisdienstverleningsbudget.

In het implementatietraject zal één en ander worden uitgewerkt.

5.3.6 Procedure die geleid heeft tot de tekst van dit hoofdstuk

Aan de hand van de discussienota “Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering” van het College van Bestuur en de daaropvolgende hoofdlijnennota is in het najaar van 2006 een eindrapport “Efficiëntie door kwaliteit, structuur en gemeenschappelijkheid, Onderwijsondersteuning Universiteit Twente” uitgebracht dat in opdracht van het CVB is samengesteld door de Projectgroep Student en Onderwijs Service Centrum. In mei 2007 heeft het College aan de U-raad ter instemming het reorganisatieplan EMB aangeboden. Voor de definitieve instemming van het onderdeel S&O Service Centrum heeft de U-raad verzocht om een meer uitgewerkt hoofdstuk in dit plan ter behandeling in de oktobercyclus 2007.

In maart 2007 is de kwartiermaker S&O Service Centrum gestart met zijn werkzaamheden met als eerste prioriteit het vormgeven - en het verkrijgen van draagvlak - van een gezamenlijke student- en onderwijsadministratie en vervolgens de inhoud en vormgeving van het gehele S&O Service Centrum. Er is voor de sturing een projectgroep ingesteld met vertegenwoordigers vanuit de faculteiten, de betrokken diensten en de Student Union. Op de hoofdlijnen, zoals de regelgeving en de informatisering, zijn subgroepen benoemd met een taakopdracht. In opdracht van het CvB is een nader onderzoek verricht naar de gewenste en noodzakelijke taakstelling, inhoud en omvang van de huidige Onderwijskundige Dienst dat heeft geresulteerd in een extern onderzoeksrapport (juli 2007).

Er is veel overleg gevoerd, zowel bilateraal als met groepen betrokkenen. Er zijn plenaire bijeenkomsten georganiseerd met de toekomstige medewerkers van het S&O Service Centrum en inhoudelijke werkconferenties met de afzonderlijke onderdelen. Er is een website geopend met de procesvoortgang en de mogelijkheid om te reageren (op deze website zijn ook de opdrachten voor de verschillende project- en werkgroepen te vinden). Dit alles heeft veel input opgeleverd en het resultaat is op hoofdlijnen vastgelegd in dit herziene hoofdstuk van het reorganisatieplan Efficiënte Moderne Bedrijfsvoering.

5.4 Servicecentrum Wetenschappelijke informatievoorziening

Het nieuw te vormen servicecentrum wetenschappelijke inofrmatievoorziening is een voortzetting van de huidige desbetreffende taken en organisatie van de dienst ITBE. In de formatie en taakstelling zul­len geen wijzigingen optreden. Het plan voor het toekomstige servicecentrum voorziet in optimalisatie op diverse deelterreinen. Zo zal dit servicecentrum participeren in projecten gezamenlijk met de an­dere servicecentra waardoor afstemmingsvragen aan de orde zijn. Ook zal het ser­vicecentrum zorg­dragen voor invloed van de gebruikers naar het model en de norm waarmee der­gelijke invloed voor alle servicecentra wordt vormgegeven.

Het servicecentrum kent een verbinding met de directie Strategie en Coördinatie en daarin onder­ge­brach­te informatiemanager. Dit laat onverlet de verantwoordelijkheid van de bibliothecaris (die direc­teur is van het servicecentrum) voor de ontwikkeling van visie en planning van het service­centrum.

Hoofdstuk 6: Facilitair Bedrijf

6.1 Korte beschrijving van de huidige organisatie

Het FB richt zich op de facilitaire ondersteuning van de universiteit. In 1999 is gestart met een or­ga­ni­sa­tiemodel met een frontoffice en een backoffice, onder de naam ‘neusjesmodel’. De frontoffice ver­zorgt de communicatie tussen de gebruikers en bewoners in het gebouw en de backoffice. Zij is het eer­ste aanspreekpunt van het FB en coördineert alle dienst­ver­lening in de gebouwen. Het accent van de backoffice ligt op de regie. De frontoffice coördineert de vra­gen van de klantomgeving en de back­offi­ce vertaalt deze in (met name) extern te verkrijgen dien­sten. De secties Contractering Onderhoud en Contractering Facilities vormen als backoffice de spil tus­sen de Facilitair Managers in de gebouwen en de leveranciers van de uitbestede facilitaire dien­sten.

6.2 Beoogde verandering van de organisatie

Binnen de organisatie van het huidige FB komt de klantwens onvoldoende tot uitdrukking. Er is te veel af­­stand tussen de frontoffice en de backoffice. Door het scheiden van taken en het vasthouden aan de op taakverdeling ingerichte taak/functiebeschrijvingen, door het scheiden van ‘denken’ en ‘doen’ in lijn en staffuncties komt het accent te veel te liggen op het eigen taakgebied. Procedures en con­tro­les moeten binnen het huidige FB worden ingezet om de opgesplitste taken op elkaar af te stem­men. Dit leidt tot problemen zoals moeizame communicatie, complexe besturing, onduidelijke verant­woor­de­lijkheden, lage reactiesnelheid, starheid, gespannen onderlinge relaties, geringe betrokkenheid van me­dewerkers en een gering probleemoplossend vermogen. Om de kwaliteit van de dienst­ver­le­ning van het FB en de centrale rol van de klant daarbinnen weer op peil te brengen is een FB nieuwe stijl no­dig, met een gewijzigde organisatiestructuur. De idee van frontoffice en backoffice blijft wel in stand, maar de nadruk komt op de frontoffice te liggen. Een belangrijk uitgangspunt van de voorgestelde nieu­­we organisatiestructuur is dat de facilitaire producten en diensten integraal aan de klant worden aan­­ge­boden. Dat houdt in dat er sprake is van integrale sturing op die processen, de besluit­vor­mings­lij­nen kort moeten zijn en er voldoende regelvermogen op locatie aanwezig is om de integrale service ook te verlenen. Verantwoordelijkheid nemen en geven is het stuurmiddel in combinatie met heldere af­­spraken en bevoegdheden. De medewerkertevredenheid zal ongetwijfeld toenemen, maar de be­lang­­rijkste toegevoegde waarde is het toegenomen vertrouwen van de faculteiten en diensten in de ver­­beterde kwaliteit van dienstverlening door het FB. De professionele benadering en de dienst­ver­le­nen­­de opstelling.

6.3 Gevolgen voor de organisatie

Alle functies met bijbehorende taken en verantwoordelijkheden die met sturing en management van het huidige FB te maken hebben, komen te vervallen. Daarvoor in de plaats komen cluster­facility­ma­na­­gers (CFM-ers) met nieuwe taak/functieomschrijvingen en competentieprofielen. Op locatie bij de klant komen eerste medewerkers met meer bevoegdheden en regelvermogen. In concreto betekent dit dat de volgende functies komen te vervallen:

·

Hoofd interne dienst

·

Facilitymanager

·

Hoofd contractering facilities

·

Contractmanagers facilities

·

Hoofd onderhoud en contractering

·

Hoofd catering

·

Hoofd transpost

·

Hoofd reserveringsbureau

·

Hoofd archief

·

Huismeester

Voor deze functies komen de functie van CFM-er en de eerste medewerker op locatie in de plaats. Voor de domeinen catering, archief, transpost en reserveringsbureau betekent het dat zij rechtstreeks te ma­ken krijgen met een CFM-er.

In de stafondersteuning zullen werkzaamheden herverdeeld worden en zal een ondersteuning voor be­­leidszaken en voor inkoop/contractering dienen te worden ingericht. In de capaciteitsgroep ge­bou­wen­onderhoud zal onder verantwoordelijkheid van de CFM op een aantal deelgebieden contract­ma­na­gement blijven bestaan vanwege het specifieke karakter en hoge afbreukrisico bij splitsing van deze ge­bieden. Wel zal er op het gebied van Europese aanbesteding en contract­ma­na­gement onder­steu­ning gegeven worden vanuit de staf. Dit uit oogpunt van uniformering in het regis­se­ren van processen.

6.4 Beschrijving van de nieuwe organisatie

De structuur van de organisatie van het FB nieuwe stijl gaat uit van een drie lagenstructuur te weten di­rec­tie (strategisch niveau), clustermanagement op MT-niveau (tactisch) en serviceverlening op loca­tie (operationeel niveau). Deze structuur gaat uit van een goede afstemming tussen directie FB en fa­cul­­teitsbestuur op strategisch niveau, tussen het clustermanagement en (vertegenwoordigers van) fa­cul­teiten op tactisch en operationeel niveau en afstemming met gebruikers/consumenten op ope­ra­tio­neel niveau. Van een complexe organisatie met eenvoudige taken naar een eenvoudige organisatie met complexe taken krijgt gestalte door de verantwoordelijkheid voor de integrale sturing in de lijn te leg­­gen met zo weinig mogelijk stafondersteuning. Naast individuele verantwoordelijkheid wordt met na­me de teamverantwoordelijkheid benadrukt omdat alleen het team voor continuïteit kan zorgdragen. Door uitwisseling van kennis over processen en delen van materiekennis leert men voortdurend van el­kaar en wordt de kennis geborgd c.q. verankerd.

De clusterfacilitymanager (CFM) krijgt een centrale rol in de nieuwe organisatie van het FB. Een CFM met zijn/haar team op locatie(s) is verantwoordelijk voor de dienstverlening aan een groep klanten, het be­heer van de gebouwen waarin haar klanten gehuisvest zijn en de binnen die gebouwen werkzame faci­li­taire medewerkers. De CFM is lid van het MT FB en vervult naast de rol van manager voor een clus­­ter ook de rol van functioneel manager voor een specifiek aandachtsgebied. Te denken valt hierbij aan aandachtsgebieden als catering, schoonmaakonderhoud, kopieergebeuren, bewaking etc.

De organisatie ziet er schematisch als volgt uit:

Er ontstaan vijf clusters er in de nieuwe organisatie.

De p- en f-ondersteuning worden geleverd door de directies FEZ en PA&O. De betrokken mede­werkers worden gedetacheerd bij het FB.

Hoofdstuk 7: Personele gevolgen

In dit hoofdstuk worden de personele gevolgen van de reorganisatie beschreven. Per nieuw or­ga­ni­satieonderdeel wordt daarbij de bezetting beschreven en eventuele overige consequenties. In de slot­paragraaf wordt ingegaan op de sociale gevolgen en de keuzes die het College daarbij op voorhand meegeeft. In de bijlage 2 bij dit reorganisatieplan zijn de formatieoverzichten per 31-12-2005, 01-02-2007 en de toekomstige situatie weergegeven.

7.1 Formatief overzicht Directie Strategie & Coördinatie

In de bijlage wordt de voorziene formatie van de directie Strategie en Coördinatie aan­ge­ge­ven. Er wordt 7,5 fte gereduceerd, de IR functie (1,8fte) wordt verplaatst naar de Directie FEZ en bij het In­novationlab wordt de formatie met 1,6 fte uitgebreid.

De reductie van formatie vindt plaats in de beleidsstaf, informatiemanagement en in de secretariële on­­dersteuning. Deze reductie is mogelijk door het bundelen van capaciteit. Daarnaast zal binnen de af­deling communicatie 2 fte natuurlijk verloop plaatsvinden.

Het formatieoverzicht eenheid secretaris is gekoppeld aan dat van S&C. In de omvang van de formatie vinden geen wijzigingen plaats.

7.3 Formatief overzicht Onderwijs Servicecentrum

De functies die in de nieuwe organisatie voorkomen zijn: dienstdirecteur, afdelingshoofd, se­creta­res­se, teamleider, medewerker studentzaken, ad­ministratief me­de­werker, medewerker frontoffice, mede­wer­ker bestuurlijke infor­ma­tie­voor­ziening, medewerker onderwijsontwikkeling, projectmanager, mede­wer­ker weten­schaps­winkel, studentenpsycholoog, studentendecaan, sportdocent, thea­tertechnicus, communicatiemedewerker en medewerker interne dienst. Bij Sport en Cultuur is 1,2 respectievelijk 1,9 fte niet ingedeeld in een UFO pro­fiel.

Er wordt een besparing van 11,8 fte gerealiseerd door standaardisatie, bundeling van onderwijsonder­steu­­nende activiteiten, verschuiving van taken en het terugbrengen van de overhead. In de huidige formatie van het OWS heeft in de periode tussen 31-12-2005 en 01-02-2007 een toename plaatsgevonden. Die toename is het gevolg van specifieke keuzes die bestuurlijk gemaakt zijn, zoals een groei van de formatie van IO en AO. Deze groeicijfers zijn door het College gehandhaafd omdat zij voortvloeien uit noodzakelijke ontwikkeling van specifieke taken.

De personele situatie bij het Onderwijs Servicecentrum leidt ertoe dat via natuurlijk verloop de noodzakelijke personeelsreductie kan worden gerealiseerd tot 1 januari 2009.

7.4 Formatief overzicht ICTS

De teruggang in formatie wordt behaald door standaardisatie, concentratie en gezamenlijkheid. Bij de be­re­kening is voor werkplekondersteuning een normatieve ratio gebruikt. Op basis van benchmarking met vergelijkbare universiteiten is voor technische faculteiten een ra­tio gehanteerd van 1:100. Voor de niet-technische faculteiten en de ondersteunende eenheden zijn andere ratio’s ge­han­teerd, 1:150 res­pectievelijk 1:200.

De functies (UFO profielen) die in het servicecentrum ICT voorkomen zijn: Dienstdirecteur, Af­de­lings­hoofd, Team­leider, Consultant ICT, Projectmanager, Projectleider, Be­heerder ICT, Ondersteuner ICT, Ont­­wikkelaar ICT, en Staf. De profielen Projectmanager en Projectleider worden altijd gecombineerd met een ander profiel.

De personele, financiële en administratieve ondersteuning zal vanuit de directies FEZ en PA&O wor­den aangeleverd en moet nog nader worden bepaald, maar speelt vanzelfsprekend geen rol in de formatieoverzichten.

In de aanloop naar een personeelsplan voor ICTS zijn de “leerstoel-ICT’ers” nu zeer gedetailleerd in beeld gebracht. Het gaat om 16,5 fte. De ICT-formatie in de Jaarrekening 2005, telt nu daardoor 129 fte.

Tezamen met de per februari 2007 al gerealiseerde na­tuurlijk verloop en het concreet voorspelbare natuurlijk verloop tot 2009, daalt de for­matie ICT-ondersteuners aldus naar 105 in 2009. Deze specifieke situatie leidt ertoe dat bij de vorming van ICTS voor vaste medewerkers kan worden afgezien van gedwongen ontslagen. Wel zullen enkele tijdelijke aanstellingen niet worden verlengd.

De medewerkers die per 1 september overgaan naar ICTS, zullen deels nog niet meteen een definitief takenpakket op een definitieve locatie hebben. Dat heeft meerdere redenen, waaronder:

1.

De overdracht van taken door leerstoel-ICT’ers aan ICTS zal gefaseerd moeten geschieden. Eerst zullen de nieuwe, efficiëntere werkwijzen ontwikkeld en geïmplementeerd moeten worden.

2.

Tiidens het implementatietraject wordt bepaald welke overkoepelende taken vanuit één locatie worden verricht en op welke locatie.

3.

Het Vastgoedplan wordt pas in 2009 voltooid. Hogekamp en Capitool worden dan verlaten. De plaats van een of meer gezamenlijke service-desks van de servicecentra moet nog worden be­zien. Bezien wordt in hoeverre ICTS geheel in het O&O-centrum kan worden gehuisvest.

7.5 Formatief overzicht Facilitair Bedrijf

In § 6.3 staat vermeld welke functies in de nieuwe organisatie komen te vervallen. Sleutel­func­ties in de nieuwe organisatie zijn de clusterfacilitymanager en de eerste medewerker op locatie. Dit zijn nieu­we functies binnen het FB. Medewerkers die nu een functie bekleden, die in de nieuwe orga­nisatie komt te vervallen, kunnen in aanmerking komen voor een nieuwe functie mits zij geschikt zijn.

De formatie wijzigt door de structuurwijziging met 3 fte. Daarnaast wordt een be­spa­ring gerealiseerd binnen de afdeling Transpost van 2,5 fte. Dat heeft te maken met het verminderd aan­tal post­­stukken waardoor het werk is afgenomen. Niet is uit te sluiten dat bij nadere uitwerking van de plan­nen blijkt dat er een hogere besparing mogelijk is, die dan zal leiden tot eventuele reductie met gebruikmaking van het reguliere personeels instrumentarium.

7.6 Samenvatting van de reorganisatie

In onderstaand overzicht worden de sociale gevolgen van de reorganisatie aangegeven. Als gevolg van de reorganisatie is een inkrimping met 47,2 fte voorzien ten opzichte van de formatie per 31-12-2005. Dat betekent dat medewerkers overtollig wor­­den danwel dat hun functie wordt opgeheven, danwel dat de medewerker of functie sinds 2005 al verdween. Uit de formatieoverzichten van 01-02-2007 blijkt dat op diverse plaatsen in de organisatie sinds 2005 zowel krimp als groei hebben plaats­ge­vonden. In de gevallen waarin groei plaatsvond, zoals ten aanzien van het Onderwijs Ser­vice­centrum kan die groei worden begrepen uit aanvullende beleidskeuzes die zijn geaccordeerd door het Col­lege. Zo vond een uitbreiding plaats van medewerkers die werkzaam zijn in het taalcoordinatiepunt vanwege noodzakelijke en weloverwogen uitbreiding van de activiteiten op dit gebied. Ook de uit­brei­dingen voor AO en IO worden verklaard aanvullende beleidskeuzes waarvan de inhoud en conse­quenties niet wijzigen door deze reorganisatie.

Eenheid

Teruggang in fte

Directie Strategie en Coördinatie

7,5

ICT- servicecentrum

22,4

Onderwijsservicecentrum

11,8

Facilitair Bedrijf

5,5

Totaal

47,2

In de komende periode vindt besluitvorming over het reorganisatieplan plaats. De afronding van die be­sluitvorming is voorzien begin mei. Zoals gesteld verschijnt tegelijkertijd met dit reorganisatieplan een personeelsplan. Als gevolg van de uitvoering van dit reorganisatieplan worden functies verplaatst of krijgen een andere inhoud. Niet in alle gevallen zullen medewerkers dan plaatsbaar blijken op nieuwe functies. In dergelijke gevallen dient te worden bezien of en in hoeverre medewerkers met scholing zich alsnog kunnen kwalificeren voor nieuwe taken en/of functies. Het College streeft ernaar om de beperking van de formatie zoveel mogelijk te realiseren via natuurlijk verloop. Verder wordt vaste formatie omgezet in flexibele for­ma­tie. Dat heeft op dit moment geen gevolgen voor mede­werkers, maar wordt op termijn niet uit­gesloten.

De betrokken me­de­wer­kers zullen uiterlijk in juni 2007 bericht ontvangen over hun rechtspositie. Voor de me­de­­werkers die met ontslag bedreigd zijn, zal een maximale in­span­ning worden geleverd om ge­dwong­en ontslag te voorkomen. In de CAO Nederlandse uni­ver­si­teiten is een kader voor sociaal be­leid bij reor­­ganisaties opgenomen. Het College van bestuur overlegt met de vakbonden over een sociaal plan.

Hoofdstuk 8: Financiële gevolgen

8.1 Bezuinigingen

Dit hoofdstuk beschrijft de bezuinigingen bij deze reorganisatie. Het overzicht van bezuinigingen is ont­­leend aan de plannen die per 1 december aan het College zijn gepresenteerd en aanvullende keuzes en overwegingen van het College.

De bezuinigingen worden samengevat in onderstaande tabel en vervolgens in subtabellen nader toegelicht.

De projectplannen zijn in financieel opzicht beoordeeld op kennelijke dubbeltellingen en aanne­melijk­heid en waar nodig gecorrigeerd. In dit stadium worden de genoemde bezuinigings­bedra­gen be­schouwd als een goede indicatie. De inzet was een bezuinigingsindicatie te leveren ten opzichte van het lasten­niveau 2005.

Aanvullende opmerkingen vooraf:

1.

Wanneer meer duidelijkheid bestaat omtrent o.a. de verdeling van de formatievermindering over de leeftijdsgroepen en de regelingen die degenen die met ontslag bedreigd worden kunnen wor­den aangeboden, zal voor de dekking van de reorganisatiekosten een voor­ziening worden ge­vormd. Als reorganisatiekosten zullen uitsluitend worden beschouwd: (i) de salarislasten van personeel dat met ontslag wordt bedreigd én niet meer actief in de orga­ni­satie werkzaam is en (ii) de directe uitgaven die verband houden met ontslag­rege­lingen en out-placement.

2.

Alle overige extra uitgaven die verband houden met EMB worden beschouwd als aanloopkosten die in het reguliere begrotingsproces worden meegenomen. Voorbeelden hiervan zijn aanschaf en im­plementatiekosten van systemen die nodig zijn om standaardisatie /concentratie van activiteiten mo­gelijk te maken, extra opleidingskosten personeel, tijdelijke bovenformatie ten opzichte van de be­oogde eindformatie.

In hoeverre vervolgens extra tijdelijk budget noodzakelijk is wordt beoordeeld in relatie tot de in­te­gra­le begroting van de betreffende dienst.

3.

Wanneer het personeelsplan bekend is kan een nadere concretisering van de realisatie van de be­zuinigingen worden gegeven; hoeveel in welk jaar. Extra, veelal tijdelijke lasten, die evident in het verlengde liggen van EMB zullen in deze presentatie worden meegenomen.

Navolgend wordt per onderdeel de opbouw van deze bedragen gespecificeerd met een beknop­te toe­lich­ting die voor een belangrijk deel is ontleend aan de diverse projectplannen. Een meer uitgebreide toe­lichting treft u daarin aan. Waar afgeweken is van de bezuinigingsindicatie in de projectplannen zal dit worden aangegeven. Voor alle overzichten geldt overigens dat omwille van de herkenbaarheid de be­dragen uit de projectplannen onafgerond zijn overgenomen. Het is niet de bedoeling hiermee een exactheid op k€ 1 te suggereren, dat ligt eerder in de buurt van de k€ 100.

1. Servicecentrum ICT

Toelichting bezuinigingen ICT-S:

·

Campuslicentie k€ 54

Doordat vanaf 2007 MatLab onderdeel wordt van de campuslicentie wordt k€ 54 bespaard.

·

Opheffen decentrale Computerruimten k€ 85 en Serverconsolidatie k€ 100

De­cen­traal wordt een aantal servers gebruikt als print- en file, back-up en mailserver. Het con­so­li­deren van deze servers en het onderbrengen in de centrale computerruimten maakt een jaarlijkse be­zuiniging mogelijk van k€ 100. Rekening houdend met een afschrijvingstermijn van vijf jaar zal deze besparing na 3 tot 5 jaar gerealiseerd worden.

Op korte termijn is sprake van een besparing op huisvestingslasten van k€ 85 door het opheffen van negen decentrale ruimten.

·

DiSC k€ 30

DiSC heeft de werkplekondersteuning extern uitbesteed. In de nieuwe situatie wordt de onder­steu­ning weer intern uitgevoerd, waardoor de contractkosten van k€ 30 komen te vervallen.

·

IT-shop, Contract MB k€ --

In het projectplan is een besparing opgevoerd van k€ 100 in verband met het vervallen van het ex­ploi­tatietekort van de IT-shop. Deze bezuiniging is niet overgenomen omdat het een sa­ne­rings­be­zuiniging betreft: het opheffen van een tekort levert geen middelen op die vervolgens vrij besteed­baar zijn.

Verder was sprake van het vervallen van een ondersteuningscontract tussen ITBE met MB van k€ 40. Veranderingen in de inzet voor ondersteuning zijn onder personeel opgenomen, hier is dus sprake van een dubbeltelling.

·

Optimaliseren computer en practicumzalen k€ 123

Verwacht wordt dat studenten meer en meer gebruik zullen maken van notebooks en dat daardoor ca. 350 pc’s in de pc-zalen minder opgesteld behoeven te worden in de pc-zalen.

·

Autonome daling hardware prijzen k€ 481 en Gezamenlijke inkoop k€ 160

In het projectplan is onder de noemer gezamenlijke inkoop van apparatuur een besparing opge­no­men van k€ 641. In het reorganisatieplan zijn de twee effecten die hiervoor de basis vormen apart op­ge­nomen: (i) De prijzen van computerhardware zijn vanaf 2004 autonoom (en waarschijnlijk door con­centratie van inkoop binnen de faculteiten) gedaald met ca. 15%. Uitgaande van de aantallen en prijzen uit het projectplan zou dit een besparing opleveren van k€ 481. (ii) Door deze hardware op UT-niveau te gaan inkopen wordt rekening gehouden met een aanvullende besparing van k€ 160.

·

Personeel; korte termijn Werkplekondersteuning en Back Office k€ 1.378

De huidige ICT-ondersteuning is gefragmenteerd georganiseerd binnen ITBE en faculteiten en werkt volgens verschillende protocollen. Met name door concentratie van de ICT-ondersteuning in het ICT-servicentrum en standaardisatie van processen wordt rekening gehouden met een vermindering van de personele inzet met ca. 22 fte, dit is een besparing van k€ 1.378. In § 10.3 van het projectplan is een uitgebreide toelichting opgenomen.

·

Personeel; lange termijn Systeem en netwerkbeheer en Systeemontwikkeling k€ PM

In het projectplan is aangegeven dat door standaardisatie op lange termijn op Systeemontwikkeling be­sparingen van 5 à 10 fte mogelijk zijn. De ideevorming hieromtrent was nog in een dermate pril sta­dium dat deze mogelijk vooralsnog PM is aangehouden.

2. Onderwijsservicecentrum (OSC)

De bezuiniging binnen Onderwijsservicecentrum (OSC) wordt met name bereikt door het gezamenlijk vormgeven van ondersteunende taken. Hierdoor wordt de bestaande capaciteit met ca. 12 fte terug­ge­bracht tot 100 fte, een bezuiniging van k€ 700.

In het projectplan wordt uitgegaan van een vermindering van de totale formatie met 19,4 fte, in het reor­ganisatieplan is dit ca 8 fte lager, namelijk 11,8 fte: In het projectplan was nog geen rekening ge­houden met Sport/cultuur en Student Union. Vervolgens is in het onderhavige reorganisatieplan een meer gedegen afstemming plaatsgevonden met faculteiten. Daarnaast zijn na 2005 inmiddels nadere af­spraken gemaakt die leidden tot een verfdere formatietoename (extra taken ook in de eindsituatie). E.e.a. betekent dat er beduidend minder bezuinigd wordt op dit onderdeel dan in het projectplan was voorzien.

3. Facilitair Bedrijf

Door FB zijn enkele bezuinigingsposten genoemd die niet zijn overgenomen. Dit betreft:

·

vermindering personeelszaken (k€ 17), automatisering (k€23), UT-Catering (k€ 300), warme dranken (k€ 100). Deze posten hebben betrekking op andere bezuinigingsoperaties (zoals ICTS) en Sanering UT-Catering. Daarnast zijn meerdere posten komen te vervallen i.v.m. de door­ge­voer­de structuur­wijziging. Deze posten betreffen Facilities (k€ 10) en Reserveringsbureau k€ 55).

·

Archivering k€ 50

Door verdere digitalisering van het centrale archief is er effectief minder opslagruimte benodigd. De be­sparing betreft dus minder huisvestingslasten.

·

Transpost k€ 140

Door de digitale communicatie worden steeds minder papieren poststukken verzonden waardoor een vermindering van 2,5 fte binnen de groep mogelijk is, een bezuiniging van k€ 140. In het projectplan is abusievelijk uitgegaan van te lage tarieven.

·

Onderwijsruimten k€ 500 (verhoogde taakstelling)

Uit een bezettingsonderzoek (eind 2005) rond het gebruik van onderwijszalen (poolzalen en facultaire onderwijszalen) is naar voren gekomen dat meerdere zalen een zeer laag rende­ment kennen. Het totale gemiddelde rendement ligt op ca. 16%. Hier dient dus een forse efficiëncyslag gemaakt te worden. Deze operatie zal dus beduidend meer moeten opleveren dan de eerste indicatie van FB (k€ 150). Hierbij zal ook gekeken worden naar het gebruik en de effecten van facultaire “jaargangzalen”. Vooralsnog wordt uitgegaan van een forse sanering van het aantal zalen. Dit zal direct leiden tot lagere huisvestingslasten. Daarnaast zal dan ook de benodigde capaciteit voor ondersteuning van dergelijke zalen naar beneden kunnen worden bijgesteld (minder kosten Interne Dienst en eventueel Reserveringsbureau).

·

Repro k€ 50

Nieuwe (lagere) contractafspraken met Xerox (eerder Océ). Besparingsbedrag betreft in­schatting van FB en is gezien de zeer korte vergelijkbare termijn nog niet te onderbouwen. Besparings­be­drag moet zich nog uitwijzen.

·

Formatievermindering/interne dienst k€ 165

Door de voorziene structuurwijziging is met name de formatie van de Interne dienst beduidend anders ingericht dan in het oorspronkelijke FB-plan. De totale verwachte formatie-teruggang t.g.v. de structuurwijziging wordt ingeschat op 3 fte.

·

Evenementenbeleid k€ 100 (aanvulling op FB-voorstel)

Evenementen beter gaan monitoren d.w.z. ze moeten een duidelijke meerwaarde hebben voor de UT (financieel of promotioneel). Criteria dienen in dit kader nog verder uitgewerkt te worden. Indien evenementen niet aan dergelijke criteria voldoen, dan evenementen ook niet meer ter hand nemen. Voorzien wordt dat het aantal activiteiten/evenementen zal afnemen en dat daardoor de benodigde capaciteit naar beneden kan worden bijgesteld.

·

Pm-posten (aanvulling op FB-voorstel)

Door FB wordt aangegeven dat door kritischer kijken naar bestaande contracten, bepaalde voor­zie­ningen/wensen kunnen vervallen c.q. naar beneden kunnen worden bijgesteld. Daarnaast zal er kri­tisch gekeken worden naar het energiebeheer en verhuur van UT-ruimtes aan derden. Voor­noem­de posten zullen leiden tot lastenverlichtingen (danwel extra opbrengsten binnen REH). Er wor­den echter geen harde budgetten vrijgespeeld die elders weer kunnen worden ingezet. E.e.a. leidt tot een algemene lastenverlichting binnen het primaire proces.

4. Strategie en Coördinatie

Toelichting bezuinigingen Strategie en Coördinatie

·

Staf k€ 255

Beleidsmedewerkers van DUB (ABZ), DiSC, ITBE en BC worden opgenomen in de Beleidsstaf van de Concerndirectie Strategie en Coördinatie. Het aantal beleidsmedewerkers zal met 3,0 fte worden verminderd tot 11,5 fte, een bezuiniging van k€ 255

·

Communicatie k€ 80

(Uit­voerende) Communicatiemedewerkers van BC worden opgenomen in de afdeling Com­muni­ca­tie. Het aantal beleidsmedewerkers zal met 2,0 fte worden verminderd tot 21,5 fte (via natuurlijk verloop), een bezuiniging van k€ 80. Daarnaast komt een communicatie-adviseur te vervallen (0,6 fte; k€ 80)

·

Communicatie materieel budget k€ 200

In het projectplan is indicatief aangegeven dat op het materiële communicatiebudget k€ 100 kan worden bezuinigd. In het reorganisatieplan is deze taakstelling op k€ 200 gesteld. Dit wordt mogelijk geacht door naast het budget van de huidige dienst BC tevens ook de decentrale voor­lich­tingsbudgetten in de bezuinigingsopdracht te betrekken.

·

Secretariële ondersteuning k€ 45

Aanvullend aan het projectplan wordt uitgegaan van een reductie van 1,3 fte secretariële on­der­steu­ning, op grond van de concentratie en de vermindering van stafmedewerkers, een bezuiniging van k€ 45.

·

Informatiemanagement k€ 86

Aanvullend aan het projectplan wordt uitgegaan van een reductie van 1,0 fte informatie­mana­ge­ment medewerkers, een bezuiniging van k€ 86.

·

Innovationlab extra baten k€ 100, uitbreiding k€ -136

Aanvullend aan het projectplan wordt uitgegaan van een taakstellende verbetering van de exploitatie van Innovationlab. In 2007 is in de Ontwerpbegroting een TCO van k€ 295 opgenomen voor de bekostiging van Directie en Liaisonfunctie HTT. Op grond van de verwachting dat een deel van deze kosten toegerekend kan worden aan extern te verwerven middelen is een taakstelling opgenomen van k€ 100 extra baten.

Hiertegenover staat de (deels voorgenomen) uitbreiding van de inzet t.b.v. Innovationlab met ten opzichte van 2005 met 1,6 fte, een negatieve bezuiniging (= extra lasten) van k€ 136.

·

Overig Faculty Club k€ --

In de specificatie is een vermindering van 1 fte opgenomen in verband met de pensionering van een medewerker. Dit levert echter geen bezuiniging op aangezien de betreffende medewerker extern wordt bekostigd.

Op basis van de discussie met u over de verdere detaillering van de kosten van de reorganisatie doen wij een notitie inzake de berekening van de te verwachten reorganisatiekosten toekomen. Het gaat hier­bij om de kosten van het Sociaal Plan en van de projectorganisatie alsmede de aanloopkosten. Bij de berekening zijn wij uitgegaan van de beschikbare cijfers. Daar waar geen cijfers voorhanden wa­ren, zijn schattingen gemaakt. Uit de bijlage, §1 blijkt dat de reorganisatie- en aanloopkosten ad M€ 4,1 reeds in de aanloopfase worden terugverdiend.

Zoals te verwachten was en ook uit de toelichting in bijlage 1, §1e blijkt worden de bezuinigingen niet volledig met ingang van het jaar 2008 gehaald. Desalniettemin zullen de beschikbare middelen voor het primaire proces wel met ingang van 2008 met M€ 5 worden verhoogd. Het verschil zal worden gehaald uit de algemene bedrijfsreserve, zie bijlage 1, §2.

De algemene bedrijfsreserve (stand per 31/12/2005 M€ 53) is door de positieve resultaten van de afgelopen jaren zodanig toegenomen dat een te verwachten onttrekking van M€ 4,7 tot 2010 alleszins verantwoord is, ook qua financiering.

In deze notitie worden de reorganisatiekosten nader toegelicht. Tevens wordt aangegeven op welke termijn de bezuinigingen worden “terugverdiend”. Zie bijlage 1a voor een specificatie van de hieronder genoemde bedragen.

8.2 Reorganisatie uitgaven

Reorganisatiekosten

Reorganisatieplan (15-2-2007): “Als reorganisatiekosten zullen uitsluitend worden beschouwd: (i) de salarislasten van personeel dat met ontslag wordt bedreigd én niet meer actief in de organisatie werkzaam is en (ii) de directe uitgaven die verband houden met ontslagregelingen en out-placement. Deze voorziening betreft tevens de kosten voor de inzet van adviseurs tijdens de voorbereiding van de nieuwe organisatie.”

·

De verdeling van de formatievermindering over de leeftijdsgroepen en de regelingen die degenen die met ontslag bedreigd worden kunnen worden aangeboden zijn nog onderwerp van nader over­leg en onderzoek. Op basis van de huidige personeelslplannen kan nu een meer onder­bouw­de inschatting gemaakt worden van het Sociaal Plan-deel van de reorganisatiekosten. In dit sta­dium wordt als kosten meegenomen een gemiddeld jaarsalaris per vervallen fte. Zoals uit de stuk­ken blijkt kan de formatie voor meerdere onderdelen via natuurlijk verloop (over de planperiode) ver­lopen. Voorzichtigheidshalve is een kleine saneringsomvang nog aangehouden. In dit stadium wordt een indicatie gegeven van ongeveer M€ 0,7 (bijlage 1a, A).

·

De kosten van de Projectorganisatie (projectleider, externe adviseurs, materiële lasten) be­droegen in 2006 M€ 0,4 en worden voor 2007 begroot op M€ 0,7. In totaal gedurende de aan­loop­periode M€ 1,1. (bijlage 1a, B).

Geconstateerd wordt dat de reorganisatie veel extra overleg met de betrokken partijen met zich mee­brengt. Omdat dit zittend personeel betreft waar geen extra out of pocket kosten aan ver­bon­den zijn wordt deze overlegtijd niet meegerekend.

De totale reorganisatiekosten zullen dus naar verwachting maximaal M€ 1,8 bedragen.

Aanloopkosten

Reorganisatieplan (15-2-2007): “Alle overige extra uitgaven die verband houden met de operatie wor­den beschouwd als aanloopkosten die in het reguliere begrotingsproces worden meegenomen. Voor­beelden hiervan zijn aanschaf en implementatiekosten van systemen die nodig zijn om standaar­disa­tie /concentratie van activiteiten mogelijk te maken, extra opleidingskosten personeel, tijdelijke boven­for­matie ten opzichte van de beoogde eindformatie. In hoeverre vervolgens extra tijdelijk budget nood­zakelijk is wordt beoordeeld in relatie tot de integrale begroting van de betreffende dienst.”

De totale aanloopkosten bedragen naar verwachting M€ 0,6 (bijlage 1a, C).

De getallen genoemd in de rapporten van ICTS en OCS zijn onderwerp van nader onderzoek ge­weest.

Conclusie is dat systeemaanpassingen ten behoeve van de nieuwe organisatie van werkzaamheden bin­nen ICTS en OCS grotendeels wordt uitgevoerd door zittend personeel. De benodigde extra tijde­lijke ondersteuning zal naar verwachting beperkt kunnen blijven tot k€ 150.

Huisvestingskosten zijn verwerkt in de reguliere exploitatie en leiden dus niet tot extra kosten, Directe ver­huiskosten van ICTS en OCS personeel worden ingeschat op k€ 60, nieuwe balies en overige spe­cifieke inrichtingskosten op k€ 100, kleine bouwkundige aanpassingen om bestaande ruimtes geschikt te maken voor het nieuwe gebruik k€ 150, overige kosten zoals communicatiekosten, aanpassing Websites, briefpapier k€ 40. Tot slot wordt rekening gehouden met k€ 100 voor onvoorziene uitgaven binnen alle bezuinigingsgebieden.

Bezuinigingen in de aanloopperiode

Een onderbouwde inschatting van het tempo waarmee de bezuiniging gerealiseerd zullen worden kan in dit stadium nog niet gegeven worden. FEZ heeft een voorlopige eerste inschatting opgesteld, die naarmate meer bekend wordt over met name het personeelsplan ongetwijfeld de komende periode bijgesteld zal worden. Per onderdeel is van de afzonderlijke bezuinigingsposten het verwachte verloop voor de komende jaren in beeld gebracht. Indien in de aangeleverde plannen geen indicatie hierover is opgenomen, heeft FEZ een realisatieprognose hierop losgelaten. Eventuele bezuinigingen op huisvestingslasten zijn voor wat betreft de realisatie bij alle posten opgenomen in 2010. Dit omdat de vrijkomende ruimtes eerst een andere bestemming/functie dienen te hebben voordat de bezuiniging als gerealiseerd kan worden beschouwd. Voor overige posten is veelal een geleidelijke schaal ge­hanteerd voor de realisatie van het bezuinigingsbedrag.

Op grond van deze inschatting bedraagt de cumulatieve bezuiniging over de aanloopperiode 2007 t/m 2009 M€ 6,0.

Samenvattend

De totale verwachte reorganisatiekosten bedragen:

·

Reorganisatiekosten, Sociaal Plan M€ 0.7

·

Reorganisatiekosten, Projectorganisatie M€ 1,1

·

Aanloopkosten M€ 0,6

Totaal M€ 2,4

Op basis van de huidige inzichten zal al in de aanloopperiode per saldo sprake zijn van een bezuiniging, namelijk M€ 6,0 – M€ 2,4 = M€ 3,6.

8.3 Aanvulling middelen exploitatie

In de aanloopperiode blijft de realisatie van de bezuingingen achter bij de bezuinigingstaakstelling in de steady state.

Om de investering in het primair proces van M€ 5 al vanaf 2008 mogelijk te maken zal in de aanloopfase het manco aan middelen via onttrekkingen uit de reserves worden aangevuld. Mogelijk ten overvloede wordt opgemerkt dat dit een op zichzelf staande beslissing is die geen rol speelt in de vergelijking van de reorganisatie- en aanloopkosten versus structurele bezuiniging.

Bijlage 1a

Opmerking t.a.v. de in het Projectplan OSC opgenomen investering van M€ 2,0.

In het bedrag van M€ 2,0 door de Projectgroep OSC rekening gehouden met enkele posten die naar mening van het college te ruim zijn ingeschat.

·

Herschikking huisvesting M€ 1,4: Dit betreft de stichtingskosten van een centrale balie en een viertal steunpunten. Dit is onjuist omdat in de eerste plaats door het college niet wordt voorzien in specifieke nieuwbouw t.b.v. onderdelen van het OSC, ten tweede is het niet juist investeringen in gebouwen op te nemen als uitgaven in 1 jaar. Bij de inschatting van de aanloopkosten in bovenstaande tabel wordt uitgegaan van de situatie dat reguliere kabinetten gebruikt worden, eventueel beperkt bouwkundig aangepast. Wel is rekening gehouden met een reëel bedrag voor de productie van specifiek meubilair, zoals balies helpdesks.

·

Investering in apparatuur, werkplekken M€ 0,2: de normale kantoorinrichting en apparatuur maken onderdeel uit van de reguliere exploitatielasten.

·

Scholings- en herplaatsingskosten M€ 0,2: scholingskosten van zittende personeel maken in principe deel uit van de reguliere exploitatielasten, tenzij ze significant hoger zijn dan normaal. Hier wordt echter niet van uitgegaan. Scholings- en herplaatsingskosten van met ontslag bedreigd personeel zijn onderdeel van de reorganisatiekosten onder A.

·

Kosten kwartiermaker M€ 0,15; zie post B.

·

Kwaliteitszorgsysteem M€ 0,05: Behoort tot de reguliere exploitatielasten.

Bijlage 2: overzichten per nieuw organisatieonderdeel

Strategie & Coördinatie

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Huidige situatie

 

31-12-2005

01-02-2007

 

Nieuwe situatie

 

 dienst

functie

fte

fte

 

Management

fte

BC

02.04.Medew audiovisuele techn (vervaardiging) 1

2,0

2,0

 

03.08.20.Secretaresse 2

4,5

 

03.01.Administrateur

0,7

 

 

07.11.10.Secretaris 1

0,6

 

03.02.Administratief medewerker

0,9

0,9

 

07.02.10.Beleidsdirecteur 1

1,0

 

03.08.Secretaresse

2,4

1,0

 

07.11.30.Secretaris 3

0,8

 

06.01.Beheerder ICT

0,8

0,8

 

 

6,9

 

07.02.Beleidsdirecteur

1,0

 

 

 

 

 

07.13.Teamleider

1,9

1,6

 

Afdeling Communicatie

fte

 

09.01.Communicatieadviseur

7,0

10,4

 

02.04.20.Medewerker audiovisuele technieken (vervaardiging) 2

1,0

 

09.02.Communicatiemedewerker

7,2

7,7

 

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,9

 

09.03.40.Redacteur 4

0,8

0,8

 

03.08.20.Secretaresse 2

1,0

 

 

 

 

 

06.01.40.Beheerder ICT 4

0,8

 

 

24,9

25,3

 

07.13.40.Teamleider 4

1,6

 

 

 

 

 

09.01.10.Communicatieadviseur 1

2,0

DISC

07.03.Beleidsmedewerker 3

1,0

1,0

 

09.01.20.Communicatieadviseur 2

1,8

 

 

1

1

 

09.01.30.Communicatieadviseur 3

4,8

 

 

 

 

 

09.02.10.Communicatiemedewerker 1

4,8

ITBE

beleidsmedewerker

1,5

1,5

 

09.02.20.Communicatiemedewerker 2

1,8

 

Informatiemanagement

3,0

3,0

 

09.03.40.Redacteur 4

0,8

 

 

4,5

4,5

 

 

21,5

 

 

 

 

 

 

 

DUB

02.17.Coörd. Ext. Samenwerking

 

1,0

 

Beleidsstaf

fte

 

03.08.Secretaresse 2

6,8

4,2

 

Beleidsmedewerker / jurist

9,6

 

05.03.Facilitair accountmanager

 

0,2

 

Vacature

2

 

07.02.Beleidsdirecteur

1,0

1,0

 

 

11,6

 

07.03.Beleidsmedewerker

4,6

8,6

 

 

 

 

07.07.Directeur dienst

1,0

1,0

 

Innovationlab

fte

 

07.08.Jurist

1,8

1,8

 

02.17.10.Coördinator externe samenwerking 1

1,0

 

07.09.Projectleider

 

1,0

 

05.03.20.Facilitair accountmanager 2

0,2

 

 

 

 

 

07.09.30.Projectleider 3

1

 

09.01.Communicatieadviseur

0,6

 

 

07.03.20.Beleidsmedewerker 2

1

 

 

15,8

18,8

 

07.08.10.Jurist 1

1,0

 

 

 

 

 

09.01.30.Communicatieadviseur 3

0,6

 

Natuurlijk verloop

5,0

5,0

 

 

4,8

 

 

 

 

 

 

 

 

Verschil 2005-2007

7,9

 

 

VGD

fte

 

 

 

 

 

07.02.20.Beleidsdirecteur 2

1,0

 

 

 

 

 

 

1,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Informatiemanagement

fte

 

 

 

 

 

Informatiemanagement

2

 

 

 

 

 

Vacature

2

 

 

59,1

54,6

 

Totaal Strategie & Coördinatie

47,8

Eenheid Secretaris

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Huidige situatie

 

31-12-2005

01-02-2007

 

Nieuwe situatie

 

 

 

functie

fte

fte

 

Management

 

fte

DUB

03.05.Intern accountant

6,6

8,6

 

 

07.02.10.Beleidsdirecteur 1

1,0

 

03.08.Secretaresse

4,1

4,1

 

 

 

1,0

 

07.02.Beleidsdirecteur

1,0

1,0

 

 

 

 

 

07.11.Secretaris

1,6

3,1

 

OA

 

fte

 

12.07.Pedel

0,5

0,5

 

 

03.05.10.Intern accountant 1

1,6

 

 

 

 

 

 

03.05.10.Intern accountant 1

 

 

 

 

 

 

 

03.05.30.Intern accountant 3

0,7

 

 

 

 

 

 

03.05.40.Intern accountant 4

6,3

 

 

 

 

 

 

 

8,6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Secr CVB + Griffie

 

fte

 

 

 

 

 

 

07.11.30.Secretaris 3

1,6

 

 

 

 

 

 

03.08.20.Secretaresse 2

4,9

 

 

 

 

 

 

12.07.10.Pedel

0,5

 

 

 

 

 

 

 

7

 

 

13,8

17,3

 

Totaal Eenheid Secretaris

 

16,6

ICT-Servicecentrum

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Management

31-12-2005

01-02-2007

 

Nieuwe situatie

 

 

functie

fte

fte

 

Management

fte

ITBE

Staf&overhead (naar rato)

5,00

5,00

 

Directeur

1,0

Totaal Management

5,00

5,00

 

Staf & overhead

5,0

 

 

 

 

 

 

6,00

 

 

 

 

 

 

 

ICT-groepen

 

 

 

Locaties (plaatsing evolueert tijdens de implementatie)

Fac

functie

fte

fte

 

02.10.20.Onderwijs-/Onderzoeksmedewerker 2

1,00

MB

06.01.40.Beheerder ICT 4

2,92

3,00

 

03.08.30.Secretaresse 3

1,08

MB

06.01.50 Beheerder ICT 5

0,40

0,40

 

06.01.10.Beheerder ICT 1

4,82

MB

06.04.20.Ontwikkelaar ICT 2

1,78

 

 

06.01.20.Beheerder ICT 2

6,00

MB

06.04.50.Ontwikkelaar ICT 5

1,00

1,00

 

06.01.30.Beheerder ICT 3

22,40

MB

07.13.10.Teamleider 1

1,00

1,00

 

06.01.40.Beheerder ICT 4

15,98

MB

 

7,10

5,40

 

06.01.50 Beheerder ICT 5

6,40

 

 

 

 

 

06.02.20.Consultant 2

2,87

Fac

functie

fte

fte

 

06.02.30.Consultant 3

1,00

CTW

02.10.40.Onderwijs-/Onderzoeksmedewerker 4

0,50

 

 

06.03.30.Ondersteuner ICT 3

4,00

CTW

02.13.20.Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O 2

0,50

0,50

 

06.03.40.Ondersteuner ICT 4

1,00

CTW

06.01.20.Beheerder ICT 2

1,00

1,00

 

06.03.50.Ondersteuner ICT 5

2,84

CTW

06.01.30.Beheerder ICT 3

3,59

3,19

 

06.04.20.Ontwikkelaar ICT 2

1,00

CTW

06.01.40.Beheerder ICT 4

1,30

1,30

 

06.04.30.Ontwikkelaar ICT 3

4,53

CTW

06.01.50.Beheerder ICT 5

2,00

2,00

 

06.04.40.Ontwikkelaar ICT 4

3,84

CTW

06.04.40.Ontwikkelaar ICT 4

1,00

1,00

 

06.04.50.Ontwikkelaar ICT 5

3,00

CTW

 

9,89

8,99

 

06.05.20.Operator 2

1,05

 

 

 

 

 

07.01.10.Afdelingshoofd 1

3,60

Fac

functie

fte

fte

 

07.01.20.Afdelingshoofd 2

1,00

EWI

02.10.20.Onderwijs-/Onderzoeksmedewerker 2

1,00

1,00

 

07.09.10.Projectleider 1

8,84

EWI

02.13.10.Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O 1

0,40

0,40

 

07.13.10.Teamleider 1

1,00

EWI

02.13.20.Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O 2

1,65

1,65

 

07.13.20.Teamleider 2

1,00

EWI

02.13.30.Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O 3

1,15

1,15

 

11.02.30.Projectmanager 3

2,00

EWI

02.14.10.Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel V 1

0,10

0,10

 

 

100,25

EWI

02.14.20.Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel V 2

0,20

0,20

 

 

 

EWI

02.14.30.Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel V 3

0,20

0,20

 

 

 

EWI

03.08.30.Secretaresse 3

0,24

0,24

 

 

 

EWI

06.01.10.Beheerder ICT 1

2,00

2,00

 

 

 

EWI

06.01.20.Beheerder ICT 2

2,00

2,00

 

 

 

EWI

06.01.30.Beheerder ICT 3

11,00

11,00

 

 

 

EWI

06.01.40.Beheerder ICT 4

0,84

0,84

 

 

 

EWI

06.03.30.Ondersteuner ICT 3

1,00

1,00

 

 

 

EWI

06.04.30.Ontwikkelaar ICT 3

0,95

0,00

 

 

 

EWI

07.01.10.Afdelingshoofd 1

0,60

0,60

 

 

 

EWI

 

23,33

22,38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fac

functie

fte

fte

 

 

 

GW

06.01.10.Beheerder ICT 1

1,00

1,00

 

 

 

GW

06.01.30.Beheerder ICT 3

0,86

1,00

 

 

 

GW

06.01.40.Beheerder ICT 4

1,00

1,00

 

 

 

GW

06.01.50.Beheerder ICT 5

2,00

2,00

 

 

 

GW

 

4,86

5,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fac

functie

fte

fte

 

 

 

TNW

02.13.30.Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O 3

0,50

0,50

 

 

 

TNW

06.01.20.Beheerder ICT 2

2,00

2,00

 

 

 

TNW

06.01.30.Beheerder ICT 3

3,00

3,00

 

 

 

TNW

06.01.40.Beheerder ICT 4

4,24

3,32

 

 

 

TNW

06.03.30.Ondersteuner ICT 3

1,00

1,00

 

 

 

TNW

07.01.30.Afdelingshoofd 3

1,00

1,00

 

 

 

TNW

Overige leerstoel-ICT'ers, verdeeld over vele personen,

3,33

3,33

 

 

 

TNW

 

15,07

14,15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dienst

functie

fte

fte

 

 

 

ITBE/I&A

06.02.20.Consultant 2

2,97

2,87

 

 

 

ITBE/I&A

06.02.30.Consultant 3

1,00

1,00

 

 

 

ITBE/I&A

06.03.30.Ondersteuner ICT 3

2,00

2,00

 

 

 

ITBE/I&A

06.04.20.Ontwikkelaar ICT 2

1,00

1,00

 

 

 

ITBE/I&A

06.04.30.Ontwikkelaar ICT 3

4,37

4,53

 

 

 

ITBE/I&A

06.04.40.Ontwikkelaar ICT 4

2,84

2,84

 

 

 

ITBE/I&A

06.04.50.Ontwikkelaar ICT 5

2,00

2,00

 

 

 

ITBE/I&A

07.01.10.Afdelingshoofd 1

1,00

1,00

 

 

 

ITBE/I&A

07.09.10.Projectleider 1

4,00

3,84

 

 

 

ITBE/I&A

11.02.30.Projectmanager 3

1,00

1,00

 

 

 

ITBE/I&A

88.10.00.Niet ingedeeld OBP

0,05

 

 

 

 

ITBE/I&A

 

22,23

22,08

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dienst

functie

fte

fte

 

 

 

ITBE/T&S

06.01.10.Beheerder ICT 1

1,82

1,82

 

 

 

ITBE/T&S

06.01.20.Beheerder ICT 2

1,00

1,00

 

 

 

ITBE/T&S

06.01.30.Beheerder ICT 3

6,58

7,00

 

 

 

ITBE/T&S

06.01.40.Beheerder ICT 4

2,25

2,00

 

 

 

ITBE/T&S

06.01.50.Beheerder ICT 5

2,00

2,00

 

 

 

ITBE/T&S

06.05.20.Operator 2

1,05

2,05

 

 

 

ITBE/T&S

07.01.10.Afdelingshoofd 1

1,00

1,00

 

 

 

ITBE/T&S

07.09.10.Projectleider 1

4,43

5,00

 

 

 

ITBE/T&S

11.02.30.Projectmanager 3

1,00

1,00

 

 

 

ITBE/T&S

 

21,13

22,87

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dienst

functie

fte

fte

 

 

 

ITBE/W&G

03.08.30.Secretaresse 3

0,84

0,84

 

 

 

ITBE/W&G

05.04.20.Inkoopmedewerker 2

0,45

 

 

 

 

ITBE/W&G

05.05.20.Inkoper 2

0,25

 

 

 

 

ITBE/W&G

06.01.30.Beheerder ICT 3

2,42

2,00

 

 

 

ITBE/W&G

06.01.40.Beheerder ICT 4

5,84

5,84

 

 

 

ITBE/W&G

06.01.50.Beheerder ICT 5

0,17

0,00

 

 

 

ITBE/W&G

06.03.40.Ondersteuner ICT 4

3,34

1,00

 

 

 

ITBE/W&G

06.03.50.Ondersteuner ICT 5

4,71

4,16

 

 

 

ITBE/W&G

07.01.10.Afdelingshoofd 1

1,00

1,00

 

 

 

ITBE/W&G

07.13.20.Teamleider 2

1,00

1,00

 

 

 

ITBE/W&G

 

20,01

15,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TOTAAL ICTS

128,61

120,86

 

 

106,25

Onderwijs Service Centrum

 

 

 

 

 

 

 

 

31-12-2005

01-02-2007

 

 

 

 

Huidige Situatie

 

 

 

 

Nieuwe situatie

 

Management

Functie

 

fte

 

Management

 

fte

DISC-BUREAU

07.02.20.Beleidsdirecteur 2

1,00

1,00

 

 

Dienstdirecteur

1,0

DISC-BUREAU

03.01.40.Administrateur 4

0,50

0,50

 

 

Secretariaat

2,0

ITBE-staf

03.08.30.Secretaresse 3

0,89

0,89

 

 

 

 

ITBE-staf

03.08.30.Secretaresse 3

0,63

0,63

 

 

 

 

 

 

3,02

3,02

 

 

totaal management

3,0

 

 

 

 

 

 

 

 

OSC - Afdeling studentenvoorzieningen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

fte

 

 

 

 

 

 

07.01.20.Afdelingshoofd 2/studentenpsycholoog

0,9

 

 

 

 

 

 

 

0,9

 

 

 

 

 

 

 

 

Wetenschapswinkel

 

 

 

 

Wetenschapswinkel

 

fte

DISC-B/WEWI

coordinator wetenschapswinkel

0,47

0,47

 

 

coordinator wetenschapswinkel: vacature

0,47

DISC-B/WEWI

02.07.20.Medewerker wetenschapswinkel 2

0,42

0,42

 

 

02.07.20.Medewerker wetenschapswinkel 2

0,4

DISC-B/WEWI

03.08.30.Secretaresse 3

0,53

0,53

 

 

03.08.30.Secretaresse 3

0,5

 

 

1,42

1,42

 

 

 

1,4

 

 

 

 

 

 

 

 

Studentenpastoraat

 

 

 

 

Studentenpastoraat

 

fte

DISC-B/SPE

03.08.40.Secretaresse 4

0,53

0,53

 

 

03.08.40.Secretaresse 4

0,5

 

 

0,53

0,53

 

 

 

0,5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Studentenbegeleiding/CVA/Infotheek

 

 

 

 

Studentenbegeleiding/CVA/Infotheek

 

fte

DISC-SB/BSD

03.08.30.Secretaresse 3

0,55

0,55

 

 

03.08.30.Secretaresse 3

1,1

DISC-SB/BSD

03.08.30.Secretaresse 3

0,53

0,53

 

 

10.06.10.Studentendecaan 1

1,8

DISC-SB/BSD

10.06.10.Studentendecaan 1

0,74

0,74

 

 

03.08.30.Secretaresse 3

0,8

DISC-SB/BSD

10.06.10.Studentendecaan 1

0,50

0,50

 

 

07.03.50.Beleidsmedewerker 5

0,6

DISC-SB/BSD

10.06.10.Studentendecaan 1

0,61

0,61

 

 

10.07.10.Studentenpsycholoog 1

1,8

DISC-SB/BSP

03.08.30.Secretaresse 3

0,84

0,84

 

 

10.07.20.Studentenpsycholoog 2

0,7

DISC-SB/BSP

07.01.20.Afdelingshoofd 2

0,95

0,95

 

 

Voorzitter cva

0,5

DISC-SB/BSP

07.03.50.Beleidsmedewerker 5

0,58

0,58

 

 

03.01.40. Administrateur 1

0,8

DISC-SB/BSP

10.07.10.Studentenpsycholoog 1

0,42

0,42

 

 

03.08.30. Secretaresse 3

1,0

DISC-SB/BSP

10.07.10.Studentenpsycholoog 1

0,53

0,53

 

 

 

9,1

DISC-SB/BSP

10.07.10.Studentenpsycholoog 1

0,84

0,84

 

 

 

 

DISC-SB/BSP

10.07.20.Studentenpsycholoog 2

0,63

0,63

 

 

 

 

DISC-SB/CVA

03.01.40.Administrateur 4

0,84

0,84

 

 

 

 

DISC-SB/CVA

03.08.30.Secretaresse 3

1,00

1,00

 

 

 

 

DISC-BUREAU

voorzitter CVA

0,47

0,47

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10,03

10,03

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11,98

11,98

 

 

totaal afdeling studentenvoorzieningen

11,9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

OSC - Afdeling sport en cultuur

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

fte

 

 

 

 

 

 

07.01.20 Afdelingshoofd 2

 

 

 

 

 

 

 

concrete invulling vergt nader overleg; geen formatieophoging

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sport

 

 

 

 

Sport

 

fte

DISC-SPC

07.01.20.Afdelingshoofd 2

1,00

1,00

 

 

07.01.20.Afdelingshoofd 2

1,0

DISC-SPC

03.02.10.Administratief medewerker 1

1,00

1,00

 

 

03.02.10.Administratief medewerker 1

1,0

DISC-SPC

03.08.40.Secretaresse 4

0,53

0,53

 

 

03.08.40.Secretaresse 4

0,5

DISC-SPC

05.01.20.Beheertechnicus 2

1,00

1,00

 

 

05.01.20.Beheertechnicus 2

1,0

DISC-SPC

05.10.20.Medewerker interne dienst 2

1,00

1,00

 

 

05.10.20.Medewerker interne dienst 2

1,8

DISC-SPC

05.10.20.Medewerker interne dienst 2

0,84

0,84

 

 

10.04.10.Sportdocent 1

2,0

DISC-SPC

07.13.30.Teamleider 3

0,66

0,66

 

 

10.04.20.Sportdocent 2

5,4

DISC-SPC

10.04.10.Sportdocent 1

1,00

1,00

 

 

10.04.30.Sportdocent 3

0,6

DISC-SPC

10.04.10.Sportdocent 1

1,00

1,00

 

 

88.12.00.Instructeur

1,0

DISC-SPC

10.04.20.Sportdocent 2

0,84

0,84

 

 

07.13.30.Teamleider 3

0,66

DISC-SPC

10.04.20.Sportdocent 2

0,87

0,87

 

 

 

 

DISC-SPC

10.04.20.Sportdocent 2

1,00

1,00

 

 

 

15,0

DISC-SPC

10.04.20.Sportdocent 2

1,00

1,00

 

 

 

 

DISC-SPC

10.04.20.Sportdocent 2

0,45

0,45

 

 

 

 

 

vacature sportdocent 2

1,18

1,18

 

 

 

 

DISC-SPC

10.04.30.Sportdocent 3

0,11

0,11

 

 

 

 

DISC-SPC

10.04.30.Sportdocent 3

0,13

0,13

 

 

 

 

DISC-SPC

10.04.30.Sportdocent 3

0,13

0,13

 

 

 

 

DISC-SPC

10.04.30.Sportdocent 3

0,07

0,07

 

 

 

 

DISC-SPC

10.04.30.Sportdocent 3

0,11

0,11

 

 

 

 

DISC-SPC

10.04.30.Sportdocent 3

0,01

0,01

 

 

 

 

DISC-SPC

10.04.30.Sportdocent 3

0,04

0,04

 

 

 

 

DISC-SPC

88.12.00.Instructeur

0,11

0,11

 

 

 

 

DISC-SPC

88.12.00.Instructeur

0,58

0,58

 

 

 

 

DISC-SPC

88.12.00.Instructeur

0,16

0,16

 

 

 

 

DISC-SPC

88.12.00.Instructeur

0,16

0,16

 

 

 

 

 

 

14,96

14,96

 

 

 

 

Cultuur

 

 

 

 

Cultuur

 

fte

DISC-VC

07.01.20.Afdelingshoofd 2

1,00

1,00

 

 

07.01.20.Afdelingshoofd 2

1,0

DISC-VC

03.08.40.Secretaresse 4

0,74

0,74

 

 

03.08.40.Secretaresse 4

0,7

DISC-VC

09.02.20.Communicatiemedewerker 2

0,63

0,63

 

 

09.02.20.Communicatiemedewerker 2

3,0

DISC-VC

09.02.20.Communicatiemedewerker 2

0,53

0,53

 

 

12.10.10.Theathertechnicus 1

2,0

DISC-VC

09.02.20.Communicatiemedewerker 2

0,84

0,84

 

 

05.07.10.Logistiek medewerker

0,6

DISC-VC

09.02.20.Communicatiemedewerker 2

1,00

1,00

 

 

88.12.00.Instructeur

1,2

DISC-VC

12.10.10.Theathertechnicus 1

1,00

1,00

 

 

 

8,5

DISC-VC

12.10.10.Theathertechnicus 1

1,00

1,00

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,14

0,14

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,11

0,11

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,12

0,12

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,13

0,13

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,08

0,08

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,17

0,17

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,09

0,09

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,07

0,07

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,63

0,63

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,11

0,11

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,09

0,09

 

 

 

 

DISC-VC

88.12.00.Instructeur

0,09

0,09

 

 

 

 

 

 

8,57

8,57

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23,5

23,5

 

 

totaal afdeling sport en cultuur

23,5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Student Union

 

 

 

 

Student Union

 

fte

DISC-B/SU

03.08.20.Secretaresse 2

0,95

0,95

 

 

03.08.20.Secretaresse 2

0,9

DISC-B/SU

03.08.30.Secretaresse 3

1,00

1,00

 

 

03.08.30.Secretaresse 3

1,0

DISC-B/SU

05.11.30.Medewerker restauratieve voorzieningen 3

 

0,79

 

 

vacature: Medewerker restauratieve voorzieningen 3

0,8

DISC-B/SU

secretaresse

 

1,00

 

 

vacature: secretaresse

1,0

DISC-B/SU

manager bedrijfsvoering

 

0,80

 

 

vacature manager bedrijfsvoering

0,8

DISC-B/SU

09.02.20.Communicatiemedewerker 2

0,63

0,63

 

 

09.02.20.Communicatiemedewerker 2

0,6

 

 

2,58

5,17

 

 

 

5,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

OSC - Afd. studenten en onderwijsadm.

 

 

 

 

Eenheid

Functie

 

fte

 

Afdeling studenten en onderwijsadministratie

 

fte

BBT-BOO

03.02.10.Administratief medewerker 1

1,00

1,00

 

 

07.01.30. Afdelingshoofd 3

0,5

BBT-BOO

03.02.10.Administratief medewerker 1

 

1,00

 

 

 

0,5

BBT-BOO

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,84

0,84

 

 

 

 

BBT-BOO

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,42

0,42

 

Studie en onderwijsadministratie

 

fte

BBT-BOO

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,42

0,42

 

 

07.13.20.Teamleider 2

0,5

BBT-BOO

03.02.10.Administratief medewerker 1

1,00

1,00

 

 

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

5,0

BBT-BOO

03.08.20.Secretaresse 2

0,40

0,40

 

 

03.02.10 Administratief medewerker 1

6,0

BBT-BOO

07.13.30.Teamleider 3

0,84

0,84

 

 

03.08.30. Secretaresse 3

1,5

 

 

4,93

5,93

 

 

 

13,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

informatievoorziening student en onderwijs

 

fte

CTW-BOO

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,70

0,70

 

 

07.13.20.Teamleider 2

0,5

CTW-BOO

10.02.10.Medewerker studentenzaken 1

1,00

1,00

 

 

05.19.20 Medewerker frontoffice 2

4,0

CTW-BOO

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,84

0,84

 

 

03.07.20 Medew Bestuurlijke Informatievoorz 2

2,5

CTW-BOO

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,63

0,63

 

 

 

7,0

CTW-BOO

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,50

0,50

 

 

 

 

 

 

3,67

3,67

 

Studentadministratie

 

fte

 

 

 

 

 

 

07.13.20. Teamleider 2

0,5

 

 

 

 

 

 

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

2,5

 

 

 

 

 

 

03.02.10. Administratief Medewerker 1

3,0

 

 

 

 

 

 

diplomawaardeerder (vacature)

1,0

 

 

 

 

 

 

10.01.10. Medewerker bureau buitenland 1

1,0

 

 

 

 

 

 

10.01.20. Medewerker bureau buitenland 2 (vac)

1,0

EWI-BFD

03.01.40.Administrateur 4

0,63

0,63

 

 

03.01.30. Administrateur 3

1,0

EWI-BOZ

07.01.40.Afdelingshoofd 4

0,74

0,74

 

 

 

10,0

EWI-BOZ

03.02.20.Administratief medewerker 2

0,42

0,42

 

 

 

 

EWI-BOZ

05.19.20.Mdw frontoffice 2

 

0,84

 

 

 

 

EWI-BOZ

05.19.20.Mdw frontoffice 2

 

1,00

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,67

0,67

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,63

0,63

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,63

0,63

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

1,00

 

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

1,00

 

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,55

 

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,55

 

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,63

 

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

1,00

1,00

 

 

 

 

EWI-BOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,63

0,63

 

 

 

 

 

 

9,09

7,20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GW-OSC

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,84

0,84

 

 

 

 

GW-OSC

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,84

0,84

 

 

 

 

GW-OSC

03.02.10.Administratief medewerker 1

1,00

1,00

 

 

 

 

GW-OSC

03.02.10.Administratief medewerker 1

1,00

1,00

 

 

 

 

GW-OSC

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,84

0,84

 

 

 

 

GW-OSC

03.02.10.Administratief medewerker 1

1,00

1,00

 

 

 

 

GW-OSC

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,50

0,50

 

 

 

 

GW-OSC

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,63

0,63

 

 

 

 

GW-OSC

03.08.20.Secretaresse 2

1,00

1,00

 

 

 

 

GW-OSC

03.08.30.Secretaresse 3

0,84

0,84

 

 

 

 

GW-OSC

06.03.40.Ondersteuner ICT 4

0,42

0,42

 

 

 

 

 

 

8,92

8,92

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TNW-BOOZ

03.02.10.Administratief medewerker 1

 

0,63

 

 

 

 

TNW-BOOZ

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,84

0,84

 

 

 

 

TNW-BOOZ

03.02.10.Administratief medewerker 1

1,00

1,00

 

 

 

 

TNW-BOOZ

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,42

0,42

 

 

 

 

TNW-BOOZ

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,74

0,74

 

 

 

 

TNW-BOOZ

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,84

0,84

 

 

 

 

TNW-BOOZ

03.02.20.Administratief medewerker 2

0,53

0,53

 

 

 

 

TNW-BOOZ

03.08.30.Secretaresse 3

 

0,53

 

 

 

 

TNW-BOOZ

07.01.40.Afdelingshoofd 4

1,00

1,00

 

 

 

 

TNW-BOOZ

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,20

1,00

 

 

 

 

 

 

5,57

7,53

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DISC-SSC/AO

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,84

0,84

 

 

 

 

DISC-SSC/CSA

03.02.10.Administratief medewerker 1

0,63

0,63

 

 

 

 

DISC-SSC/CSA

03.06.40.Medewerker administratieve processen en systemen 4

1,00

1,00

 

 

 

 

DISC-SSC/CSA

03.07.30.Medewerker bestuurlijke informatievoorziening 3

0,63

0,63

 

 

 

 

DISC-SSC/CSA

05.19.10.Mdw frontoffice 1

0,84

0,84

 

 

 

 

DISC-SSC/CSA

05.19.20.Mdw frontoffice 2

0,79

0,79

 

 

 

 

DISC-SSC/CSA

07.01.20.Afdelingshoofd 2

1,00

1,00

 

 

 

 

DISC-SSC/CSA

07.13.20.Teamleider 2

1,00

1,00

 

 

 

 

DISC-SSC/CSA

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,84

0,84

 

 

 

 

DISC-SSC/CSA

vacature mw. studentzaken

0,21

0,21

 

 

 

 

DISC-SSC/IO

03.01.30.Administrateur 3

1,00

1,00

 

 

 

 

DISC-SSC/IO

03.08.30.Secretaresse 3

0,84

0,84

 

 

 

 

DISC-SSC/IO

05.19.20.Mdw frontoffice 2

0,53

0,53

 

 

 

 

DISC-SSC/IO

05.19.20.Mdw frontoffice 2

0,53

0,53

 

 

 

 

DISC-SSC/IO

07.01.20.Afdelingshoofd 2

1,00

1,00

 

 

 

 

DISC-SSC/IO

10.01.10.Medewerker bureau buitenland 1

1,00

1,00

 

 

 

 

 

10.01.10.Medewerker bureau buitenland 1

 

1,00

 

 

 

 

 

diploma waardeerder

 

1,00

 

 

 

 

 

 

12,68

14,68

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ITBE-OD

11.02.30.Projectmanager 3

1,00

1,00

 

 

 

 

ITBE-OD

10.02.30.Medewerker studentenzaken 3

0,42

0,42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

46,29

49,35

 

Totaal Afdeling studenten en onderwijsadministratie

30,5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

OSC - Afd. Onderwijs kwaliteit en innovatie

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

fte

 

 

 

 

 

 

07.01.10.Afdelingshoofd 1

1,0

 

 

 

 

 

 

02.06.10.Medewerker onderwijsontwikkeling 1

7,5

 

 

 

 

 

 

02.06.20.Medewerker onderwijsontwikkeling 2

3,1

 

 

 

 

 

 

03.07.20.Medewerker bestuurlijke informatievoorziening 2

0,7

 

 

 

 

 

 

02.06.30.Medewerker onderwijsontwikkeling 3

1,0

ITBE-OD

02.06.10.Medewerker onderwijsontwikkeling 1

1,00

1,00

 

 

11.02.20.Projectmanager 2

2,0

ITBE-OD

02.06.10.Medewerker onderwijsontwikkeling 1

0,84

0,84

 

 

 

 

ITBE-OD

02.06.10.Medewerker onderwijsontwikkeling 1

0,84

0,84

 

 

 

15,3

ITBE-OD

02.06.10.Medewerker onderwijsontwikkeling 1

1,00

1,00

 

 

 

 

ITBE-OD

02.06.10.Medewerker onderwijsontwikkeling 1

1,00

1,00

 

 

1fte formatie naar Strategie en Coordinatie

1

ITBE-OD

02.06.10.Medewerker onderwijsontwikkeling 1

1,00

1,00

 

 

 

 

ITBE-OD

02.06.10.Medewerker onderwijsontwikkeling 1

0,84

0,84

 

 

 

14,3

ITBE-OD

02.06.10.Medewerker onderwijsontwikkeling 1

1,00

1,00

 

 

 

 

ITBE-OD

07.01.10.Afdelingshoofd 1

1,00

1,00

 

 

 

 

ITBE-OD

02.06.20.Medewerker onderwijsontwikkeling 2

0,84

0,84

 

 

 

 

ITBE-OD

02.06.20.Medewerker onderwijsontwikkeling 2

0,63

0,63

 

 

 

 

ITBE-OD

03.07.20.Medewerker bestuurlijke informatievoorziening 2

0,74

0,74

 

 

 

 

ITBE-OD

02.06.20.Medewerker onderwijsontwikkeling 2

0,95

0,95

 

 

 

 

ITBE-OD

vacature

1,00

1,00

 

 

 

 

ITBE-OD

11.02.20.Projectmanager 2

1,00

1,00

 

 

 

 

ITBE-OD

02.06.30.Medewerker onderwijsontwikkeling 3

1,00

1,00

 

 

 

 

ITBE-OD

02.06.30.Medewerker onderwijsontwikkeling 3

0,80

 

 

 

 

 

ITBE-OD

02.06.20.Medewerker onderwijsontwikkeling 2

0,63

0,63

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16,11

15,31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Taalcoordinatiepunt

 

 

 

Taalcoordinatiepunt

 

fte

ITBE-OD

02.19.30.Vaardigheidsdocent 3

 

0,63

 

 

02.19.20.Vaardigheidsdocent 2

0,8

ITBE-OD

08.05.08.Opleider 3

 

0,42

 

 

02.19.30.Vaardigheidsdocent 3

0,6

ITBE-OD

02.06.20.Medewerker onderwijsontwikkeling 2

 

0,84

 

 

Secretaresse

0,6

ITBE-OD

vervanger

 

 

 

 

08.05.08.Opleider 3

0,4

ITBE-OD

02.19.20.Vaardigheidsdocent 2

 

0,84

 

 

02.06.20.Medewerker onderwijsontwikkeling 2

0,8

ITBE-OD

secretaresse

 

0,63

 

 

 

3,3

 

 

 

3,37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16,11

18,68

 

Totaal Afdeling onderwijs kwaliteit en innovatie

17,6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Totaal

103,43

111,68

 

TOTAAL OSC

91,7

 

 

 

 

 

 

nog niet benoemde functies

8,25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

eindformatie OSC

99,9

Facilitair Bedrijf

 

 

 

 

 

 

 

31-12-2005

1-2-2007

 

 

 

1-1-2008

functie

fte

fte

 

cluster Horst

Functies

fte

03.01.Administrateur

3,0

2,0

 

 

CFM

1

03.02.Administratief medewerker

2,1

3,1

 

 

Facilitaire teamleider ID

1

03.03.Archiefmedewerker

7,1

7,2

 

 

ID medewerkers

6,5

03.04.Controller

1,0

1,0

 

 

beveilingsmedewerkers

12,23

03.06.Medewerker adm.proc./systemen

 

1,0

 

 

 

 

03.08.Secretaresse

3,8

3,3

 

totaal

 

20,73

04.01.Arbo- en Milieucoördinator

1,0

 

 

 

 

 

05.02.Beveiligingsmedewerker

12,2

12,2

 

cluster Hooc

Functies

fte

05.03.Facilitair accountmanager

4,1

3,6

 

 

CFM

1

05.06.Kok

6,6

5,6

 

 

Facilitaire teamleider (ID)

1

05.07.Logistiek medewerker

8,8

9,8

 

 

ID medewerkers

7,9

05.08.Medewerker contractmanagement

5,8

5,8

 

totaal

 

9,9

05.10.Medewerker interne dienst

19,5

16,5

 

 

 

 

05.11.Medewerker restauratieve voorzieningen

28,5

26,3

 

Cluster Kantoor

Functies

fte

05.12.Operationeel technicus

2,6

1,6

 

 

CFM

1

05.13.Portier/Receptionist/Telefonist

10,2

10,6

 

 

Facilitaire teamleider (ID)

1,5

05.16.Technisch facilitair bestandsbeheerder

1,0

1,0

 

 

ID medewerkers

5,29

05.19.Mdw frontoffice

5,7

5,8

 

 

teamleider transpost

1

07.01.Afdelingshoofd

6,1

6,2

 

 

logistiek medewerker

7,29

07.07.Directeur dienst

1,0

1,0

 

 

secretaresse

0,4

07.09..Projectleider

3,0

3,0

 

 

teamleider archivering/auditor

1

07.10.Projectmanager

4,0

2,0

 

 

archiefmedewerker

8,18

07.13.Teamleider

5,0

5,0

 

totaal

 

25,66

08.04.P&O-adviseur

1,6

1,4

 

 

 

 

88.10.Niet ingedeeld OBP

2,4

1,4

 

Cluster Woon / Leef

Functies

fte

 

 

 

 

 

CFM

1

 

 

 

 

 

Facilitaire teamleider (ID)

1

 

 

 

 

 

ID medewerkers

7,1

 

 

 

 

 

teamleider bur. reserveringen

1

 

 

 

 

 

med.frontoffice

5,82

 

 

 

 

 

projectleider evenementen

1

 

 

 

 

totaal

 

16,92

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cluster Techniek

Functies

fte

 

 

 

 

 

CFM

1

 

 

 

 

 

medewerker contractman.

3,6

 

 

 

 

 

projectleider

1

 

 

 

 

 

overig

0,4

 

 

 

 

totaal

 

6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Management/staf

Functies

fte

 

 

 

 

 

directeur dienst

1

 

 

 

 

 

beleid/inkoop/contractering

2,5

 

 

 

 

 

controller

1

 

 

 

 

 

administrateur

1,5

 

 

 

 

 

mw. adm. Processen

0,5

 

 

 

 

 

P&O adviseur

1

 

 

 

 

 

secretaresse

1,8

 

 

 

 

 

Personeelsass.

0,4

 

 

 

 

 

adm. Medewerker

1,6

 

 

 

 

 

arbo en milieu coordinator

0,4

 

 

 

 

*

Projectmedewerker opleidingen

1,6

 

 

 

 

totaal

 

13,3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Overig

Functies

fte

 

 

 

 

VGD

projectmanager

2

 

 

 

 

 

projectleider

1

 

 

 

 

 

administrateur

1

 

 

 

 

 

overig

1,5

 

 

 

 

Catering

secretaresse

0,63

 

 

 

 

 

kok

5,6

 

 

 

 

 

mw.restauratieve voorz.

24,88

 

 

 

 

 

adm.medewerker

1

 

 

 

 

 

teamleider

3

 

 

 

 

totaal

 

40,61

Totaal FB

146,1

136,5

 

 

 

133,1

*Projectmedewerkers tbv aanloop/implementatie nieuwe structuur (t/m 31-12-2010)